52
7
Удовлетворены ли Вы
организацией труда
0,4
Средняя
8
Удовлетворяет ли Вас
нынешняя заработная плата
0,5
Средняя
9
Устраивает ли вас ваш
материальный достаток
0,1
Низкая
10
Существующий размер
оплаты труда побуждает
персонал эффективно
работать
0,2
Низкая
11
Состояние отношений между
администрацией и
работниками
0,2
Низкая
Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс
удовлетворенности своей жизнью равен 0,1-0,4 что является низким и
средним показателем, а удовлетворенность величиной заработков
оценивается в 0,1. Низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем
дне работников службы питания отеля, что может быть обусловлено низким
корпоративным духом, пессимистичным настроем работников, материальной
незаинтересованностью.
Таким образом, из данных таблицы видно, что присутствует общая
неудовлетворенность персонала службы питания отеля «Метрополь»
различными сторонами их трудовой деятельности. Показатели степени
удовлетворенности в среднем низкие, что говорит о неэффективной
организации труда в службе питания отеля «Метрополь», неэффективной
системе стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее
совершенствовать.
Незаинтересованность работников службы питания отеля
«Метрополь» в доходах говорит о пассивном отношении персонала к своему
труду.
Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов
мотивации персонала службы питания отеля воспользуемся методом
экспертной оценки. В качестве экспертов выступил персонал службы
питания отеля «Метрополь» в количестве 16 человек
53
Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили
персонала представлены в таблице 11
Таблица 11
Мотивационный профиль персонала службы питания отеля
Критерии
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
Средня
я
оценка
Психологический
комфорт
9
8
6
4
3
4
4
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4,7
Материальная
удовлетворенность
9
9
6
5
3
4
4
5
5
5
5
5
4
4
4
4
5,2
Условия труда
8
6
5
4
5
5
5
5
4
4
4
4
4
3
3
2
4,4
Безопасность
4
6
3
3
3
4
2
3
3
4
3
3
4
3
3
3
3
Творческий
уровень
4
5
4
4
4
3
3
3
4
4
4
4
4
2
4
4
4,2
По данным таблицы 11. составлена сводная таблица 12,
характеризующая мотивационный профиль персона
Таблица 12
Мотивационный профиль персонала
Критерии
Wi
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Психологичес
кий комфорт
0,2
Материальная
удовлетворен
ность
0,2
Условия труда
0,1
Безопасность
0,1
Творческий
уровень
0,1
По аналогии составим мотивационные профили персонала по
категориям. Данные представим в таблице 13.
Таблица 13
Мотивационный профиль персонала службы питания отеля
54
Критерии
Wi
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Психологичес
кий комфорт
0,2
Материальная
удовлетворен
ность
0,2
0,2
Условия труда
0,1
Безопасность
0,1
Творческий
уровень
0,1
0,1
1 — Руководители (----);
2 — Специалисты; (—)
3 — Работники; ( )
Из полученных результатов видно, что категории руководителей и
группе обслуживающего персонала, критерии «психологический комфорт» и
«материальная удовлетворенность» оцениваются очень высоко. У
специалистов эти критерии являются проблемной областью. Та же картина
наблюдается по критерию «условия труда». В то же время в достаточно
благополучной группе производственного персонала выявлена
неудовлетворенность созданными условиями безопасности.
Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации.
Руководители: 0,2 • 10 + 0,2•9 + 0,2•6 + 0,1 •7 + 0,1• 2 + 0,1• 9 + 0,1•9 = 7,7.
Специалисты:
0,2 • 8 + 0,2 • 4 + 0,2 • 5 + 0,1 • 4 + 0,1 • 6 + 0,1 • 8 + 0,1•3 = 5,5.
Работники:
0,2 • 5+ 0,2 • 10 + 0,2 • 8 + 0,1 • 9 + 0,1 • 9 +0,1 • 6 + 0,1 • 7=7,7.
Как видно из результатов оценки, состояние мотивации одинаково для
двух групп и гораздо ниже у специалистов. Отметим, что и оценки в 7,7 тоже
не являются оптимальными.
Общий вывод заключается в том, что система мотивации персонала
службы питания отеля «Метрополь» нуждается в совершенствовании,
особенно это очевидно для группы специалистов и обслуживающего
персонала.
55
Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих,
полной реализации своих способностей, которые необходимо развивать и
поддерживать.
Оценка мотивационных профилей дала возможность определить и
основные направления совершенствования технологий мотивации персонала
службы питания отеля «Метрополь». Это улучшение психологического
комфорта, снижение текучести, контроль за улучшением условий труда и
разработка системы дополнительных стимулов работе.
Для выявления мнения персонала предприятия о сложившийся
системе стимулирования был проведен социологический опрос и методом
опроса клиентов являлось анкетирование. Анкета представлена в
Приложении 2.
Цель исследования – на основе социологических выявить отношение
персонала к системе стимулирования.
Выборочная совокупность исследования составляет 16 человек.
Методы сбора информации. Основные методы сбора информации:
1. первичный анализ кадровых документов: наличие внутренних
документов, регулирующих работу персонала
2. анкетирование персонала
3. контент - анализ
4. вторичный анализ документов, определяющих качество работ и
должностных инструкций работников;
5. сбор первичной социологической информации при помощи интервью.
Работникам было предложено оценить справедливость
выплачиваемого материального вознаграждения. Данные представлены в
таблице 14.
Таблица 14
Соответствие размера заработанной платы затраченным
усилиям
Соответствует ли размер оплаты труда усилиям
Результаты
в %
Скорее нет, чем да
33,3
Как правило, да
40,5
56
Нет
26,2
Да
0
40,5% опрошенных заявили, что размер оплаты труда соответствует
затраченным усилиям. «Нет» ответили 26,2% респондентов. Не смогли точно
определиться при ответе на данный вопрос 33,3% сотрудников, ответивших
«скорее нет, чем да».
Сотрудникам было предложено высказать свое мнение о
существующей системе оплаты труда. Данные полученных ответов
представлены в таблице 15.
Таблица 15
Системы оплаты труда
Система оплаты труда
Результаты в
%
Повременно-премиальная (гарантированный оклад +
премия за успешную работу)
64,4
Тарифная система
26,7
Сдельная (в зависимости от результатов труда, числа
отработанных часов)
4,4
Повременная (гарантированный оклад)
2,2
Удовлетворение системой оплаты труда
Удовлетворены
31
Хотели бы ее поменять
16,7
Оплата труда полностью не учтывает вложенный труд
11,9
33,3% опрошенного персонала считают, что оплата не соответствует
величине вложенного труда. 31% удовлетворены системой оплаты труда.
16,7% хотели бы ее поменять. 11,9% считают, что оплаты труда полностью
не учитывает вложенный труд, что система оплаты труда не справедлива.
64,4% хотели бы иметь гарантированный оклад, а также премию за
успешную работу. 26,7% респондентов нравится существующая система
оплаты труда.
Наиболее значимым видом поощрения респонденты назвали
персональную денежную премию - 48,8%. Данные представлены в таблице
16
Таблица 16
Значимые виды поощрений АУП
57
Вид вознаграждения
Результаты в
%
Персональная денежная премия
48,8
Абонемент в спортивный, тренажерный зал
25
Ценные подарки
10,7
Звание «лучший работник»
7,1
Почетная грамота
6
Путевка на отдых
1,2
В качестве поощрения сотрудникам хотелось бы видеть абонемент в
тренажерный зал- 25%. Ценные подарки мотивируют 10,7% респондентов
Таким образом, в результате анализа системы мотивации персонала
службы питания в отеле «Метрополь» было выявлено, что 33,3%
опрошенного персонала считают, что оплата не соответствует величине
вложенного труда.
Действующую систему мотивирования персонала, принимая во
внимание снижение отдачи (результатов труда в виде выручки от оказания
услуг) можно оценить как недостаточно эффективную ввиду ее
направленности на материальную сторону стимулирования.
Вывод по главе
В целом, служба питания выходит по значимости на одно из первых
мест в структуре отеля. Услуги питания в отеле «Метрополь» являются
второй после услуг размещения по объему приносимой прибыли.
Отметим, что при всем внешнем благополучии, в ходе исследования
были проведено тестирование удовлетворенности персонала службы питания
отеля «Метрополь» работой. Для этой цели было осуществлено
анкетирование персонала.
Оценка мотивационных профилей дала возможность определить и
основные направления совершенствования технологий мотивации персонала
службы питания отеля «Метрополь». Это улучшение психологического
комфорта, снижение текучести, контроль за улучшением условий труда и
разработка системы дополнительных стимулов работе.
58
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПИТАНИЯ
ОТЕЛЯ «МЕТРОПОЛЬ»
3.1. Основные направления совершенствования деятельности службы
питания
Так как заработная плата не зависит от трудового вклада работника, у
работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов;
система материального стимулирования не способствует развитию
персонала.
Во 2 главе выявлено, что присутствует общая неудовлетворенность
персонала службы питания отеля «Метрополь» различными сторонами их
трудовой деятельности. Показатели степени удовлетворенности в среднем
59
низкие, что говорит о неэффективной организации труда в службе питания
отеля «Метрополь», неэффективной системе стимулирования и
мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.
В работе предлагается ввести для работников службы питания отеля
«Метрополь» с повременно – премиальной системой оплаты труда: для
АУП и специалистов расчет премий на основе матриц KPI (KPI – key
performance indicator).
Для стимулирования активного развития персонала службы питания
отеля «Метрополь»- должны использоваться различные формы морального
стимулирования.
В частности, в качестве предложения по активизации мер по
поддержанию позитивного психологического климата выдвигается
повышение лояльности персонала к их коллегам.
Современные специалисты по маркетингу осознают, что для
продвижения компании внутренняя аудитория так же важна, как и внешняя.
По некоторым исследованиям нелояльное отношение сотрудников может
быть более губительным, чем действия конкурентов или негативная
публикация в СМИ.
Лояльность сотрудников можно обеспечить и повысить путем
стимулирования их деятельности как материальными способами, так и
нематериальными.
Важным заключением из проведённого исследования стало осознание
того, что лояльность как таковая – это интегральный феномен, и
использовать один-два метода при её изучении неэффективно и неправильно
с точки зрения корректности информации. Чтобы понять сущность данного
явления, необходимо глубокое и детальное изучение, всесторонний подход
со всевозможными методами исследования. Задача менеджера состоит в том,
чтобы понять и прочувствовать внутреннюю атмосферу в команде, а это
очень тонкая работа и выполнению её необходимо уделить особое внимание.
Способы материального стимулирования сотрудников включают в
60
себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату налогов,
опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное
пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за
год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет,
в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и
многое другое.
В отеле «Метрополь» практически все перечисленные способы
материального стимулирования действуют, и, единственное, что
рекомендуем внедрить на предприятии для повышения лояльности
сотрудников – предоставление займов и льготное кредитование. В условиях
кризиса этот инструмент будет очень серьёзным и действенным, закрепит и
усилит лояльность сотрудников, а может, даст ростки и корни
зарождающейся лояльности.
Для продолжительно работающих сотрудников целесообразно
обеспечить программы лояльности с отсроченными результатами. Примером
может служить ряд организаций, имеющих передовой опыт:
- компенсационное (льготное) участие заслуженных сотрудников в
корпоративных программах (имущественных, жилищных и т.д.);
- опционы для менеджеров, имеющие отсроченный порядок
использования;
- корпоративное пенсионное обеспечение;
- участие персонала в распределении прибыли. В России пока мало
распространен подобный опыт.
Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде
всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в
коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного
движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное
распределение заданий).
В качестве рекомендаций по повышению лояльности сотрудников
службы питания отеля «Метрополь» можно предложить следующее:
61
1. Повысить лояльность можно благодаря следующим мероприятиям:
Посредством выстроенных внутренних коммуникаций коллективу
компании прививается единый вектор движения. Понимание стратегии
развития компании, ее целей и ценностей, чувство гордости за компанию -
все это способствует появлению синергетического эффекта при развитии и
компании в целом, и каждого ее сотрудника в отдельности.
2. В сегодняшних условиях особый успех в реализации программы
укрепления лояльности могут иметь решения по сохранению рабочих мест
для пожилых сотрудников.
3. Каждый человек активно влияет на течение своей жизни.
Необходимо дать возможность персоналу влиять на жизнь организации.
Крупные компании могут позволить себе полноценные социологические
исследования как реальный инструмент получения обратной связи от
работников предприятия. Выступая в качестве респондентов, сотрудники
принимают реальное участие в выработке решений, связанных с развитием
компании. Параллельно можно проводить мониторинг отношения
сотрудников к процессам, происходящим в отеле «Метрополь»,
управленческим решениям.
4.Разработать программу адаптации новых сотрудников.
Представлять службы питания отеля службы питания отеля новым
сотрудникам необходимо не только с точки зрения внешних показателей, но
и с точки зрения внутренней жизни. В минимальном варианте можно собрать
информацию, необходимую для первых дней, в одном документе и раздавать
подобную памятку всем новичкам.
5.Разработать программу карьерного роста
Одной из «рискованных» зон компании является зона карьерного
роста. Карьерный рост попал в зону риска в основном потому, что
большинство сотрудников представляют карьеру исключительно
вертикально, то есть вверх по административной лестнице. И, дорастая до
определенного профессионального уровня, не знают, как расти дальше и куда