72
компаний и производителей, объединивших усилия в 2004 году для выработки
универсальной терминологий и методологии оценки производительности
приложений и пользовательского опыта. – это стандартная методология оценки
удовлетворенности клиентов. Она также известна как индекс потребительской
лояльности APDEX. Название говорит само за себя – данный инструмент
позволяет объективно измерять лояльность клиентов. В APDEX обнаружили,
что существует прямая зависимость между высоким индексом потребительской
лояльности и уровнем роста доходов компании – чем выше индекс Рисунок 10,
тем быстрее растут доходы.
Рисунок 9. Консоль системы поиска причин и влияния поблемы на
пользователей
Источник: разработано автором
73
Рисунок 10 Распределение удовлетворенности пользователей
качеством работы услуги
Источник: разработано автором
Приложения играют одну из ключевых ролей в формировании
лояльности, будучи основным средством взаимодействия компании и ее
клиентов. Именно поэтому крайне важно, чтобы у пользователей оставалось
только положительное впечатление от работы с вашим бизнес-приложением
или сервисом. Медленные транзакции, ошибки и низкая доступность
приложений вызывают неудовлетворенность клиентов, снижая их лояльность.
Неудовлетворенность накапливается, индекс доверия к компании падает, и со
временем это заметно влияет и на доходы.
Таким образом, производительность и стабильность приложений
должны стоять на первом месте. А что можно сделать на практике? Ответом
является мониторинг бизнес-транзакций.
Решения APM отслеживают все бизнес-транзакции, динамически
определяют нормальные поведение и производительность, и предупреждают об
отклонениях от нормы. Такой подход позволяет идентифицировать проблемы с
производительностью на этапе их зарождения, а не ждать, пока это повлияет на
уровень обслуживания клиентов.
74
3. Транзакции = Деньги. Транзакции для бизнеса – это то же самое,
что кровь для человека. Начиная с онлайн-платежей или валютных операций и
заканчивая покупкой или продажей акций, практически любая услуга банка
имеет транзакционную природу. Более того, существенная часть банковских
доходов поступает в виде комиссионных за проведенные транзакции, например,
снятие наличных в банкоматах, проведение операций с валютой, использование
кредитных карт и перечисление денег.
Качество обслуживания клиентов как раз складывается из
своевременности обработки этих операций. При этом, чем быстрее они
обрабатываются, тем раньше комиссионный доход оказывается у вас на
балансе.
APM решения предоставляют и бизнес-контекст выполняемых
транзакций: клиент, продукт, доходность и т.д. Эти данные, собранные
инструментами APM, могут быть использованы не только для повышения и
оптимизации работоспособности ИТ-систем, но и для улучшения функционала
бизнес-приложений.
3.2. Предложения по переходу на гибкие (адаптивные),
органические структуры управления ИТ-подразделением
Переход неповоротливой ИТ-структуры от каскадной модели
управления к гибким методологиям не быстр и зачастую тернист, и долог. В
первую очередь перестроение управлением подразделения должно произойти в
головах и умах руководителей и топ-менеджеров компании. Как говорил Питер
Друкер: «… надо перестать жить вчерашним днем. Задача номер один -
высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений
деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и
эффективности. Нельзя создать завтрашний день, не избавившись от
вчерашнего. Сохранение того, что уходит безвозвратно, требует огромного
расхода сил и времени. На поддержание технологий и производств вчерашнего
дня организации тратят свои самые редкие и ценные ресурсы, и, в первую
очередь, силы и время наиболее опытных и высококвалифицированных
75
сотрудников, причем всегда безрезультатно. Ибо любое новое начинание - не
говоря уже о начинании абсолютно уникальном, всегда сопряжено с
непредвиденными трудностями и должно проводиться под руководством
лучших специалистов. Но специалисты, которые заняты борьбой за сохранение
вчерашнего дня, не могут создавать день завтрашний»[10]. Таким образом,
чтобы шагнуть в новое, нужно избавиться от старого. И внедрение
инновационной корпоративная культура будет являться одним из необходимых
условий перехода на органические структуры управлением ИТ-
подразделением. Инновационная корпоративная культура, как и говорилось
ранее должная обеспечиваться комплексом мероприятий в т.ч. методами
активизация вовлеченности и развития творческого потенциала сотрудников
предприятия и поощрением, и компенсацией самостоятельной творческой
активности, предоставления сотрудникам не только дополнительных
обязанностей, но и предоставление сотрудникам расширенных полномочий для
решения поставленных задач.
Методы регулирования, ориентированные на повышение
инновационной активности сотрудников на предприятии, позволят повысить
эффективность деятельности за счет поддержки разработки
предпринимательский идей технологий менеджмента.
Дополнительными средствами мотивации и формирование крепкой
корпоративной культуры рекомендуется внедрении ключевых HRM (Human
Resource Management) -практик на основе некоторых (которые возможно
применить в конкретной организации) практик разработанные компанией
«Tower Watson», позволяющих повысить удовлетворённость персонала от
работы и повысить эффективность работы труда вот основные из них:
1. Признание различий в производительности труда: Продвижение по
карьерной лестнице наиболее компетентных сотрудников. Выбор
лучшего сотрудника – 0,9%.
2. Гибкая система организации работы. Практика проявление гибкости
при формировании рабочего графика -3,5%
76
3. Демонстрация руководителями ценностей компании – 1,1%
4. Сотрудники «на ты» с руководителем – 0,5%
5. Имеет место всемерная поддержка командного духа – 0,5%
6. Работники имеют необходимое оборудование и материалы для
выполнения служебных обязанностей. 0,4%;
7. Поддержание низкого коэффициента текучести кадров – 1,5%
8. Действенная адаптация сотрудников (коучинг, наставничество) –
0,4%
9. Обучение и тренинги (даже при финансовых трудностях) компании -
3,4
Таблица №3
Методы активизации творческого потенциала сотрудников
предприятия
Стратегия
управления
творческим
потенциалом
Ориентации
стратегии
Влияющие
факторы
Методы
управления
творческим
потенциалом
Активизация
творческого
потенциала
Решение
проблемной
ситуации в
организации
Изменение
факторов
внешней среды,
создающих для
предприятия
проблемы при
отсутствии
мотивации у
сотрудников
Методы,
направленные на
организацию
креативной среды
(методы
оптимизации
накопления и
структурирования
знаний о проблеме
Раскрытие
творческого
потенциала
Развитие
внутренней
мотивации
сотрудников
применять
творческий
подход
Отсутствие
негативных
факторов,
способных
снизить
эффективность
творческого
процесса при
наличии низкого
уровня мотивации
у сотрудников
Материальные
методы
стимулирования,
методы,
способствующие
удовлетворению
социальных
потребностей,
потребностей
оценки творческой
деятельности
Стимулирование
творческого
потенциала
Стимулирование
творческой
активности
сотрудников,
порожденной как
внутренним, так и
внешними
факторами
Наличие внешний
среды,
способствующей
активизации
творческой
активности,
наличие
мотивации
Методы,
направленные на
организацию
креативной среды,
методы,
направленные на
удовлетворение соц.
потребностей
77
Продолжение Таблицы 3
Стратегия
управления
творческим
потенциалом
Ориентации
стратегии
Влияющие
факторы
Методы
управления
творческим
потенциалом
Компенсация
творческого
потенциала
Поддержание
мотивации
сотрудников, и
компенсация их
творческих
усилий
Наличие
мотивации у
сотрудников
предприятия для
самореализации
через творчество,
даже когда
факторы внешней
среды не только
не способствуют
творческой
активности, но и
тормозят ее
Методы,
способствующие
удовлетворению
оценки творческой
деятельности
сотрудников, а
также их личной
реализации
Источник: разработано автором на основе[4]
Таким образом, удовлетворенность персонала может быть повышена
более, чем на 10%.
Внедрение выше указанных комплексных мер поможет подразделениям
организации двигаться в сторону перехода на адаптивные органические
структуры и гибкие методологии управления такие как Agile. Поскольку
проектная и линейная система мотивации и их взаимная балансировка – это
необходимый шаг для преобразований в компании, переходящей на гибкие
методологии.
Следующим этапом внедрения гибких методологий является
адаптирование выбранной методологии к требованиям задач организации
проектов и команд в организации. На этапе адаптирования проводится анализ
конфликтов между выбранной гибкой методологией и принципами
организации или интересами сотрудников, после чего вносятся необходимые
изменения.
На этапе адаптирования анализируются элементы выбранной гибкой
методологии: роли внутри команды, процессы и методы работы.
Адаптирование ролей может быть проведено тремя способами:
- реорганизация существующих ролей на основе новых
методологий;
78
добавление новых ролей к уже существующим;
адаптирование ролей гибких методологий к существующим ролям.
Параллельно с адаптированием ролей на основе результатов анализа
организации и выявленных конфликтов проводится изменений
организационной структуры. Организационная структура компании,
работающей по принципам Agile, в общем виде должна соответствовать
организационным структурам, направленным на проектную деятельность.
Одной из типичной проблемы и ошибок при внедрении гибких
методологий заключаются в том, что руководители не готовы считаться со
временным ухудшением качества исполнения проектов в переходный период и
продолжают измерять ход работ по проектам по контрольным точкам. Однако
для гибких методологий. Большое значение при переходе на проектную
деятельность это качественное определение объёмов предстоящих работ.
Проблематика связано с тем, что в большинстве компаний оцениваются сроки
выполнения задач, а не трудоемкость. Кроме того, саму оценку проводят
обычно не непосредственные исполнители, а руководители, что противоречит
смыслу гибких методологий.
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Для проведения общей оценки применения в организации методологий
гибкой разработки рассмотрим, какое влияние оказало внедрение гибких
методологий на деятельность компании.
В 2017 – 2018 годах кампания активно начала переориентацию на рынок
цифровых услуг для своих клиентов, постоянно совершенствуя свои продукты
за счет более коротких сроков внедрения и изменения вывода в продукционную
эксплуатацию новых сервисов и внедрения гибких методологий управления
проектами. Так по аналитическим отчетам агентства Makswebb Rank&Report
приложение Мобильный банк АО «Банк Русский Стандарт» позволило войти в
ТОП-10 лучших приложений для предоставления цифровых сервисов. [45]
поднявшись за год с 13-го места на 6-ое лучшего мобильного приложения. Так
цифровые сервисы стали более клиенто-ориентированными и разнообразными,
79
банк активно продолжает внедрять цифровые услуги и на текущий момент.
Подтверждением стало участие банка в международном экономическом
форуме 2019, где в тестевом режиме продемонстрированы услуги банка по
оплате первого платежа по QR-коду в системе быстрых платежей (СБП),
активно внедряемой Центробанком и национальной системой платежных карт.
При таком способе оплаты покупатель в мобильном приложении выбирает
услугу оплаты через СБП, сканирует QR-код и средства моментально
зачисляются на требуемый счет.
Отдельно хочется выделить усилия компании, направленные не только в
сторону реализации новых цифровых и быстрого вывода услуг на рынок для
клиентов, но и шаг в сторону поддержания высокого качества и доступности
своих услуг для клиентов Банка путем внедрения новых современных
технологий проактивного мониторинга работы приложений.
Так завершившийся на предприятия пилотный проект по внедрению
комплексной системы мониторинга работы приложения позволил компании
при переходе на цифровые сервисы в части предоставления актуальная
информация о текущей работе/доступности сервисов. Информации по
ключевым бизнес метрикам приложения (ухудшение динамики продаж,
конверсия, удовлетворенности клиентов и др.). Повысить качество
предоставляемых услуг клиентам за счет проактивного мониторинга и
отслеживания влияния изменений в коде и инфраструктуре на работу систем и
приложений, а также влияния на конкретных пользователей в реальном
времени, осуществление снижения времени на диагностику и решения проблем
за счет используемых в программном обеспечении искусственного интеллекта,
способного самостоятельно диагностировать корневые причины проблем,
сократив тем самым время необходимое на их поиск и устранение, на 30 и
более процентов.
Переход на цифровые услуги и гибкие методологии позволило
компании выйти в профицитный бюджет, что подтверждается и официально
публикуемой финансовой отчетностью компании, где по и по итогам 2018 года
80
и первых 5 месяцев 2019 года банк более чем в три раза увеличил прибыль по
МСФО, получив 8 491 млн рублей по итогам 2018 года, годом ранее она
составляла 2 412 млн руб.
Выводы по главе 3
Внедрение в АО «Банк Русский Стандарт» рекомендаций, направленных
на совершенствования деятельности ИТ-подразделения, таких как переход на
адаптивные методологии управления подразделением в совокупности с
внедрением ключевых HRM практик, позволил значительно активизировать
вовлеченность, сопричастность и раскрытие потенциала сотрудников ИТ-
подразделения, что ни только положительно сказалось на микроклимате и
результатах работы подразделения, но и послужило активным драйвером для
формирования дальнейшей корпоративной культуры всей организации. А
поощрение и компенсация инициативы и творческой активности в
совокупности с предоставлением сотрудникам расширенных полномочий для
решения поставленных задач и повышения открытых доверительных
отношений как внутри коллектива, так и между кросс-функциональными
командами позволило сократить время на разработку и внедрение ИТ-услуг,
что позволило бизнес-подразделениям быстрее выводить на рынок и
предоставлять клиентам новые современные цифровые услуги.
Рекомендации по повышению качества предоставляемых услуг
клиентам были реализованы за счет перехода с реактивного на проактивный
мониторинг работы систем, приложений и услуг организации. Который
позволил за счет используемых в программном обеспечении искусственного
интеллекта и комплексного поведенческого контроля работоспособности
приложения, способного самостоятельно диагностировать корневые причины
проблем и производить анализ влияния сбоев на конкретных пользователей в
реальном времени, сократить время на диагностику и локализации решения
проблем, а также повысить качество предоставления услуг для конечных
пользователей.
81
Итогом внедрения комплекса мероприятий стало значительное
увеличение выручки всей организации.