83
внутреннего кадрового резерва предприятия. По данным предприятия,
ежегодно на несвоевременности заполнения вакансий предприятие теряет от
0,5 до 5% годового объема товарной продукции. Для расчетов примем
значение показателя - 1,5% от среднегодового объема выпуска продукции. В
данном случае используем значение объема выпуска за 2015 год.
Затраты на формирование кадрового резерва предприятия включают в
себя: разработку соответствующей документации (должностных инструкций
работникам службы управления персонала), формирование специальной
программы (начальников кадровой службы) и т.п.
Общие затраты могут составить – 243,016 тыс. руб. (средние расходы на
оплату труда пяти работников кадровой службы в течение 6 месяцев).
Прирост выпуска продукции, который предприятие теряет в результате
ежегодного высвобождения рабочих мест (из расчета 1,5% потерь) составит –
129255 тыс. руб.*1,5% = 1938,375 тыс руб.
Экономический эффект будет заключаться в разнице экономии и затрат
на внедрение мероприятия:
Э = Эз-Зм, где
Эз – экономия затрат предприятия,
Зм – затраты на внедрение мероприятия
Э = 1938,375-243,016 = 1695,359 тыс руб.
Несомненно, формирование кадрового резерва требует согласованных
действий отдела персонала и руководителей, а также поддержки со стороны
первого руководителя. Но результаты того стоят: повышается "кадровая
безопасность" компании — появляется возможность предупреждать нехватку
84
квалифицированных менеджеров на управленческие должности. Существенно
повышается мотивация, растет понимание того, что сделать карьеру в
компании реально, если эффективно работать и развиваться.
2. Разработка и внедрение автоматизированной системы
информационного обеспечения кадрового менеджмента. Как было выявлено в
ходе проведения анализа, на предприятии увеличивается доля вновь принятых
работников, увольняющихся с предприятия после или в течение
испытательного срока (в пределах года). Это является следствием того, что
при приеме на работу (а вернее в процессе отбора) было сделано неверное
заключение о параметрах кандидата. В результате предприятие несет потери,
связанные с дополнительным отбором, а учитывая, что на предприятии резерв
ведется неэффективно, такой процесс приходится повторять полностью.
Автоматизированная система "Кадры" экономит рабочее время
кадровых работников, и позволяет быстрее осуществлять оформление
документации и передачу информации по каналам коммуникации внутри
организации. Также проектируемые мероприятия повлияют на изменение
общего коэффициента текучести и на уровень прибыли (через увеличение
объема реализации продукции)
Влияние на общие экономические результаты предприятия может быть
выявлено следующим образом: за счет внедрения мероприятий и сокращения
текучести кадров повысится производительность труда и сократятся потери
рабочего времени. В среднем показатель производительности труда может
увеличиться на 15-20%.
При уровне показателя производительности труда 585,204 тыс. руб./чел.
и увеличении его на 15% производительность труда с учетом снижения потерь
рабочего времени составит:
585,204+15% = 672,985 тыс. руб./чел
Если принять, что численность персонала стабилизирована, а кадровый
резерв позволит заполнять вакансии образованные естественным путем (за
85
счет выхода на пенсию, смерти и пр.), а также в процессе обязательного
обновления коллектива, то объем произведенной продукции составит:
672,985*314 = 211317,164 тыс. руб.,
что на 27563,264 тыс. руб. больше, чем в 2014году.
Коэффициент соотношения реализованной и произведенной продукции
на 2014г составлял:
186180,8/183753,9 = 1,013.
При новой производительности объем реализованной продукции
составит:
211317,164*1.013 = 214108 тыс. руб.
Себестоимость реализованной продукции увеличится на сумму затрат.
необходимых для проведения мероприятий. Себестоимость в 2015г
составляла: 153220,0 тыс. руб.
При внедрении мероприятий себестоимость реализованной продукции
составит:
243,013+153220,0 = 153463,013 тыс. руб.
Прибыль составит:
214108-153463,013 = 60644,987 тыс. руб.
Как можно видеть, прибыль от внедрения проектируемых мероприятий
увеличится на 97,2% (60644,987/30755), что говорит о значительной
86
эффективности предлагаемых мероприятий.
Уровень текучести может быть снижен за счет использования
внутренних источников набора, поскольку при использовании кадрового
резерва большая часть вакансий может быть заполнена собственными
работниками.
Коэффициент текучести на 2015г составил 0,042.
При 50% заполняемости вакансий собственными источниками и
снижении увольнения вновь набранных работников за счет
совершенствования методики отбора, коэффициент текучести составит:
(3+7+6)-18/314 = 0,0064.
Как можно видеть, текучесть персонала снизится на 85%, за счет
внутренних перемещений (при помощи кадрового резерва).
Проектируемые мероприятия (помимо выявленного влияния на
показатели) необходимы предприятию в перспективе, поскольку создание
собственного резерва за счет уже работающих кадров более эффективно, чем
просто наем на рынке рабочей силы необходимых единиц. В этом случае
предприятие заранее имеет возможность обучить работников, которые из
резерва могут поступить на ту должность, которая без дополнительного
обучения им недоступна, а обучение в момент поступления не предполагается.
Кроме того, использование кадрового резерва позволят более
оптимально формировать коллектив и на стадии отбора уменьшить риск
возникновения конфликтов в группах.
Расчет экономической эффективности внедрения системы "1С: кадровое
обеспечение".
По оценкам российских экспертов (в частности компании,
производящей программное обеспечение систем 1С) на предприятии с
численностью персонала до 500 чел (уровень исследуемого предприятия ЗАО
“Ростовхлеб”) использование автоматизированной системы "Кадры" заменяет
87
труд трех кадровых работников в течение года, в чьи функции входит
оформление документации при приеме и увольнении работников.
Таким образом, можно в качестве экономии определить средства на
сумму средней заработной платы 2 инспекторов кадровой службы (с
высвобождением данных сотрудников), а также среднегодовая стоимость
потерь рабочего времени еще 1 сотрудников (без высвобождения последних).
Среднегодовая стоимость потерь рабочего времени может быть
определена по следующим данным.
В среднем за год оборот по приему составляет 30-40 человек (включая
внутренние переводы). На оформление документов по приему в среднем
тратится от 3х до 30 часов рабочего времени инспектора по кадрам (включая
работу по формированию информации о вакансиях, анализ анкет, их
обработка). При средней месячной заработной плате работников кадровой
службы 8400 руб. потери рабочего времени в денежном выражении составят
(при 8-часовом рабочем дне и 24 рабочих дней в месяц):
Стоимость 1 часа рабочего времени кадрового инспектора 8429/24/8 =
33,48 руб. Примем, что на оформление документации одного работника
тратится 25 часа рабочего времени.
Таким образом, стоимость потерь рабочего времени на оформление
документов по приему-увольнению составляют:
33,48*25*40 = 53,392 тыс. руб.
Данная сумма скрыта в затратах на существование системы
документооборота и документационного обеспечения деятельности
предприятия и не может быть выявлена прямым способом. Поэтому данная
сумма будет использована нами в качестве средств, сэкономленных при
88
установке автоматизированной системы кадрового управления.
Затраты на внедрение системы "Кадры" включают в себя:
Стоимость программного продукта – 16 тыс. руб.
Стоимость ежегодной оплаты прав на использование установленного
продукта владельцу и стоимость гарантийного обслуживания – 5,6 тыс. руб.
Расходы на обучение персонала кадровых служб работе с программой
составят: 1,7 тыс. руб. на 1 чел. При среднесписочной численности работников
кадрового отдела предприятия 5 человек, затраты составят:
1,7*5 = 8,5 тыс. руб.
Обучение осуществляется по графику в течение пяти дней по 2 часа в
день. Таким образом, общие потери рабочего времени, занятого на обучение
составит:
2*5*5 = 50 часов.
При стоимости часа рабочего времени работника кадровых служб 33,48
руб. общие расходы предприятия составят:
33,48*50 = 1674 руб.
Таким образом, общие расходы на внедрение данного программного
продукта составят:
16+5,6+8,5+1,674 = 31,774 тыс. руб.
Экономический эффект будет заключаться в разнице экономии и затрат
89
на внедрение мероприятия:
Э = Эз-Зм, где
Эз – экономия затрат предприятия,
Зм – затраты на внедрение мероприятия
Э = 53,392 -31,774 = 21,618 тыс. руб.
Таким образом, внедрение автоматизированной кадровой системы уже
на первом этапе позволят получить экономический эффект в виде экономии
затрат предприятия на документальное обеспечение работы по приему
персонала. Эффект от внедрения автоматизированной системы ориентирован
на перспективу, поскольку кроме оформления документации и передачи
информации она имеет множество возможностей (которые также можно
увеличивать при помощи модернизации оборудования и модификации
программного обеспечения), которые позволят более качественно выполнять
функции, имеющие отношение к управлению персоналом.
Таким образом, расчет экономической эффективности нескольких
мероприятий, из предлагаемых в рамках данного дипломного проекта,
позволяет говорить об экономической обоснованности предложений. Кроме
того, следует отметить, что совершенствование отдельных элементов
кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и
повысит производительность труда как основной фактор экономического
развития производственного предприятия.
90
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведенного исследования необходимо сделать
следующие выводы.
В последнее время все большее количество руководителей осознают
важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о
том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может
принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких
принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему
управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое
сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной
системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного
управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе
кадрового менеджмента.
В современной литературе нет четкого определения кадрового
менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент – это новая
парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения
ценности человеческих ресурсов. Другие авторы полагают, что кадровый
менеджмент – это один из элементов комплексной деятельности по
управлению персоналом организации в части формирования кадрового
потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают
работников как главный актив предприятия, его основную ценность и
предполагают использование связанных с этим методов управления. Однако
для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих
технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными
методами управления персоналом и методологией управления человеческими
ресурсами в известной степени носит теоретический характер.
В п.1.2 проведен обзор различных точек зрения на формирование
процесса кадрового менеджмента и на его состав. Обобщив различные
трактовки данного процесса и его этапов, было выделено 9 основных
91
элементов кадрового менеджмента, которые необходимы современному
предприятия для обеспечения целостного и оптимального управленческого
воздействия.
В главе 2 на основе информации о деятельности предприятия-объекта
исследования была сделана оценка эффективности его функционирования с
точки зрения управления кадрами.
Проведенный в п.2.1 анализ производственно-хозяйственной
деятельности предприятия позволяет говорить о том, что ЗАО “Ростовхлеб”
на сегодняшний день является одним из наиболее стабильно работающих
хлебопекарных предприятий Ростовской области. Предприятие производит
широкую номенклатуру хлебобулочной продукции, что позволяет занять ему
все ниши на целевом рынке комплексный экономический анализ показал, что
предприятие имеет в настоящий момент неустойчивый экономический рост,
характеризующийся недостаточно привлекательной динамикой технико-
экономических показателей. Предприятие, обладая достаточным уровнем
ресурсов, не умеет их оптимально разместить и распределить таким образом,
чтобы поддерживать достаточный уровень финансово-экономической
устойчивости. Ему необходимы меры по повышению устойчивости и
улучшению финансово-экономического состояния, особенно
ориентированные на перспективу.
Поскольку для современного предприятия персонал является одним из
важнейших факторов производства, можно говорить о важности вопросов
управления кадрами в целях повышения эффективности деятельности
предприятия. Поэтому в п.2.2 представлены результаты анализа организации
кадрового менеджмента на ЗАО “Ростовхлеб”.
Все вопросы, связанные с кадровым управлением, относятся к
компетенции отдела кадров предприятия. Никаких заместителей генерального
директора, отвечающих на вопросы кадрового управления нет. Отдел кадров
на исследуемом предприятии функционирует по традиционной схеме и его
организационная структура типична для предприятий промышленности.
92
Отдел кадров представляет собой устойчивую линейно-функциональную
структуру, когда все работники отдела прямо подчинены руководителю.
Несмотря на небольшой штат отдела, объем выполняемых функций кадровой
работы очень велик, а загруженность всех работников отдела максимальна.
Кроме того, в других подразделениях многие управленцы выполняют функции
кадрового управления, часто дублируя друг друга. Было выявлено, что
кадровое управление на ЗАО “Ростовхлеб” не систематизировано и не
структурировано, хотя фрагментарно формализовано.
На основании выводов, сделанных в п. 1.2, выделено 6 этапов кадрового
менеджмента. Планирование потребности в персонале (по количеству и
профессиональному составу) осуществляется на ЗАО “Ростовхлеб” на
основании системы специальных нормативов, разработанных на этапе
организации производства и ввода в производство тех или иных видов
оборудования. Выявление потребности предприятия в необходимых кадрах
выявляется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год
(квартал) с фактическим штатным расписанием текущего (отчетного года или
квартала).
Была исследована качественная структура персонала и выявлено, что
происходит старение персонала. Это в перспективе (при неучете данного
фактора) может привести к ухудшение структуры персонала и снижению его
развития. На предприятии учет выбытия персонала по причинам возраста не
ведется, а количество работников-пенсионеров увеличивается, что ведет к
снижению обновляемости кадров и уменьшению мотивации к развитию
работников. представляется, что для повышения эффективности
планирования кадров на предприятии необходимо строго контролировать
возрастную структуру персонала и не позволять значительного увеличения
доли работников возрастных групп (в среднем на предприятии 27% - это
работники старше 60 лет).
Таким образом, текущее планирование – организовано эффективно;