12
проблемно-ориентированных ИС различного назначения на основе
мощных серверов и локально-вычислительных сетей;
включение в ИС специализированных интерфейсов пользователя
для взаимодействия с экспертными системами (Expert System —
ES), систем поддержки принятия решения (Decision Support System
— DSS), систем поддержки исполнения (Executive Support System
— ESS), систем машинного перевода (Translating Computer System
— TCS) и другие технологии и средства[24]
Новые информационные технологии и реализованные на их основе
информационные системы для бизнеса являются мощным инструментом для
организационных изменений, которые вынуждают предприятия
перепроектировать свою структуру, область деятельности, коммуникации,
ресурсы, т. е. провести полный реинжиниринг бизнес-процессов для
достижения новых стратегических целей [25].
Внедрение оптимальных информационных технологии для поддержки
стратегии развития предприятия является непростой задачей. Во-первых,
прежде всего, необходимо детальное продумывание формулы конкуренции и
поддерживающих ее ключевых факторов успеха. Чтобы понять, как и за счет
чего компания участвует в конкуренции и как здесь могут помочь
информационные технологии, нужен высокий уровень понимания общих задач
управления. Во-вторых, внедрение информационных системы на предприятие -
это капиталовложения, которые не могут быть оправданы с точки зрения
традиционных критериев. Нужно вкладывать деньги в процесс изменения,
иными словами - научить сотрудников компании конкурировать иначе, чем они
привыкли. Для этого необходимы глубокое понимание и видение перспектив, а
значит, решения должны приниматься и поддерживаться руководством
компании. В-третьих, при внедрении информационных технологий зачастую
является конфликт между двумя подходами к информационным технологиям.
Первый подход - это "слепая" вера в могущество современных технологий и
компьютерных устройств, второй - узко прагматичный, утилитарный, когда
13
технологиям отводится роль "прислуги" и они совершенно не используются для
реализации формулы конкуренции[33].
Успешность бизнеса во многом зависит от «правильного» использования
ИТ для эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов организации.
Сегодня ИТ-подразделение становится партнером бизнеса, формирующим
добавочное качество, как и основные производственные подразделения
организации, тогда как раньше оно только предоставляло в пользование
элементы ИТ-инфраструктуры. От используемых ИТ и качества их
сопровождения зависит деятельность всей компании, и это серьезно повышает
требования к эффективности ИТ-подразделения. Бизнес требует от
информационных технологий нацеленности на конкретные результаты,
поддержки целей бизнеса и увеличения эффективности деятельности[37].
Сколько же необходимо тратить на информационные технологии? На
этот вопрос нет готового ответа. Как один из вариантов решения вопроса – это
сравнение уровня затрат на информационные технологии с предприятиями
отрасли или конкретного региона. Зачастую показатель сравнения является
приведенным и рассчитывается как доля от общего годового бюджета
компании. В зависимости от сферы деятельности предприятия данный
показатель разнится.
Уровень затрат на ИТ варьируется в основном в пределах 1-10 % от
общего годового бюджета компании. В среднем, затраты на ИТ, составляют
3,7% от оборота если брать данные по всем компаниям. Однако для каждой
конкретной индустрии не существует определенной суммы, которую надо
затратить на ИТ, чтобы оставаться конкурентоспособным. Этот показатель
может стать точным индикатором, но не всегда применимым, особенно если
предприятие монополист или явный лидер отрасли. Тем более, если цель
предприятия – занять более выгодные позиции на рынке по отношению к
ближайшим конкурентам или получить длительное конкурентное
преимущество, то данный показатель будет выступать в роли ориентира, но
14
никак не «панацея». В таком случае только логика, эксперимент и опыт будут
союзниками при определении собственной стоимости ИТ [37].
Таким образом, современные подходы развития бизнеса напрямую
зависят от вложений и заинтересованности компаний в информационные
технологии. Поскольку, только используя современные достижения в науке и
технике в XXI веке возможно обеспечить конкурентное преимущество в борьбе
за лояльность и выбор клиента.
1.2. Технологии организации ИТ-подразделения. Функциональная
модель процесса организации ИТ-подразделения
Как должна быть построена структура? Существует ли некий идеальный
способ ее дизайна? Или ее отдельные элементы – несколько способов
разделения труда и координирования задач – должны подбираться автономно,
подобно тому, как мы выбираем овощи на рынке или закуски, выставленные на
буфетной стойке? На протяжении многих лет литература по менеджменту
отвечала на первый из вопросов утвердительно. Хорошей считалась та
структура, которая базируется на правилах и строгой иерархии полномочий,
когда норма управляемости не превышает шести. С недавних пор
исследователи незаметно склоняются к положительному ответу и на второй
вопрос. Дизайнер организации должен в правильных пропорциях совмещать,
помимо многих других компонентов, долгосрочное планирование, обогащение
процесса труда и матричную структуру[11].
Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы
достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное
соответствие организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту,
типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической
системе и т. д. Все эти ситуационные факторы часто являются предметом не
менее строгого «выбора», чем сами элементы структуры. Известное
исследование Бернса показывает, что работа в организации может быть
разделена и скоординирована совершенно различными способами. Для того,
чтобы это было сделано успешно: выбранные средства (то есть
15
организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и
условиям, сложившимся в данной организации и ее внешнему окружению.
Что несет в себе понятие организационная структура? Организационная
структура аппарата управления - упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых
отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого
целого. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения
определенного набора функций управления или работ. Для выполнения
функций подразделения их должностные лица наделяются определенными
правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение
закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое
положение подразделений и должностей и характер связи между ними. В
рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками
которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции
организационная структура - это форма разделения и кооперации
управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс
управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда
структура управления включает в себя все цели, распределенные между
различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по
их выполнению[37].
Различаются следующие виды связей:
линейные (непосредственное административное подчинение);
функциональные (по сфере деятельности без прямого
административного подчинения);
межфункциональные другими словами кооперационные (между
подразделениями одного и того же типа).
Наряду с понятием «связей» существуют два вида структур организации:
механистические и органические. Он считал, что в разных случаях
подходящими будут различные структуры. В органических структурах
16
инструкций значительно меньше. Предполагается, что люди, принимая во
внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как
наилучшим образом достичь целей компании. Органические структуры
поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по
горизонтали, которые содействуют выполнению работы. Континуум между
механистической и органической структурами позволяет найти в его рамках
место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных
условиях, а вторая - при управлении инновациями и в условиях
неопределенности.
Во главе механистического подхода лежит понятия бюрократического
типа организационных структур, где рациональность, ответственность и
иерархичность составляют основные принципы данного подхода. Еще сам
Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения
"человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ
должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней
работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что
необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления
субъективизма и индивидуального подхода[5].
Второй упомянутый подход - органический - тип структур управления
имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической
организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия,
испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.
Новый подход отвергает представление об эффективности организации как
"организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив,
считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие
приспособляемость организации к объективным требованиям
действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно
вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше,
чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше,
чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за
17
старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет
сомнения и противоречия, а не веру[7].
Основные организационные структуры изображены на Рисунке 3.
Рисунок 3. Основные организационные структуры
Источник: разработано автором на основе [7]
Линейная структура.
Линейная организационная структура управления - это одна из
простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем,
что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-
единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий
единоличное руководство подчиненными ему работниками и
сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют
одного руководителя Рисунок 4, через которого по одному единовременному
каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие
звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых
объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из
которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения,
связанные с управлением данным объектом [7].
18
Рисунок 4. Линейная структура подразделения ИТ
Источник: разработано автором
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по
цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления
подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего
рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном
случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что
подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-
либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет
начальника, а каждый начальник имеет одного или несколько подчиненных.
Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне
управления (секция, бригада, отдел и т.д.).
В линейной структуре система управления организацией компонуется по
производственному признаку с учетом степени концентрации производства,
технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
При организации подразделения по классической линейной структуре
предприятие получает как преимущества, так и недостатки. Среди преимуществ
можно отметить:
ДИРЕКТОР ИТ
Начальник Управления
Начальник отдела
Начальник отдела
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
19
один канал коммуникации - канал между руководителем и
подчиненным, а, следовательно, исполнитель не должен
согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов
управления и могут вступать в противоречие друг с другом;
персональная ответственность руководителя за результаты
принимаемых им решений
К недостаткам всех видов линейных организационных структур можно
отнести:
каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, a не
общей целей компании;
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на
горизонтальном уровне между подразделениями;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
Все перечисленные недостатки чрезмерно раздувают бюрократический
аппарат организации. На согласование и принятие решения в подразделениях и
в частности ИТ-отделах, построенных по такому типу уходит большое
количество времени, поскольку от постановки задачи до выполнения её
конечным исполнителем задача должна пройти весь круг согласования по всем
руководителям иерархии подразделения и смежных отделов, заинтересованных
в результатах и выполнении данной работы. В организациях и компаниях, где
отсутствует электронный документооборот время согласования задач
увеличивается еще на порядок, за счет необходимости личного акцепта,
подписи визирования служебных записок и распоряжений [13]. Зачастую,
каждый руководитель, участвующий в согласовании склонен решать свои
местечковые цели нежели решать задачи на благо организации. В этой связи
задачи, проходя большое количество ступеней согласовантов могут
видоизменяться и на выходе результат получается отличен от того, который
предполагался. А отсутствие обратной связи напрямую с Заказчиком бизнесом,
только усугубляет данную проблематику.
20
Все указанные аспекты не способствуют качественному решению задач
и в последнее время все чаще главные прослеживается плавных переход ИТ-
подразделений на гибкую или адаптивную структуру построения.
Адаптивные гибкие структуры.
Противоположностью жестких (бюрократических) структур управления
являются гибкие или адаптивные структуры, которые могут легко
видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям деятельности, целям,
задачам, а также они способствуют выдвижению новых идей и развитию
коллективного творчества [37].
С понятием адаптивности тесно связана проблема обеспечения гибкости
системы управления при сохранении или улучшении параметров
эффективности экономического объекта.
Современная теория управления предполагает развитие представлений
об организационных структурах адаптивного вида, в наибольшей степени
соответствующих динамичным условиям современной экономики и
отражающих возможности изменения своей структуры при изменении целевой
функции и внешних условий функционирования экономического объекта с
сохранением или модификацией своих свойств и функций при не ухудшении
общей экономической эффективности.
Возможность адаптации при этом определяется следующими
факторами: во-первых, выработкой системой управляющих контрсигналов
реагирования на незначительные колебания (через организационную структуру
объекта), которые характеризуют статическую стабильность объекта, а во-
вторых, — формированием корректирующих сигналов, дающих системе
возможность изменить свое поведение в некоторых границах допустимого
диапазона. Совокупность таких характеристик определяет динамическую
стабильность. Структура понятия гибкости систем управления экономическими
объектами рассматривается в работах по теории систем управления. Определяя
факторы, характеризующие гибкость системы, необходимо отметить
следующее [37].
21
Так, в работе в соответствии с существующими принципами управления
выделяют адаптивную и нормативную гибкость. Другой фактор,
характеризующий интенсивность (уровень) гибкости, - это устойчивость
системы, которая в общем виде определяется теми критическими значениями
параметров системы, превышение которых приводит к необратимым
качественным изменениям (положительным или отрицательным) самой
системы.
Итак, понятию гибкость соответствуют следующие основные признаки-
воздействие на систему; изменение свойств или поведения системы именно под
их воздействием либо по правилам нормативного управления или по
отклонениям до некоторых предельных значений, соответствующих уровню
устойчивости. За пределами устойчивости система качественно меняет свои
свойства без возврата к исходному состоянию в пределах имеющихся ресурсов
восстановления.
Содержание понятия гибкость организации связано с изменением
функций, управления структуры, технологии и других факторов,
обеспечивающих синхронизацию структуры отношений между элементами
внутренней и внешней среды. И доминирующим параметром здесь выступает
темп изменений (время реакции) для стабилизации процессов или перестройки
структуры, ведущей к улучшению параметров эффективности экономической
системы.
Таким образом, оценивая экономические объекты с адаптивным
(гибким, органическим) характером организационной структуры, следует
отметить низкий уровень бюрократической регламентации деятельности
органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ,
размытость уровней управления и их небольшое количество, гибкость
структуры управления, децентрализацию принятия решений и индивидуальную
ответственность каждого работника за общие результаты деятельности[37].