54
приобретающая с учетом специфики деятельности объекта исследования.
В качестве эффективного инструмента формализации управления
логистическими затратами можно применить разработку соответствующей
модели, практическое применение которой значительно упростит
рассматриваемый процесс и окажет положительное влияние на качество
принимаемых управленческих решений.
На основании представленной выше информации, предлагаем компании
внедрить специальное программное обеспечение, которое направленно на
повышение эффективности использования автомобилей фирмы, а также
оптимизации логистических издержек. Транспортная логистика осуществляется
в системе «1C: предприятие» в модуле «Управление перевозками» AXELOT.
Модуль «Управление перевозками» состоит из нескольких
функциональных подсистем:
подсистема управления заявками;
подсистема планирования рейсов;
подсистема тарификации перевозок;
подсистема проведения тендеров на перевозку и выбора
перевозчиков;
подсистема учета затрат;
подсистема контроля и исполнения рейсов.
В данном случае наиболее подробно необходимо остановиться на блоке
планирования маршрутов, с целью их максимальной эффективности.
В системе управления перевозками на 1С планирование рейсов может
выполняться в автоматическом, полуавтоматическом и ручном режимах.
Планирование рейсов выполняется в три шага:
1. Геокодирование адресов.
2. Выбор транспортных средств или типов транспортных средств, которые
будут участвовать в планировании.
3. Формирование рейсов.
55
Очевидно, что посредствам внедрения данной программы, наблюдается
существенное повышение эффективности использования транспорта фирмы.
Таким образом, стоимость приобретения предлагаемой информационной
системы представляет собой сумму следующих затрат:
а) стоимость программного обеспечения – 25 000 руб.;
монтаж сети — 200 000 руб.;
услуги по сопровождению (затраты на расходные материалы, ремонт
и переустановку вышедших из строя элементов в процессе
эксплуатации) — 200 000 руб. (таблица 6).
б) стоимость двух автомобилей RENAULT DX-11 – 2120 тыс. руб.
Таблица 6
Затраты на реализацию предложенного мероприятия
Затраты на мероприятия
Величина затрат,
руб.
Стоимость программного обеспечения
25 000
Монтаж сети
200 000
Услуги по сопровождению
200 000
Два автомобиля RENAULT DX-11
2120000
Итого
2545000
Согласно данным таблицы 6, общая сумма необходимых затрат по
внедрению предложенных мероприятий составит 425,0 тыс. руб. От
предлагаемых мероприятий ожидается эффект:
1. Внедрение на предприятии системы TMS-системы способно на 34% снизить
логистические затраты на грузоперевозки;
2. Покупка двух автомобилей увеличит возможности по грузоперевозке, а
значит и увеличит выручку предприятия на 25%. Построим график СРМ
(Таблица 7).
Таблица 7
Построение графика CPM
№
этапа
Процесс
Время,недель
1.
Изучение системы логистики на предприятии
0,5
2.
Оценка системы логистики
1
56
Продолжение Таблицы 7
3.
Анализ и определение причинно-следственных связей
эффективности и неэффективности использования
транспорта предприятия
1,5
4.
Анализ и выбор методов усовершенствования системы
логистики
2
5.
Выработка мероприятий
1,5
6.
Выработаны системы мероприятий по созданию
транспортной службы
2
7.
Выработано положение про отдел логистики
предприятия
0,5
8.
Выработано положение о транспортной службе
предприятия
1,5
9.
Выработаны программы обучения персонала
2,5
10.
Выработаны положения об эффективности деятельности
персонала
2
11.
Постепенно внедрена программа: проведения и
организации мероприятий
4
12.
Внедрено положение про транспортную службу
4
На рисунке 11 изобразим путь мероприятий:
Рисунок 11. Путь мероприятий
1 путь – 5126781112 t = 15 недель
2 путь – 51269101112 t = 17,5 недель.
3 путь – 53469101112 t = 18,5 недель.
4 путь – 5346781112 t = 16 недель.
Критический путь мероприятий — наибольшее время мероприятий - 18,5
недель. Построенный график СРМ дает возможность отслеживать
последовательность для всех этапов исполнения мероприятий от изучения
положений до оценки результатов. Построим диаграмму Ганта, для чего
составляем таблицу зависимости мероприятий и сроков (Таблица 8).
57
Таблица 8
Данные для построения диаграммы Ганта
Наименование мероприятий
Начало
Дли-
тель-
ность /
день
Конец
Предварительное исследование системы
логистики на предприятия
15.01.2018
4
19.01.2018
Оценка текущего состояния
логистических услуг на предприятии
20.01.2018
7
27.01.2018
Анализ и определение причинно-
следственных связей достоинств и
недостатков в использовании транспорта
предприятия сотрудников
28.01.2018
11
08.02.2018
Анализ и определение методов
усовершенствования системы
транспортной деятельности
09.02.2018
14
23.02.2018
Выработка мероприятий
24.02.2018
11
07.03.2018
Выработка системы мероприятий по
логистике собственного автоппарка
08.03.2018
14
22.03.2018
Выработка положения о транспортной
службе
23.03.2018
4
27.03.2018
Выработка технологической схемы
работы транспортной службы
28.03.2018
11
08.04.2018
Выработка программы обучения
персонала
09.04.2018
18
27.04.2018
Закупка программного обеспечения и
обучение сотрудников
28.04.2018
14
12.05.2018
Внедрение разработанной программы
организации и проведения
запланированных мероприятий
13.05.2018
28
10.06.2018
Внедрение положения про
транспортную службу
11.06.2018
28
09.07.2018
Построим диаграмму Ганта (Рисунок 12).
Рисунок 12. Диаграмма Ганта
58
Таким образом, при применении диаграммы Ганта отображены
важнейшие задачи мероприятий на шкале времени в виде отрезков. Срок
реализации мероприятий по повышению качества услуг через повышение
мотивации персонала АО «Транспортир групп» — шесть месяцев.
Организационная структура, методы формирования команды (Рисунок
13).
Рисунок 13. Структура команды мероприятий
Руководитель мероприятий — согласованность деятельности участников.
Начальник отдела кадров — выбор методов деятельности.
Инспектор по кадрам — выработка штатной структуры.
Юрисконсульт — обеспечение мероприятий юридическое.
В данном мероприятии применен ролевой метод, из-за четкого
распределения ролей, определение задач и функций для каждой роли
однозначно. Риски проекта, которые связаны с недостаточностью внутренних
возможностей предприятия.
1. Квалифицированный состав персонала.
2. Недостаточность для материализации плановых заданий ресурсов
предприятия.
3. Трудности набора кадров - рост издержек на комплектование кадров.
Из общего перечня рисков, возникающих при реализации мероприятий
особенное внимание уделяется финансово-экономическим, влияние и
классификация которых показаны в таблице 9.
Руководитель
мероприятий
Директор по логистике
Инспектор по кадрам
кадрам
Начальник технического
отдела
59
Таблица 9
Финансово-экономические риски
22
Типы рисков
Негативное влияние на прибыль
Неустойчивость спроса
Понижение спроса с повышением
цен
Появление продукта альтернативного
Понижение спроса
Понижение цен конкурентов
Понижение цен
Повышение у конкурентов услуг по
доставке
Понижение продаж или понижение
цен
Повышение налогов
Снижение чистой прибыли
Платежеспособность потребителей
Понижение продаж
Повышение цен на перевозки,
расходные материалы, оборудование
Понижение прибыли из-за
повышения цен
Зависимость от поставщиков,
отсутствие альтернативы
Понижение прибыли из-за
повышения цен
Недостаток оборотных средств
Повышение кредитов
С тем, чтобы определить, насколько рискованны запланированные
мероприятия, производятся расчеты в следующей последовательности:
1. Среднеотраслевая рентабельность за конечные пять лет – 15%, 15 %,
16%, 28%, 19%. Планируемый уровень рентабельности – 20 %.
2. Устанавливаем рентабельность, средневзвешенную для АО
«Транспортир групп»: 15 * 1/5 + 15*1/5 + 16*1/5 + 28*1/5 + 19*1/5 = 18,6 %.
3. Потом устанавливаем дисперсию, что рассчитывается как сумма
произведений квадратов всех разниц между фактической и средней величиной
на соответственную величину вероятности события:
4. Дисперсия = (15-18,6)2 * 0,2 + (15-18,6)2* 0,2 + (16 – 18,6)2 * 0,2 + (28 –
18,6)2 * 0,2 + (19 – 18,6)2 * 0,2 = 24,23.
5. Стандартное отклонение = = 4,92
Это обозначает, что вероятнее всего отклонение рентабельности услуг
составит от средней ее величины 4,92 %, по пессимистическому прогнозу
рентабельность услуг (за три последних года по среднему значению) на уровне
18,78 % (23,7% – 4,92%) , а по прогнозу оптимистическому 28,62 % (23,7 % +
22
Сост. авт.
дисперсии
23,24
60
4,92%).
Напрашивается вывод, что в мероприятиях риск умеренный, т.к.
планируемая рентабельность составила менее 29 %. Таким образом,
мероприятия можно оценить, как экономически целесообразные. Для
оптимизации использования автотранспорта предприятию предлагается
реализовать следующие мероприятия:
1. Закупить два автомобиля RENAULT DX-11.
2. Внедрить на предприятии TMS – систему управления транспортировкой
грузов и логистическими затратами.
3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Значимой стадией работ над инвестиционным проектом является
разработка оптимальной схемы для его финансирования, что разрабатывается
для обеспечения финансовой его реализуемости и организации структуры
денежных потоков, при каковой достигается положительное или нулевое
значение накопленного обобщенного сальдо потока финансовых средств на
любой стадии расчета.
Для реализации проекта возможны три варианта схем.
1. Финансирование проекта из собственных средств.
2. Заемное финансирование с учетом реинвестирования.
3. Финансирование проекта лишь из привлеченного заемного капитала.
При финансировании проекта только за счет средств собственных
наибольшая величина необходимого финансирования составляет 2,545 млн.
руб. Таков наименьший объем финансирования проекта, потребный для
выполнения его финансовой реализуемости. Предприятие имеет чистую
прибыль, превосходящую необходимую для обеспечения проекта в девять раз,
потому прибегать к заемным средствам либо к средствам внешних инвесторов
нет необходимости. Срок окупаемости проекта меньше 1 года
Оценим экономическую эффективность внедрения на предприятии
предложенных мероприятий. Результаты введения мероприятий представим в
61
виде таблицы 10, где их ожидаемые результаты приведены накопительным
итогом. За основу для анализа взяты экономические показатели 2016 года.
Количество сотрудников оставлено без изменений.
Таблица 10
Оценка экономической эффективности внедрения
мероприятий
Наименование
показателя
Ед.
изм.
За
2016
год
После
покупки
машин
После
внедре-
ния TMS-
системы
Отклонения
+/-
%
Выручка (без НДС)
Тыс.
руб.
262410
328012
328012
65602,50
25%
Себестоимость
Тыс.
руб.
165348
167468
125213
-40134,34
-24%
Стоимость
основных
производственных
фондов
Тыс.
руб.
147816
149936
149961
2145,00
1%
Численность
работающих
Чел.
81
83
83
2,00
2%
Фонд оплаты труда
Тыс.
руб.
2422
2462
2462
40,00
2%
Валовая прибыль
Тыс.
руб.
97062
160544
202798
105736,84
109%
Рентабельность
производства
%
58,70
95,87
161,96
103,26
Х
Рентабельность
продаж
%
36,99
48,94
61,83
24,84
Х
Производительност
ь труда
Тыс.
руб./
чел.
3239
3951,96
3951,96
712,33
22%
Фондоотдача
Руб./
руб.
56,33
45,71
45,72
-10,61
-19%
Средняя заработная
плата
Тыс.
руб.
29,90
29,66
29,66
-0,24
-1%
В результате введения мероприятий ожидается рост выручки от
реализации продукции предприятием на 65602,5 тыс. руб. или 25% при
снижении себестоимости на 40134,34 тыс. руб. или 19%. Ожидается рост
валовой прибыли при этом на 109%. Более, чем вдвое должна возрасти
рентабельность производства услуг и на 24,84% рентабельность продаж.
При этом производительность труда должна возрасти на 22% при росте
зарплаты на 2%. Это при том, что количество сотрудников изменится на 2
62
человека (водители на автомобили). При росте стоимости основных фондов на
1% фондоотдача снизится на 19%.
В нашем случае ожидается экономический эффект в размере 65602,5 тыс.
руб. за счет роста выручки от продаж и 40134,34 тыс. руб. от снижения
себестоимости, то есть суммарный экономический эффект более 100 млн. руб.
Это значительно больше суммы в 3,415 млн. руб., необходимой для внедрения
предполагаемых мероприятий. Значит окупаемость проекта менее 1 года.
Итак, мы получили очень высокий показатель окупаемости, который
показывает, что окупаемость проекта наступит не только в первый год, а, более
того, в первый месяц первого года, если наступление предполагаемого эффекта
будет равномерным ежемесячно в течение года.
Рассмотрим, как перечисленные мероприятия повлияют на
конкурентоспособность предприятия. Наличие современной TMS-системы и
достаточного количества транспорта необходимой грузоподъемности повлияет
на все показатели. Рассмотрим, как изменится многоугольник конкурентов
предприятия (Рисунок 14).
м
Рисунок 14. Многоугольник конкурентоспособности АО
«Транспортир групп» после осуществления предложенных
мероприятий
Глядя на многоугольник конкурентов предприятия, мы отчетливо видим
рост показателей предприятия и увеличение площади покрытия. Проведем
повторно сравнительный анализ конкурентов по основным критериям с
0
2
4
6
8
10
Цена
Качество
услуг
Система
информацион
-ного
сопровожде…
Грузооборот
Подвижной
состав
Количество
видов услуг
ЗАО «Транспортир
групп»
ООО «ПЭК»
ООО ТК «Стандарт-
Авто»
ООО «ТСГ»
ООО «Альянс-транс-
Азия»
ООО «Транс-вектор»
63
помощью метода экспертных оценок. Результаты оценки представим в виде
таблицы 11.
Таблица 11
Данные сравнительного балльного анализа АО «Транспортир
групп» и его основных конкурентов с помощью метода экспертных
оценок
Показатели
Вес
АО
«Транс-
портир
групп»
ООО
«ПЭК
»
ООО
ТК
«Стан
-
дарт-
Авто»
ООО
«ТСГ
»
ООО
«Альянс
-транс-
Азия»
ООО
«Транс
-
вектор
»
ООО
«РАТ
-ЭК»
Цена
0,2
2
1,4
0,4
1,2
0,8
1
0,6
Качество услуг
0,2
5
2
2,5
2,25
1,25
1,5
1
0,5
Система
информационно
го
сопровождения
заказов
0,1
5
1,35
0,45
1,5
0,9
0,75
0,9
0,15
Грузооборот
0,2
1,6
1,6
2
0,8
1,4
0,4
0,8
Подвижной
состав
0,1
0,4
0,3
0,5
0,2
0,3
0,2
0,3
Количество
видов услуг
0,1
0,5
0,6
0,3
0,3
0,5
0,5
0,3
Общий бал
1
7,85
6,85
6,95
4,65
5,25
4
2,65
Рейтинг
1
3
2
5
4
6
7
Для увеличения доли участия в рынке компании нужно снизить
логистические расходы на грузоперевозку. Это основная долгосрочная цель
компании АО «Транспортир групп», на предоставленном этапе развития. Тем
не менее, для достижения подобной цели нужны значительные финансовые
вложения, что компания на сегодня не может позволить себе.
Чтобы компания располагала денежными необходимыми средствами
нужно увеличить прибыль, для чего нужно увеличить объем продаж услуг
компании. Вместе с тем, освоение новых уровней для АО «Транспортир групп»
есть долгосрочной целью, увеличение объема продаж продукции — это
среднесрочная цель, так как увеличивать его нужно будет ежегодно на семь
процентов в течение пяти лет.