63
эффективности управления (как в целом системы управления, так и
управления кадрами) не разрабатывается и не проводится контроль за
эффективностью данной управленческой деятельности. Поэтому в рамках
настоящего дипломного исследования рассмотрим некоторые показатели, по
которым можно составить оценку эффективности кадрового менеджмента.
Общим показателем эффективности управления являются конечные
показатели производственно-хозяйственной деятельности. В данном случае
таким конечным показателем является производительность труда в
натуральном и (что более важно) стоимостном выражении.
Как было выявлено в ходе технико-экономического анализа, темпы
изменения показателя производительности труда отрицательны, но
неравномерны за три года: производительность снижается в 2014г на 15,4%, а
в 2015г растет на 8,9%, что, впрочем, не позволяет за три года вырасти
данному показателю: он снижается в 2015г по сравнению с 2013г на
7,8%.труда на предприятии и управления трудом). В данном случае, несмотря
на существенное негативное влияние внешних факторов, необходимо
рассматривать влияние внутренних, так как они напрямую влияют на
изменение производительности труда.
Производительность труда может снизиться как за счет влияния
внешних факторов (сокращения объемов реализации продукции на рынке),
либо за счет внутренних факторов (неудовлетворительной организации труда
и управления им). Одним из таких факторов, существенно влияющих на
производительность труда работников предприятия, является организация
системы оплаты труда.
Как было рассмотрено ранее, в данной сфере кадрового менеджмента
предприятия имеются слабые места. Сопоставим темпы изменения
64
производительности труда и темпа роста средней зарплаты по предприятию.
Рисунок 25. Динамика темпов изменения производительности труда и
средней зарплаты на ЗАО “Ростовхлеб” в 2012-2014гг
Как можно видеть темп роста заработной платы выше роста
производительности труда, особенно существенно проявляющихся после
2013г., когда при снижении производительности труда увеличивается
заработная плата.
Рассчитаем коэффициент опережения, который дает характеристику
относительной эффективности управления трудом за счет изменения
зарплаты. Коэффициент рассчитывается по формуле:
Ко = Тр(пр-ти) /Тр(зп), где
Тр(пр-ти) – темп роста производительности труда персонала, %
Тр(зп) – темп роста средней зарплаты, %
Для предприятия и его экономической целесообразности необходимо,
чтобы коэффициент опережения (превышение темпа роста
производительности труда над темпом роста зарплаты) был выше 1,0. В
данном случае коэффициент опережения составляет:
2014/2013 – 84,5/102,2 = 0,827
2015/2014 – 92,2/120,3 = 0,766
Коэффициент не только ниже единицы, но и снижается за три года. Это
100,0%
102,2%
120,3%
100,0%
84,5%
92,2%
2013 2014 2015
темп роста средней заработной платы, %
темп роста производительности труда, %
65
означает, что рост зарплаты не согласовывается с изменением
производительности труда. Следует либо повысить производительность
труда, либо снизить зарплату. Поскольку второе нельзя сделать
(законодательством запрещено снижать базовый размер заработной платы),
следует разрабатывать систему мер по повышению производительности труда
в рамках управления кадрами предприятия.
Проведенный расчет показывает недостаточную эффективность сферы
кадрового менеджмента, отвечающую за создание условий труда (в том числе
и за счет системы оплаты труда) и управления этой сферой. Также можно
выявить проблемы в формировании оптимальной системы трудовой
мотивации.
Эффективность кадрового менеджмента также можно оценить и по
показателям движения персонала не только внутри (что было
проанализировано), но и при взаимодействии предприятия с внешней средой.
Таблица 3 Динамика движения персонала на ЗАО “Ростовхлеб” в 2013-
2015гг
Наименование показателя
2013
2014
2015
Количество выбывшего персонала, чел. (Куб)
23
38
42
Количество принятого персонала, чел. (Кпр)
22
36
42
Количество уволенных работников по собственному желанию или за нарушения
дисциплины, чел (Кувс)
20
32
39
Количество работников проработавших весь год, чел (Кстаб)
314
305
303
Среднесписочная численность всего, чел (Ссч)
327
318
314
Данные показывают, что на предприятии идет снижение численности
персонала. Число уволенного персонала в 2013 году составляет 23 человек, из
них по собственному желанию уволилось 20 человек (87%). В 2014 году
количество выбывших работников увеличилось на 16 человек и составило 38
человек, в том числе по собственному желанию 32 человек (84%). В 2015 году
количество уволившегося персонала выросло, и стало выше уровня 2013 года
на 19чел. Число уволенного персонала составило 42 человек, в том числе
66
уволенных по собственному желанию – 39 человек (93%). Основная причина
увольнения персонала - не удовлетворенность размером заработной платы и
условиями труда (много ночных смен).
Наблюдается тенденция роста по приему персонала – с каждым годом
принимается работников больше.
При анализе движения персонала рассчитаем и проанализируем
динамику следующих показателей:
- коэффициент оборота по приему персонала: Коп = Кпр/Ссч
- коэффициент оборота по выбытию: Ков = Куб/Ссч
- коэффициент текучести кадров: Ктек = Кувс/Ссч
- коэффициент постоянства персонала предприятия: Кпост =
Кстаб/Ссч.
Таблица 4 Движение кадров на ЗАО “Ростовхлеб” в 2013-2015гг
Коэффициенты движения
2013
2014
2015
Коэффициент оборота по приему персонала
0,067
0,113
0,134
Коэффициент оборота по выбытию персонала
0,07
0,119
0,134
Коэффициент текучести кадров
0,06
0,1
0,124
Коэффициент постоянства персонала
0,960
0,959
0,965
Как видно из таблицы коэффициент оборота по выбытию персонала в
2014 году увеличивается по отношению к предыдущему периоду, что говорит
об увеличении интенсивности выбытия работников, а в 2015 году данный
показатель растет существенно (на 12,6%). Коэффициент оборота по приему
растет за три года, причем его темпы примерно равны темпам коэффициента
оборота по выбытию. Это говорит о том, что оборот по приему – выбытию
сбалансирован. В 2014 году наблюдается рост коэффициента текучести
кадров, что говорит об увольнении персонала в основном из-за
неудовлетворенности трудом самих работников. В 2015 году данный
показатель увеличивается еще больше (на 68,7% за три года).
Коэффициент постоянства персонала дополняет коэффициент
67
текучести. Он имеет достаточно высокое значение (в среднем 96%), что
свидетельствует о большой степени закреплённости персонала по
предприятию и в целом за три года увеличивается незначительно (в пределах
1%). Таким образом, экономические показатели свидетельствуют о том, что в
таких сферах кадрового менеджмента, как набор-отбор персонала работа
организована достаточно эффективно, что отражается в целом на повышении
эффективности всей системы управления кадрами.
Какие-либо общие показатели, по которым можно оценить
эффективность кадрового менеджмента на ЗАО “Ростовхлеб”, в рамках
настоящего исследования разработать и предоставить проблематично,
поскольку кадровый менеджмент как самостоятельная функциональная сфера
управления предприятием не выделена и соответственно документы,
характеризующие только эту сферу на предприятии, отсутствуют. Кроме того,
затруднительно использовать ресурсный подход к оценке эффективности, так
как рассчитать затраты только на кадровый менеджмент всего предприятия
нельзя: в таком разрезе они не учитываются на предприятии ни в одном из
документов. В целом можно констатировать, что кадровый менеджмент на
ЗАО “Ростовхлеб” организован типично для большинства небольших
предприятий пищевой промышленности, выросших из советского времени,
имевших ранее монопольную позицию на местном рынке и не
сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно
изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из
которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не
используются организационные возможности.
Кадровый менеджмент как целенаправленная деятельность
недостаточно развит, а его организация неравномерна: наибольшее внимание
уделяется тем сферам, которые попадают под контроль государства (как
система оплаты труда), а также необходимым для осуществления
производственного процесса элементам (кадровое планирование, управление
обучением и профессиональным развитием). Недостаточно уделяется
68
внимание адаптации работников (что частично оправдано низким уровнем
оборота по приему), а также управлению карьерой работников (особенно
руководящих должностей). Большинство слабых мест в организации
кадрового менеджмента на ЗАО “Ростовхлеб” связано с недостатком знаний и
навыков руководителей в отношении управления кадрами и взаимосвязью
развития кадрового потенциала и развития самого предприятия. Таким
образом, в результате проведенного анализа деятельности объекта
исследования выявлена необходимость внедрения современных технологий
кадрового менеджмента, которые в настоящий момент либо не используются
вовсе, либо используются ограничено и фрагментарно, что не позволяет
получить необходимый от их использования эффект.
69
3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО “РОСТОВХЛЕБ”
3.1 Пути совершенствования управления кадрами на предприятии ЗАО
“Ростовхлеб”
Совершенствование существующей деятельности по управлению
кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового
менеджмента положительно влияют на рост производительности труда,
совершенствование профессионального мастерства, развитие технической
культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение
трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей
стратегического развития.
Как показал проведенный анализ, на предприятии в процессе
управления кадрами возможности оптимизации кадрового менеджмента
используются недостаточно и ограниченно. Совершенствование
существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание
эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост
производительности труда, совершенствование профессионального
мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести
кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и
усиления его внутренних возможностей стратегического развития.
В связи с вышеизложенным представляется целесообразным разделить
все проектируемые в рамках настоящего дипломного проекта мероприятия на:
1) мероприятия, которые направлены на оптимизацию существующих
элементов кадрового менеджмента, 2) мероприятия, которые формируют
недостающие элементы.
Оптимизации должны подвергнуться в первую очередь такие элементы
70
кадрового менеджмента как:
1) Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала;
2) Система оплаты труда различных категорий персонала.
Проведем разработку корректирующих мероприятий с учетом
потребностей в них предприятия и финансовых возможностей внедрения.
1) Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала.
В практике кадровой работы в ЗАО “Ростовхлеб” на сегодняшний день
возможности анкетирования используются недостаточно и в основном
касаются профессиональных качеств и неких общих сведений о личности
кандидата. Вопросы же межличностных и внутриорганизационных
коммуникаций остаются нераскрытыми. В то время, как эти аспекты
деятельности человека оказывают мощное воздействие на всю его
профессиональную деятельность. Исходя из этого можно предложить
внедрить в практику кадрового менеджмента использование двух (для начала)
видов анкет, не имеющих отношение к профессиональным качествам, а
ориентированных на психологические и социальные аспекты трудовой
деятельности.
В настоящее время большинство соискателей приходят на
собеседование с подробными резюме и всевозможными к ним дополнениями.
В этом случае только от внутрифирменных правил зависит, будет ли он
заполнять анкету.
Формально составленная анкета (используемая на предприятии) не
добавляет никакой информации и представляет собой не совсем удачную
копию резюме. Если соискатель пришел с тщательно расписанным резюме, то
заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к заполнению лишь
приложения, собирающие "узкопрофессиональную" информацию. Однако, по
отзывам инспектора по кадрам ЗАО “Ростовхлеб” за последние годы не более
3-5 человек предоставляли на предприятии при приеме резюме или подобную
форму документального списка личных сведений. Это обусловлено низким
уровень знаний кандидатов о необходимости резюме. Сегодня считается, что
71
резюме должны заполнять в основном кандидаты на управленческие или
административные должности. В то же время представляется очевидным, что
от характера должности не зависит необходимость предоставления
дополнительных сведений (кроме тех, что заносятся к личную карточку
работника) и совершенно не верным считать необходимость анкетирования и
написания резюме при приеме на рабочие должности.
Представляется целесообразным использовать резюме и кадровую
анкету. В идеальном варианте анкета должна содержать вопросы,
позволяющие оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной
спецификации (то есть описывать то, какими качествами должен обладать
человек для успешного выполнения порученной ему работы). Естественно, не
имеет смысла составлять анкету для каждой должности. Представляется, что
гораздо удобнее пользоваться одной общей формой для всех категорий
работников, но с несколькими "приложениями". Именно последние могут
меняться в зависимости от должности или профессии, и, следовательно,
предоставлять необходимую информацию о профессионализме соискателя.
Такой огромный массив информации, как база данных анкет и резюме
потенциальных кандидатов, требует достаточно осторожного обращения.
Сотни листков с указанием имен, адресов, телефонов, уровня доходов и
времени, удобного для звонка - может сыграть хорошую службу для людей, не
слишком щепетильных в вопросах "межличностных отношений".
Анкетируемый вполне может чувствовать некоторую долю незащищенности
и желания отказаться от заполнения отдельных пунктов анкеты. О чем
сигнализирует отказ от заполнения отдельных граф (о "низкой
управляемости", конфликтности, пр.) должен судить.
Экономический эффект от использования возможностей анкетирования
не может быть выявлен четко и определенно: он распределен по всей
эффективности деятельности предприятия: использование анкет сократит
период адаптации работника на предприятии, что скажется на уровне его
производительности. Кроме того, заполнение анкет и их анализ позволит
72
принять на вакантную должность наиболее подходящего кандидата без
необходимости принимать решение непосредственно при встрече с
кандидатом. Также при помощи анкетирования можно составить отчет и
представить необходимую информацию директору (который лично
контролирует процесс приема на работу всех сотрудников) в таком объеме,
которые не перегрузит его и так излишне загруженный рабочий день.
Экономически использование анкет обосновано с той точки зрения, что
сведения о работнике, содержащиеся в анкете можно использовать в
дальнейшем при урегулировании конфликтных ситуаций в коллективе, что
может привести к снижению потерь в результате внутригрупповых
конфликтов, а также к росту производительности труда вследствие
обеспечения благоприятных условий труда на рабочем месте (за счет
хорошего социально-психологического климата в коллективе).
2. Формирование кадрового резерва.
Целью формирования кадрового резерва является поиск лучших в
профессиональном плане сотрудников, подходящих для тех или иных
должностей. Также нужно, чтобы для всех ключевых должностей был
определен кадровый резерв – это обеспечивает процесс преемственности.
Формирование кадрового резерва должно начаться с определения
ключевых должностей, которые необходимо обеспечить резервом. Список
ключевых должностей будет составлять генеральный директор, поскольку
такие программы имеют стратегическую направленность. Кадровый резерв
может быть отнесен к стратегическим направлениям кадрового менеджмента,
поэтому вопросы его формирования должны решаться именно генеральным
директором. Список ключевых должностей, а также бланк рекомендации для
руководителей и бланк заявки на выдвижение для сотрудников,
распределяется между руководителям отделов и служб. Это происходит один
раз в год. Руководители на основе наблюдения за своими сотрудниками и
результатов прошедшей аттестации, рекомендуют кого-либо из них в
кадровый резерв, заполняя на него все необходимые документы. Сотрудник,