46
Таблица 6
Динамика показателей эффективности производственной
логистики ООО «ЕвроКонтакт»
Показатель
2017
2018
2019
Отклонение
2018/2017
2019/2018
Выручка от реализации
продукции, оказания
услуг, тыс. руб.
332
040
222
407
653
918
-109 633
431 511
Себестоимость
продукции, тыс. руб.
288
463
186
795
549
074
-101 668
362 279
Чистая прибыль, тыс.
руб.
10 407
9 499
25 060
-908
15 561
Логистические затраты,
тыс. руб., в т. ч.:
46 154
29 887
104
324
-16 267
74 437
Эффективность
производственной
логистики
0,23
0,32
0,24
0,09
-0,08
Уровень логистических
затрат, %
13,90
13,44
15,95
-0,46
2,52
Эффективность
использования
логистических затрат
7,19
7,44
6,27
0,25
-1,17
Доля логистических
затрат в структуре
себестоимости, %
16,00
16,00
19,00
0,00
3,00
Затратоемкость
продукции, руб./руб.
0,87
0,84
0,84
-0,03
0,00
Уровень логистических затрат в структуре себестоимости продукции в
2018 г. составил 13,44%, что на 0,46% меньше, чем уровень затрат за 2017 г. В
2019 г. напротив, происходит рост логистических затрат на 74 437 тыс. руб., что
приводит к увеличению уровня логистических затрат на 2,52% и в структуре
себестоимости продукции ООО «ЕвроКонтакт» логистические издержки
составляют около 15,95% общих затрат.
Эффективность использования логистических затрат в 2018 г.
свидетельствует о ее росте. Так, если в 2017 г. с каждого рубля логистических
издержек компания «ЕвроКонтакт» получала 7,19 руб. выручки от реализации,
то в 2018 г. данный показатель увеличился до 7,44 руб. Аналогично предыдущим
показателям эффективности производственной логистики, данный коэффициент
свидетельствует о снижении ее эффективности в 2019 г. В 2019 г. с каждого
рубля логистических затрат компания получала на 1,17 руб. меньше готовой
продукции, чем в 2018 г.
47
Доля логистических затрат в составе себестоимости продукции
увеличивается в 2019 г. до 19%.
А вот показатель затратоемкости продаж свидетельствует о повышении
эффективности производственной логистики. Так, в 2018 г. для получения 1
рубля продукции компании тратила около 87 коп. В 2018-2019 г. данный
показатель сократился на 3 коп и составил – 84 коп.
Если учесть, что показатели производственной логистики оказывают
большое влияние на изменение финансовых результатов деятельности компании
и ее рентабельность, то далее целесообразно определить показатели
рентабельности деятельности ООО «ЕвроКонтакт».
Показатели рентабельности ООО «ЕвроКонтакт» за 2017-2019 годы
рассчитаны в табл.7.
Таблица 7
Показатели рентабельности ООО «ЕвроКонтакт» за 2017-2019 годы
Показатели
2017
год
2018
год
2019
год
Изменения
2018
к
2017
2019
к
2018
Рентабельность продаж
3,13
4,27
3,83
1,14
-0,44
Рентабельность активов
1,36
0,89
1,93
-0,47
1,04
Рентабельность оборотных
активов
2,28
1,40
2,97
-0,88
1,58
Рентабельность собственного
капитала
71,95
38,90
60,10
-
33,05
21,20
По данным табл.7 видно, что показатель рентабельности продаж ООО
«ЕвроКонтакт» в 2018 году возрос на 1,14% и составил 4,27 %. В 2019 году
несмотря на рост выручки от реализации и чистой прибыли предприятия
показатель рентабельности продаж имеет отрицательную динамику. Снижение
финансовой рентабельности продаж ООО «ЕвроКонтакт» свидетельствует о
снижении эффективности деятельности предприятия.
При этом, показатели отдачи активов и капитала имеют тенденцию к
росту. Так, рентабельность активов возросла на 1,04%, рентабельность
оборотных активов на 1,58% и рентабельность собственного капитала на 21,20%.
48
Выводы по 2 главе
Итак, проведенный анализ эффективности производственной логистики в
ООО «ЕвроКонтакт» показал, что она повышается в 2018 г. по сравнению с 2017
г. Но данную положительную тенденцию руководству компании не удалось
сохранить и показатели эффективности производственной логистики в 2019 г.
сокращаются по сравнению с показателями за 2018 г.
Следует отметить, что оценка уровня управления логистическими
производственными потоками показала, ее среднюю степень сформированности.
Основными проблемами управления логистическими производственными
потоками компании являются:
− рост логистических затрат,
− отсутствие системы эффективного учета логистических затрат,
− неэффективная организация работы отделов предприятия,
− неоптимальное распределение маршрутов (осуществляются лишь
единичные маршруты),
− высокий уровень транспортных затрат и затрат на содержание запасов
в составе логистических затрат в общем.
49
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ
ЛОГИСТИЧЕСКИМИ ПОТОКАМИ ООО В «ЕвроКонтакт»
3.1 Проект развития внутрипроизводственного управления
логистическими потоками ООО «ЕвроКонтакт»
Основные предложения, направленные на совершенствование процесса
управления затратами ООО «ЕвроКонтакт» направлены на устранение проблем,
которые были описаны в предыдущей главе данной работы.
Итак, для устранения вышеперечисленных проблем рекомендуются
следующие мероприятия (рис. 15).
Рис.15. Проект развития внутрипроизводственного управления
логистическими потоками ООО «ЕвроКонтакт»
В рамках предложенного проекта развития внутрипроизводственного
управления логистическими потоками ООО «ЕвроКонтакт» предложены
следующие мероприятия.
Мероприятие 1. Совершенствование учета логистических затрат ООО
«ЕвроКонтакт»
Проблема: отсутствие системы
эффективного учета логистических
затрат
Мероприятие: Совершенствование
системы учета логистических затрат
Проблема: Неэффективная
организация работы отделов
предприятия
Мероприятие: Совершенствование
системы распределения
ответственности и обязанностей отдела
логистики.
Проблема: неоптимальное
распределение маршрутов
Проблема: рост логистических
транспортных затрат
Мероприятие: Оптимизация
маршрутов путем объединения
единичных маршрутов в кольцевые
Мероприятие: выбор нового
поставщика транспортных услуг
50
К системе учета логистических затрат ООО «ЕвроКонтакт»
целесообразно разработать следующие требования (рис.16).
Рис.16. Функции предлагаемой системы учета логистических затрат
ООО «ЕвроКонтакт»
Планируется, что учетом логистических затрат будут заниматься
сотрудники отдела логистики.
Таким образом, организационно-производственная структура управления
ООО «ЕвроКонтакт» совершенствует и имеет вид, представленный на рис.17.
В табл.8 представим штатное расписание по отделу логистики.
51
Рис.17. Отдел логистики в организационно-производственной
структуре управления ООО «ЕвроКонтакт»
Таблица 8
Штатное расписание отдела логистики ООО «ЕвроКонтакт»
Должность
Оклад, руб./мес.
Руководитель отдела логистики
55000
Ведущий менеджер по логистике
50000
Менеджер по складированию транспортировке
45000
Итого за месяц, руб.
150000
Итого за год, тыс. руб.
1800
Расчеты показали, что общие расходы на фонд оплаты труда отдела
логистики составят 1800 тыс. руб. Соответственно, отчисления на социальные
нужды составят: Со = 1800 * 0,3 = 540 тыс. руб.
52
Затраты на материалы в отделе представим в табл.9.
Таблица 9
Затраты на материалы
№
п/п
Наименование
материала
Единицы
измерения
Количество,
шт.
Цена,
руб.
Общая
стоимость,
руб.
1
Бумага
уп.
6
200
1200
2
Картриджи для принтера
шт.
3
1100
3300
3
Ручки шариковые
шт.
10
25
250
4
Карандаши
шт.
5
15
75
5
USB flash drive
шт.
2
1200
2400
Итого
7225
Общие затраты на материалы составили 7225 руб.
Суммарные расходы по содержанию отдела логистики в ООО
«ЕвроКонтакт» представим в табл.10.
Таблица 10
Общие затрат на функционирование отдела логистики
Статья затрат
Сумма, руб.
Фонд оплаты труда
1800000
Страховые взносы
540000
Электроэнергия
21848
Материалы
7225
Прочие
60000
Итого
2729073
Общие суммарные затраты по содержанию отдела логистики в ООО
«ЕвроКонтакт» равны по нашим подсчетам около 2729 тыс. руб. за год.
Мероприятие 2. Совершенствование системы распределения
ответственности и обязанностей отдела логистики.
Отдел логистики состоит из руководителя и 4-х логистов, функции
которых:
1) контроль маршрутов и графиков движения с использованием данных
GPS-устройств, установленных на автотранспорте;
2) оперативная расстановка транспортных средств на основании заявок;
3) оперативное принятие мер по предупреждению и устранению
нарушений хода работы всех функциональных областей логистики, привлекая
53
при необходимости соответствующие службы предприятия;
4) эффективное выявление резервов предприятия по установлению
полной и равномерной рабочей нагрузки водителей, работников склада,
увеличению объема перевозок и сумм выручки;
5) эффективный контроль соблюдения исполнения заказов;
6) выявление и анализ фактических отклонений от плана и причины их
возникновения.
Следует отметить, что именно от эффективной работы отдела логистики
напрямую зависит экономический результат деятельности как отдела в
частности, так и всего предприятия в целом.
Важно определить сами функции сотрудников и границы их
ответственности, важно включить четкие нормы подчинения и уровни
управления. А также важно еще определить процедуры и правила замещения
сотрудников. Такой подход позволит избежать проблем с осуществлением
деятельности в случае отсутствия одного или нескольких специалистов по
причине отпуска, больничного или увольнения.
Мероприятие 3. Выбор нового поставщика транспортных услуг.
Проведенный анализ позволил выявить слабые стороны деятельности
ООО «ЕвроКонтакт», к которым относятся рост логистических затрат в связи с
несовершенством схем поставки, а также перебои в доставке. Несовершенство
доставки продукции, а также сырья и материалов для ее производства в конечном
итоге приводит к потере части прибыли компании, вследствие как роста
себестоимости реализации продукции, так и отказом покупателей и заказчиков
от сотрудничества с компанией «ЕвроКонтакт».
Закономерно возникает вопрос либо о смене поставщика транспортных
услуг в компании, либо содержание собственного автопарка. Содержание
собственного парка автотранспортных средств не является рациональным для
ООО «ЕвроКонтакт», что связано в первую очередь с большими затратами, как
на приобретение необходимых автотранспортных средств, так и их
содержанием. Транспортировка сырья и материалов для производства
54
продукции в ООО «ЕвроКонтакт» не является профильной функцией,
соответственно, собственный автопарк не является рациональным
капиталовложением, так как приведет в конечном итоге к замораживанию
финансовых ресурсов и распылению сил, времени и средств на непрофильную
деятельность. В тоже время есть достаточно широкий спектр выбора
поставщиков транспортных услуг, который не требует капитальных затрат.
Вышеизложенное позволяет сделать вывод, что ООО «ЕвроКонтакт»,
необходимо пересмотреть политику относительно имеющегося поставщика
сырья и материалов. Как показал, анализ развития транспортных услуг
развивается достаточно высокими темпами и соответственно, растет
возможность выбора поставщика транспортных услуг. Если учесть, что
транспорт является связующим звеном в бизнес-процессах компании, как между
поставщиком ресурсов и самой ООО «ЕвроКонтакт», так и в ее отношениях с
покупателями, то данное решение оказывается наиболее целесообразным. Это
обусловлено тем, что от принятого решение о выборе поставщика транспортных
услуг зависят и конечные результаты всей деятельности ООО «ЕвроКонтакт»»,
а именно получение прибыли.
Мероприятие 4. Оптимизация маршрутов путем объединения единичных
маршрутов в кольцевые.
Исследование организации логистики в компании показало, что одной из
проблем компании является проблема с входными потоками, которые идут из
разных стран. Проблема заключается в том, что если, в одном городе необходимо
забрать сырье, а в другом городе, который находится недалеко от него, надо
забрать другой вид материалов, то в эти города поедут 2 машины.
Для доставки материалов из каждого города в Европе организуется
отдельный маршрут. Например, водитель загружает в кузов партию
комплектующих (азотно-гидравлические пружины) в Палаццоло (Италия) и
доставляет ее в Москву. Другая машина едет за материалом (баллоны азота под
давлением) в город Рандаццо (Италия), который находится всего лишь в 52,4 км
от Палаццоло.
55
Таким образом, исходная схема доставки сырья состоит только из
радиальных маршрутов автомобилей. В результате схема доставки компании
состоит из радиальных маршрутов. При этом общий грузооборот составляет 1
901 824 ткм, а общий пробег автотранспорта – 249 784,8 км.
Перспективой развития является нахождения более оптимальных
маршрутов доставки, с минимальным пробегом.
Мероприятие 5. Как уже было выявлено, в ООО «ЕвроКонтакт»
существует проблема сливов топлива, «левых» рейсов, проблема приписок
пробегов и прочих способов «приработок» и «экономии». Менеджерам ООО
«ЕвроКонтакт» сложно проконтролировать работу водителя на маршруте, тем
более - круглосуточно, чем тот не стесняясь, пользуется. Водитель получает
дополнительный доход, компания – лишь расходы, связанные с износом
транспортного средства, оплатой рабочего времени водителя и ГСМ, которых
можно было бы избежать.
Единственным эффективным способом борьбы с недобросовестными
водителями является спутниковая система слежения за автомобилем
ГЛОНАСС/GPS.
Система ГЛОНАСС/GPS – это комбинированная спутниковая система
слежения за автомобилями в режиме реального времени.
Внедрение системы СКАУТ в автопарк ООО «ЕвроКонтакт» позволит
круглосуточно контролировать транспорт, значительно сократить
несанкционированный расход топлива, уменьшить реальный и исключить
накрученный пробег, а также повысить эффективность работы компании в
целом.
Принцип работы системы СКАУТ состоит в следующем.
Основными элементами Системы СКАУТ являются:
1) Бортовое оборудование;
2) Телематический сервер системы мониторинга;
3) АРМ пользователей (Автоматизированные Рабочие Места) (рис. 18).