62
приложить свои умения. Основной мотивирующий фактор для такого рода
сотрудников - это обеспечение не только вертикального, но и
горизонтального роста, т. е. развитие профессионализма, знаний и опыта,
возможности воплощать их в жизнь.
График внедрения предлагаемых мероприятий представлен в таблице
17
Таблица 17
План и график внедрения мероприятий по поддержанию
позитивного психологического климата в коллективе службы
питания отеля «Метрополь»
Последоват
ельность
операций
Мероприятие
Дата
проведени
я
1
Разработка программы карьерного роста
1.03.2018
2
Разработать программу адаптации новых
сотрудников
15.03.2018
3
Приказ о нематериальном стимулировании в
гостинице Метрополь
23.03.2018
Исходя из данных таблицы 17 на осуществление оптимизации
запланировано 23 дня.
Итак, рассмотрев механизмы внедрения предлагаемых мероприятий,
установлено, что на осуществление оптимизации запланировано 23 дня,
исполнителями является персонал службы питания отеля «Метрополь».
3.2. Экономический эффект от предложенных мероприятий
В рамках работы предлагается рассмотреть и сравнить эффективность
работы по матрицам KPI и по общему индексу эффективности PRP.
Проведем расчет оплаты труда по индексу эффективности сотрудника.
В этом случае PRP рассчитывается как некоторая доля от фонда оплаты
по результатам для должности при условии, что индекс эффективности
(рейтинг, R) превышает заданный пороговый уровень (рисунок 3).
63
Рисунок 3. Расчет премии по индексу эффективности
На рисунке 4 представлена расчетная формула индекса эффективности.
Рисунок 4. Расчетная формула индекса эффективности
Где фонд оплаты по результатам – максимальная оплата по
результатам работы для данной должности. Обычно рассчитывается как
определенный процент от должностного оклада.
Факт – фактическое значение индекса эффективности работника;
64
Порог – уровень эффективности, начиная с которого начисляется
оплата по результатам работы (обычно 70-100%). В частности, может
совпадать с нормой = 100%. Должен соответствовать должностному окладу
сотрудника.
Цель - уровень эффективности, которому соответствует максимум
оплаты по результатам работы для данной должности (рекомендуется 120-
125%).
Рассмотрим пример расчета PRP для повара 2 разряда. Размер оклада
для нас сейчас неважен.
Фонд оплаты = 60000 руб.
Порог = 70%
Цель = 120%
Факт = 105,9%
Оплата по результатам = 60000*(105,9-70)/(120-70) = 43050 руб.
Таким образом, мы видим, что оплата по результатам работы (можно
сказать, премия) на основе индекса эффективности (рейтинга) сотрудника
получилась равной 43050 руб. Разумеется, эта сумма прибавляется к
должностному окладу сотрудника.
Расчет оплаты труда по индексу эффективности сотрудника удобен
тем, что все вычисления производятся по одной-единственной формуле на
основе рейтинга R, который уже «впитал» в себя всю информацию о
результатах работы сотрудника по разным KPI с учетом их весов и
фактических значений.
Произведем сравнительный расчет оплаты труда по индексам KPI
В этом случае премия рассчитывается как сумма выплат сотруднику
по различным оценочным KPI. При этом оплата по каждому KPI начисляется
как доля от фонда оплаты труда по данному показателю в зависимости от
значения индекса KPI (в %) при условии, что индекс KPI превышает
некоторый порог. Принцип тот же самый, только в этом случае оплата по
результату рассчитывается по каждому показателю независимо. При этом
65
фонд оплаты по каждому KPI определяется как общий фонд PRP сотрудника,
умноженный на вес данного показателя.
Графически для каждого показателя зависимость оплаты по результату
от индекса KPI имеет вид (рисунок 5).
Рисунок 5. Зависимость оплаты по результату от индекса
KPI
Тогда для расчета PRP повара 2 разряда можно использовать
следующие расчетные формулы (рисунок 6).
Рисунок 6. Расчетная формула для индекса KPI
Фонд оплаты по результатам: 60000 руб.
Порог = 70%
Цель = 120%
66
Объем продаж услуг питания= 60000*0,3 = 18000 руб.
Маржинальная прибыль = 60000*0,25=15000 руб.
Просроченная дебиторская задолженность = 60000*0,2 = 12000 руб.
Оценка = 60000*0,15=9000 руб.
Соблюдение регламентов = 6000*0,1 = 6000 руб.
Фактическая оплата по KPI:
Объем продаж услуг питания = (125-70)/(120-70)*18000 руб. = 19800
руб.
Маржинальная прибыль = (88-70)/(120-70) *15000 руб. = 5400 руб.
Просроченная дебиторская задолженность = (110-70)/(120-70)*12000
руб. = 9600 руб.
Оценка внутренних клиентов = (112,5-70)/(120-70)*9000=7650 руб.
Соблюдение регламентов = (75-70)/(120-70)*6000 = 600 руб.
Оплата по результатам: 19800+2400+9600+7650+600=43050 руб.
Получается, что оба метода расчета PRP – по индексу эффективности и
по индексам KPI – дают одинаковые результаты.
В этой методике какие-либо удержания, вычеты, штрафы не
предусмотрены. Можно сказать, что в индексе эффективности сотрудника
заложен скрытый «штраф» за ухудшение значений каких-либо KPI. Поэтому
следует ожидать, что по первому методу сотрудник получит зарплату
меньше, чем по второму.
Предположим, что по двум показателям «Маржинальная прибыль» и
«Соблюдение регламентов бизнес-процессов» сотрудник показал результаты
ниже 70%.
Пересчитаем оплату по результатам по первому методу (индексу
эффективности).
Фонд оплаты по результатам = 60000 руб.
Порог = 70%
Цель = 120%
Факт = 97,625%
67
Оплата по результатам = 6000*(97,625-70)/(120-70) = 33150 руб.
При тех же исходных данных пересчитаем оплату по результатам с
помощью второго метода.
Фонд оплаты по результатам: 60000 руб.
Порог = 70%
Цель = 120%
Объем продаж услуг питания = 60000*0,3 = 18000 руб.
Маржинальная прибыль = 60000*0,25=15000 руб.
Просроченная дебиторская задолженность = 60000*0,2 = 12000 руб.
Оценка внутренних клиентов = 60000*0,15=9000 руб.
Соблюдение регламентов = 6000*0,1 = 6000 руб.
Фактическая оплата по KPI:
Объем продаж услуг питания = (125-70)/(120-70)*18000 руб. = 19800
руб.
Маржинальная прибыль = 0 руб.
Просроченная дебиторская задолженность = (110-70)/(120-70)*12000
руб. = 9600 руб.
Оценка внутренних клиентов = (112,5-70)/(120-70)*9000=7650 руб.
Соблюдение регламентов = 0 руб.
Оплата по результатам: 19800+0+9600+7650+0=37050 руб.
Она получилась немного выше. Другими словами, скрытый «штраф»
при использовании первого метода составил бы 37050 – 33150 = 3900 руб.
Значит, по второму методу сотрудники службы питания отеля «Метрополь»
могут заработать больше. Причем, не все сотрудники, а сотрудники с
низкими результатами по некоторым показателям.
Получается, что второй метод выгоднее для менее успешных
сотрудников службы питания отеля «Метрополь», но оба метода одинаково
выгодны для успешных сотрудников.
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ результатов исследования позволяет сформировать следующие
выводы:
1. Служба питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в
ресторанах, кафе или барах гостиницы, решает вопросы по организации и
обслуживанию банкетов, презентаций и т.д. Подразделения общественного
питания, включающие в себя рестораны, бары, кафе, службу банкетинга, а
также пищеблок (кухню), обеспечивают гостей услугами питания.
2. Для выявления основных направлений совершенствования
деятельнсти службы питания, в рамках работы было проведено
69
исследование удовлетворенности персонала службы питания отеля
«Метрополь» работой. Для этой цели было осуществлено анкетирование
персонала. Была определена степень удовлетворенности персонала своей
работой. Установлено, что присутствует общая неудовлетворенность
персонала службы питания отеля «Метрополь» различными сторонами их
трудовой деятельности. Показатели степени удовлетворенности в среднем
низкие, что говорит о неэффективной организации труда в службе питания
отеля «Метрополь», неэффективной системе стимулирования и
мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.
Незаинтересованность работников службы питания отеля
«Метрополь» в доходах говорит о пассивном отношении персонала к своему
труду.
3. Оценка мотивационных профилей дала возможность определить и
основные направления совершенствования технологий мотивации персонала
службы питания отеля «Метрополь». Это улучшение психологического
комфорта, снижение текучести, контроль за улучшением условий труда и
разработка системы дополнительных стимулов работе.
4. Для выявления мнения персонала предприятия о сложившийся
системе стимулирования был проведен социологический опрос и методом
опроса клиентов являлось анкетирование. Работникам было предложено
оценить справедливость выплачиваемого материального вознаграждения.
5. В работе предлагается ввести для работников службы питания отеля
«Метрополь» с повременно – премиальной системой оплаты труда: для
АУП и специалистов расчет премий на основе матриц KPI (KPI – key
performance indicator).
В работе рассмотрены два метода оплаты по результатам работы: а)
метод расчета премии по индексу эффективности (рейтингу) сотрудника и б)
метод расчета премии по индексам KPI.
В обоих методах оплата по результатам начисляется, начиная с
заданного порогового уровня эффективности («порога», %),
70
соответствующего доле должностного оклада в составе заработной платы
сотрудника. До уровня «порога» сотрудник как бы отрабатывает оклад и
только выше «порога» получает оплату по результатам работы (переменную
часть или премию).
При прочих равных условиях оба метода дают одинаковые результаты,
если значения всех индексов KPI выше или ниже установленного «порога».
Можно сказать, что эти методы идентичны и одинаково выгодны для
успешных сотрудников, показывающих достаточно высокие результаты
(выше «порога»). Если по всем показателям индексы KPI ниже «порога», то
оба метода дают нулевую оплату по результатам, т.е. одинаково невыгодны
для очень слабых сотрудников, показывающих низкие результаты по всем
KPI (ниже «порога»).
Если по некоторым показателям индексы KPI ниже «порога», то расчет
PRP по индексам KPI (второй метод) дает более высокий результат, так как в
этом случае оплата по этим показателям автоматически обнуляется, а в
первом методе низкие индексы KPI «тянут» оплату по результатам вниз (как
бы штрафуют сотрудника). Получается, что второй метод выгоднее для
сотрудников, имеющих низкие результаты по некоторым показателям.
6. Рассмотрев механизмы внедрения предлагаемых мероприятий,
установлено, что на осуществление оптимизации запланировано 23 дня,
исполнителями является персонал службы питания отеля «Метрополь».