13
всем должностям;
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из
резерва, созданного в ходе набора;
4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной
платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в
организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что
ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную
оценку;
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,
требующимся для эффективного выполнения работы;
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов
перемещения работников на должности с большой или меньшей
ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения
на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения
договоры найма;
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по
службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и
повышение эффективности труда руководящих кадров.
Можно распределить этапы по отдельным управленческим функциям.
Так первый этап (планирование трудовых ресурсов) является ни чем
иным как функцией планирования.
Потребность в персонале, его численности на различных предприятиях
или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую ими
продукцию, производимые работы или услуги. Процесс планирования
включает в себя три этапа: оценка наличных трудовых ресурсов, оценка
будущих потребностей, разработка программы развития трудовых ресурсов.
Одна из главных задач кадрового планирования – обеспечение рабочих
14
мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического и
технологического обновления производства.
Планирование численности кадров предполагает ее расчет на основе
полной трудоемкости, т.е. подсчета численности необходимого количества
рабочих различных специальностей, способных выполнить весь объем работ
производственной программы. Далее определяется необходимое число
специалистов, служащих и управленцев по видам трудоемкости и нормам
обслуживания и управляемости.
Численность основных рабочих определяется исходя из плановой или
фактической трудоемкости. Исходя из норм обслуживания и числа рабочих
мест, определяется численность вспомогательных рабочих.
На нормируемых работах применяется метод расчета трудоемкости.
Численность определяется делением установленного объема работ в нормо-
часах на полезный фонд времени одного работающего (в часах) и на процент
выполнения норм. При планировании, среднесписочной численности
рабочих-сдельщиков (Чсд) используется формула
Чсд = Тт.пл.сд / (Фвр.пл × Квн.пл) (человек), (1)
где Тт.пл.сд – плановая технологическая трудоемкость сдельных работ,
нормо-час;
Фвр.пл – плановое число часов работы одного среднесписочного
рабочего в год (по балансу рабочего времени);
Квн.пл – планируемый коэффициент выполнения норм.
Численность рабочих-повременщиков планируют по рабочим местам и
по нормам обслуживания. Расчет численности по нормам обслуживания
определяется по формуле
15
Чрп = [(А × Чсм) / Но] × Кпн (человек),
в том числе
Кпн = Фф / Фпл, (2)
где. А – число объектов обслуживания (станков, рабочих мест); Чсм –
число смен;Но – норма обслуживания одним рабочим-повременщиком; Кпн –
коэффициент, учитывающий плановые невыходы на работу; Фф –
фактический фонд рабочего времени; Фпл – плановый фонд рабочего времени.
На основе норм обслуживания, трудоемкости, запланированного объема
работ и нормативов численности планируется численность непромышленного
персонала. Численность дополнительных рабочих кадров определяют так же,
как и потребность в основных кадрах.
Численность специалистов и служащих определяется на основе целей,
стратегий деятельности предприятия, структуры и схемы управления им,
нормативов, разработанных самим предприятием. Численность
административно-управленческого персонала предприятия (АУП) может быть
рассчитана с применением формулы Розенкранца
(3)
где Ч – численность административно-управленческого персонала
определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;
n – количество видов организационно-управленческих работ,
определяющих загрузку данной категории специалистов;
mi – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки
заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го организационно-управленческого
16
вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);
ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го
организационно-управленческого вида работ;
Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору
(контракту) за соответствующий промежуток календарного времени,
принятый в расчетах;
Kнрв – коэффициент необходимого распределения времени;
Кфрв – коэффициент фактического распределения времени;
tр – время на различные работы, которые невозможно учесть в
предварительных (плановых) расчетах.
В общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия
фактической численности (например, какого-либо подразделения)
необходимой численности, которая задается загрузкой данного
подразделения.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям,
специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу,
рассчитывается на основе:
- профессионально-квалификационного деления работ,
зафиксированных в производственно-технологической документации на
рабочий процесс;
- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в
должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест;
- штатного расписания организации и ее подразделений, где
фиксируется состав должностей и рабочих мест;
- документации, регламентирующей различные организационно-
управленческие процессы с выделением требований по профессионально-
квалификационному составу исполнителей.
Для определения общей потребности в персонале суммируется
количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет
качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается
17
одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию
качественной потребности.
Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к
определению численности персонала, принятых в отечественной и
зарубежной практике, не выявлено.
Функция организации реализуется на этапах набора, отбора адаптации и
частично при формировании системы оплаты труда (организация условий
работы, к которым относится и разработка основы системы оплаты труда).
Рассмотрим элементы второго этапа кадрового менеджмента - набор
персонала.
Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения
оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в
работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных
программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в
коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных
затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в
качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных
работников.
Различают внутренние и внешние источники комплектования
организации кадрами.
Источники кадровых ресурсов предприятия бывают внутренними и
внешними. Рассмотрим достоинства и недостатки различных источников
комплектования организации кадрами.
Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде
зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате
управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение
должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных
результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.
Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру
сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных
18
фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых
находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его
возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей
должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого
необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).
Использование внутренних источников позволяет использовать
нематериальные методы стимулирования работников. Возможность
самореализации внутри организации и дальнейший профессиональный рост
воспринимается работниками как поощрение успешной работы. Также для
организации при использовании внутренних источников обеспечения кадрами
важно то, что продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а
также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.
К внешним источникам подбора персонала относится все то
неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не
работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с
которыми руководители организации и работники службы персонала раньше
встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка
ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят
Выделим основные источники внешнего набора: Центры занятости;
Агентства по найму (кадровые агентства); Самостоятельный поиск через
средства массовой информации.
Использование внешних источников также имеет свою плюсы и минусы.
Преимущества заключаются в возможности выбора из большого числа
кандидатов. Также новые люди способствуют возникновению новых идей и
приемов работы. Сложности заключаются в том, что требуется некоторое
время для адаптации нового сотрудника (что связано с временным снижением
производительности), а также может возникнуть ухудшение морально-
психологического климата среди давно работающих.
Рассмотрим третий этап кадрового менеджмента - отбор персонала.
Цель профессионального отбора кадров заключается в том. чтобы
19
обеспечить организацию таким персоналами, который по своим
индивидуальным качествам может достигнуть высокой эффективности в
определенном виде трудовой деятельности при условии получения
удовлетворения от избранного ее вида (деятельности).
Для обеспечения эффективного отбора необходимо использовать
методы оценки: тестирование; рабочие задания для отбора персонала; метод
краткосрочного обучения с последующей оценкой; исследование биографии и
проверка рекомендаций; графология; отбор по физическим данным и проверка
на использование наркотиков; интервью.
По данным ряда исследователей можно говорить о различиях в
экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и
подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно
остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом
принятых работников.
Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы
и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
Организация заработной платы на современном предприятии
осуществляется в целях формирования адекватного материального
стимулирования работников и поддержки трудовой мотивации. Говоря о
системах оплаты труда или видах заработной платы, следует рассмотреть
деление ее по двум основаниям.
По первому основанию заработная плата делится на два вида: основная
и дополнительная. Основная заработная плата начисляется за фактически
проработанное время и выполненные на предприятии работы.
Дополнительная заработная плата - это установленные законом выплаты за
непроработанное время. К дополнительной заработной плате относится:
оплата отпусков; выходных пособий; льготных часов для подростков.
По второму основанию заработная плата бывает компенсационной и
стимулирующей.
Компенсационный характер заработной платы должен ориентировать
20
работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому
заработная плата связывается с показателями эффективности работы
организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана,
улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника. Такая зарплата
должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного
вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и
внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не
только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления,
рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь
возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.
Создание условий труда тесно переплетается с функцией мотивации,
которую в рамках кадрового менеджмента затруднительно выделить четко,
однако обзор литературных источников позволяет говорить о том, что
выделение в структуре заработной платы стимулирующей составляющей как
раз и представляет собой выполнение мотивирующей функции кадрового
менеджера.
К функции мотивации следует отнести и организацию работ по
профессиональной ориентации и адаптации работников.
Одной из необходимых, но редко учитываемых как самостоятельный
этап управления персоналом элементов кадрового менеджмента можно
считать профессионализацию (вхождение человека в профессию), которая
направлена на решение проблем, связанных с формированием отношения к
своей профессии, профессиональным совершенствованием, а также сменой
вида труда.
Профессиональная пригодность к различным видам трудовой
деятельности должна рассматриваться как основа профессионального
мастерства с возможностью его формирования и развития в дальнейшем.
Профориентация позволяет выявить и развить интерес и способности
человека к определенным профессиям или группам профессий, а также
определить степень его пригодности к ним еще до этапа включения в
21
общественное производство. Она помогает человеку сделать обоснованный
выбор профессии, сократить сроки ее освоения, повысить производительность
труда. Все более активное вовлечение различных групп трудящихся в
процессы высвобождения и перераспределения рабочей силы увеличило их
потребность в такой помощи. Во многих странах это привело к расширению
сферы применения профориентации, которая начала охватывать не только
учащуюся молодежь, но и другие группы населения. Расширение связей
профориентационных служб с учебными заведениями, предприятиями,
органами по труду и увеличение объема выполняемой работы способствовали
как дифференциации этих служб и предоставляемых ими услуг, так и их
интеграции с другими службами. Это объясняется не только повышением
требований со стороны производства к уровню знаний, способностей,
квалификации работников, т.е. к их профессиональной пригодности, но и
потребностью самих работников в освоении новых профессий (например, в
связи с внедрением новой техники и технологии, по состоянию здоровья или
с целью трудоустройства).
Управленческий цикл заканчивается функцией контроля. В кадровом
менеджменте эту роль выполняет этап оценки трудовой деятельности.
Эффективное выполнение управленческого воздействия требует создания
критериальной базы, которая позволит проводить оценку эффективности и
планомерности кадрового менеджмента и выявлять слабые места для
дальнейшего совершенствования. На этом этапе осуществляется разработка
методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
Проблема эффективности кадрового менеджмента в организации
включает рассмотрение:
• управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов,
которыми располагает и которые использует система управления кадрами.
Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной
формах;
• затрат и расходов на управление кадрами, которые определяются
22
содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации
соответствующих функций кадрового управления;
• характера управленческого труда;
• эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в
процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в
достижении определенных целей кадрового менеджмента, то есть
определенных кадровой стратегией и кадровой политикой организации.
Эффективность - это результативность функционирования системы и
процесса кадрового управления как взаимодействия управляемой и
управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия
компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере
управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов.
Эффективность управления проявляется в эффективности производства,
составляет часть эффективности производства. Результаты действия,
соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как
управленческой категории.
На эффективность деятельности менеджера в рамках кадрового
менеджмента влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность
выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты
деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти
факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.
Таким образом, эффективность кадрового управления - один из
основных показателей совершенствования управления, определяемый
сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их
достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения
полученной прибыли и затрат на управление.
Количественные показатели кадрового управления включают: комплекс
трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления
(численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.;
финансовые показатели деятельности объектов кадрового управления