43
Глава 3. Пути совершенствования системы управления контроля качества
3.1. Развитие механизмов внутреннего контроля качества оказания
медицинских услуг в ГБУЗ «Кондопожская ЦРБ»
Вступил в силу приказ Министерства здравоохранения РФ от 7 июня
2019 г. № 381н “Об утверждении Требований к организации и проведению
внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности”
Количество медицинских учреждений, сертифицированных по стандарту
ISO, в настоящий момент очень мало. Данный факт означает, что на
сегодняшний день отсутствуют обоснованные полноценные научные
материалы и требования по внедрению и обеспечению деятельности системы
менеджмента качества в больницах. Не установлены и не описаны процессы в
больнице, оказывающие влияние на качество структуры, качество технологии и
качество результата.
Для медицинских учреждений в настоящее время действуют ряд
нормативных актов регламентирующих управление контролем качества услуг
например: Постановление Правительства РФ от 12.11.2012 N 1152 (ред. от
30.11.2018) "Об утверждении Положения о государственном контроле качества
и безопасности медицинской деятельности "Приложение. Критерии отнесения
деятельности юридических лиц и индивидуальных предпринимателей,
осуществляющих медицинскую деятельность, к определенной категории риска
и т. д.
Управление качеством возможно при внедрении определенных
стандартов качества, которые, в первую очередь, формируются внутри
организации.
Таким образом, необходима разработка универсального обобщенного
подхода к описанию процессов и моделей, подходящих для ЛПУ (рисунок 9).
44
Рисунок 9. Методический подход к созданию модели СМК в
больнице
Данный подход включает в себя:
1. Теоретическое обоснование необходимости внедрения СМК в
больнице.
2. Проведение моделирования СМК и основных бизнес-процессов.
3. Составление конкретных советов и требований по использованию
СМК.
45
Моделирование должно происходить с учётом 8 принципов менеджмента
качества, описанных в ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента
качества. Основные положения и словарь»:
1. Ориентация на потребителя.
2. Лидерство руководителя.
3. Вовлечение работников.
4. Процессный подход.
5. Системный подход.
6. Постоянное улучшение.
7. Принятие решений, основанное на фактах.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
С учётом всех принципов разработанная модель системы менеджмента
качества медицинского учреждения (больницы) представлена на рисунке 10.
Рисунок 10. Модель системы менеджмента качества больницы
46
Процессы управления являются совокупностью отдельных видов
деятельности руководства больницы, направленные на упорядочение и
координацию функционирования и развития ЛПУ и ее отделений и структур в
интересах достижения стоящих перед ними целей. Процессы управления
решают две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости,
гармоничности взаимодействия и работоспособности всех подразделений
больницы; стратегическая обеспечивает развитие и совершенствование ЛПУ,
перевод в качественно и количественно иное состояние.
В больнице выделены три основные группы процессов управления,
представленные на рисунке 11.
Рисунок 11. Основные группы процессов управления в ГБУЗ
«Кондопожская ЦРБ»
Для осуществления медицинской помощи выделено девять основных
процессов:
основной процесс 1 (ПО1) – приём и госпитализация пациентов;
основной процесс 2 (ПО2) – оказание медицинской помощи по
терапевтическим профилям;
основной процесс 3 (ПО3) – оказание медицинской помощи по
хирургическим профилям;
Процесс
управления 1
(ПУ1)
Анализ СМК со стороны
руководства (управляющего
СМК)
Процесс
управления 2
(ПУ2)
Стратегическое развитие, как
следствие одной из основных
задач самого процесса
Процесс
управления 3
(ПУ3)
Управление финансами
47
основной процесс 4 (ПО4) – оказание медицинской помощи по
профилям анестезиологии и реанимации;
основной процесс 5 (ПО5) – выполнение оперативных
вмешательств и анестезиологических пособий;
основной процесс 6 (ПО6) – выполнение лабораторных
исследований;
основной процесс 7 (ПО7) – оказание лечебного питания;
основной процесс 8 (ПО8) – организация сестринского процесса;
основной процесс 9 (ПО9) – организация лабораторных
исследований.
Обеспечивающие процессы медицинского учреждения – процессы,
предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных процессов в ЛПУ. Они
ориентированы на поддержку.
Выделено пять основных обеспечивающих процессов:
обеспечивающий процесс 1 (ОП1) – управление персоналом;
обеспечивающий процесс 2 (ОП2) – управление инфраструктурой;
обеспечивающий процесс 3 (ОП3) – управление производственной
средой (прачечной, инженерными службами и пр.);
обеспечивающий процесс 4 (ОП4) – управление закупками и
договорами;
обеспечивающий процесс 5 (ОП5) – управление IT.
Логистические процессы обеспечивают движения в медицинской
организации, отвечают за всю динамику. Данная категория сопровождает все,
что происходит в медицинской организации: обеспечивает движение
пациентов, появление на работе персонала, наличие «чистых» материалов» и
отсутствие отработанных и «грязных». Данные процессы регламентированы
нормами и правилами:
логистический процесс 1 (ЛО1) – поток пациентов;
логистический процесс 2 (ЛО2) – поток персонала;
48
логистический процесс 3 (ЛО3) – «Чистый поток»;
логистический процесс 4 (ЛО4) – «Грязный поток»;
логистический процесс 5 (ЛО5) – дополнительные потоки;
Основа создания и внедрения системы менеджмента качества (СМК) –
разработка правильной организационной структуры.
В организационной структуре ГБУЗ «Кондопожская ЦРБ» необходимо
учитывать «владельцев процессов». Владельцы процессов – уполномоченные
по качеству; это заместители главного врача, старшая медицинская сестра и др.
Руководителем разработки обязательно должен быть главный врач ГБУЗ
«Кондопожская ЦРБ».
Согласно международным стандартам ISO серии 9000 для управления
рекомендуется использовать процессный подход.
Процессный подход – основа качественного менеджмента. В
соответствии с процессным подходом необходимо рассматривать любой
процесс в медицинской организации, как алгоритм с временной логистической
очередностью, последовательностью операций.
Основные процессы – виды медицинской помощи в медицинской
организации; сама суть медицинской организации.
В таблице 5 отражены процессы СМК и показатели их эффективности.
Таблица 5
Структура и показатели эффективности процессов СМК ГБУЗ
«Кондопожская ЦРБ»
Наименование
процесса
Владелец процесса
Показатели процесса
1
2
3
Основные процессы
Оказание лечебно-
диагностических
услуг
Заместитель главного
врача по медицинской
части
Уровень госпитализации
Выполнение планов контроля
применения лечебно-
диагностических стандартов
Наличие осложнений при
проведении манипуляций
Проведение проб
производственного контроля на
соответствие гигиеническим
нормативам
49
Продолжение таблицы 5
1
2
3
Закупки
Заместитель главного
врача по
экономической части
Обеспеченность
медикаментами Количество
случаев простоя
диагностического
оборудования из-за отсутствия
материалов и запасных частей
Процессы управления
Развертывание
целей в области
качества
Главный врач
Процент процессов СМК,
достигших запланированных
значений показателей
Процент выполненных целей в
области качества
Вспомогательные процессы
Управление
персоналом
Начальник отдела
кадров
Текучесть кадров
Выполнение плана аттестации
Выполнение планов обучения
Обеспечение
инфраструктуры
Заместитель главного
врача по
хозяйственным
вопросам
Выполнение планов
обслуживания и ремонта
лечебно-диагностического
оборудования
Ответственными лицами (владельцами процессов) производится сбор
данных и расчет показателей процессов. Если результативность
функционирования процесса ниже запланированных целевых показателей,
владелец процесса организует анализ причин данного факта и предлагает
мероприятия по достижению запланированных целей процесса в соответствии с
утвержденным регламентом.
Применение процессного подхода требует высокой корпоративной
культуры. Персонал должен работать по принципу «сотрудничество в
команде». От совместной работы сотрудников разных подразделений зависит
результативность функционирования не только одного конкретного процесса,
но и всей организации.
Для дифференцированной оплаты труда сотрудников ГБУЗ
«Кондопожская ЦРБ» создается Совет по качеству (СК). Критерии объема
(интенсивности труда), качества, медицинской результативности,
исполнительской дисциплины работников применяются при распределении
денежных средств на стимулирующие выплаты персоналу. В системе
50
дифференцированной оплаты труда используются элементы открытого
управления, когда сотрудники получают информацию о том, как труд каждого
из них влияет на функционирование ГБУЗ «Кондопожская ЦРБ» и на его
финансовое положение. Критерии оценки персонала в рамках СК не являются
постоянными. При изменении требований законодательства или в связи с вновь
поставленными задачами руководством включаются дополнительные критерии
или изменяется стоимость существующих критериев.
Открытый менеджмент показывает работникам, насколько высокая
производительность важна для успеха ГБУЗ «Кондопожская ЦРБ» и
предполагает участие персонала в управлении организацией путем вовлечения
его в обсуждение критериев оценки труда и методов улучшения процесса
оказания медицинских услуг.
Важным элементом современной системы обеспечения качества
медицинской помощи является участие в этом процессе пациентов, членов их
семей, а также медицинских работников. Собственное мнение пользователя
помощи (или потребителя услуг) системы здравоохранения о качестве
оказываемой помощи становится центральным в аспекте его улучшения. Чаще
всего, критерием такого подхода служит удовлетворенность оказываемой
помощью.
Внедрение СМК в ГБУЗ «Кондопожская ЦРБ» должно производится в
несколько этапов (рисунок 12).
Рисунок 12. Этапы внедрения СМК в ГБУЗ «Кондопожская ЦРБ»
51
На первом этапе осуществляется анализ исходного состояния системы
менеджмента качества в ГБУЗ «Кондопожская ЦРБ», устанавливаются цели и
конкретные планы по их достижению; четко распределяются ответственности
персонала; начинается управление процессами, связанными с пользователями
(в т.ч. с пациентами), а также обобщение и изучение данных.
Далее определяются цели в области качества; разрабатываются модели
процессов, взаимодействия процессов; выбираются и согласовываются методы
сбора данных, оценки полученной информации о продуктивности процессов;
утверждается Политика ГБУЗ «Кондопожская ЦРБ» в области качества.
При формировании Политики ГБУЗ «Кондопожская ЦРБ» в области
качества необходимо руководствоваться следующими принципами,
представленными на рисунке 13.
Рисунок 13. Принципы формировании Политики ГБУЗ
«Кондопожская ЦРБ» в области качества
Необходимость разработки и утверждения документа СМК «Политика в
области качества ГБУЗ «Кондопожская ЦРБ», заключается в создании
52
положительного имиджа центра у всех категорий пользователей: работников,
пациентов, посетителей.
На втором этапе должна осуществляться разработка и внедрение
документации системы менеджмента качества: документы по качеству,
описанные процедуры и наглядные алгоритмы основных, вспомогательных,
управленческих, логистических и обеспечивающих процессов.
Технологические карты процессов способствуют составлению
регламентов.
Третий этап представляет собой процесс обучения персонала, и
внедрение системы менеджмента качества. Для постоянного повышения
качества оказываемой медицинской помощи и прочих услуг, оказываемых в
ГБУЗ «Кондопожская ЦРБ», необходимо непрерывное последовательное
вовлечение персонала в процесс внедрения СМК.
Для этих целей создаются условия реализации потенциала сотрудников и
постоянное их обучение; внедряются критерии оценки качества работы.
Развиваться и совершенствоваться должен весь персонал: как
медицинский, так и вспомогательный.
В целях вовлечения персонала ГБУЗ «Кондопожская ЦРБ» в процесс
внедрения СМК на данном этапе должны будут проводятся обучающие
тренинги и семинары по узловым моментам СМК. На этом этапе будет
происходить переход от работы с материалами к работе с людьми, что влечёт
определенные сложности. В первую очередь – сопротивление переменам.
Сотрудники должны быть готовы к смене привычного уклада.
Применяя определенные приемы и методы, руководство ГБУЗ
«Кондопожская ЦРБ» может управлять уровнем сопротивления со стороны
сотрудников. Для этих целей перед менеджментом больницы ставятся задачи
добиться эффективной работы всего центра, переориентировать персонал на
результат, обеспечить атмосферу партнерства и поддержки, мотивировать на
личную инициативу, поощрять и гарантировать признание каждого отдельно