64
Комплекс работ по выстраиванию системы адаптации, согласно данной
методике, условно делится на пять блоков.
На первом этапе предпроектной подготовки в связи с управленческим
решением, выработанным руководством, формулируются основные цели внед-
рения новой системы адаптации:
1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность
(сокращение периода врабатываемости): достижение необходимой эффектив-
ности работы в минимальные сроки; уменьшение количества возможных
ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.
2. Сокращение текучести персонала: снижение количества
сотрудников, не прошедших испытательный срок; снижение количества со-
трудников, покинувших организацию в течение первого года работы.
3. Общее повышение эффективности деятельности организации.
4. Реализация поставленных целей позволит получить следующие ре-
зультаты внедрения усовершенствованной системы адаптации: снижение уров-
ня текучести персонала и увеличение продолжительности работы сотрудников
в организации; снижение затрат на подбор персонала; направление
средств, затраченных на обучение новичков, на повышение профессионального
уровня работающих сотрудников; возможность планирования карьеры сотруд-
ников и формирования кадрового резерва.
На втором этапе, согласно методике проектирования системы адаптации,
проводится разработка документов и предложений. С этой целью воспользуем-
ся инструментом «матрица адаптации», разработанной Н.В. Володиной. При-
менение матрицы позволяет сформировать перечень адаптационных инстру-
ментов для нового сотрудника в зависимости от его должности, тем самым,
повышая эффективность процедуры адаптации.
Матрица адаптации подразумевает ответ на четыре вопроса: 1) кого
адаптировать; 2) когда это происходит; 3) как адаптировать; 4) кто отвечает за
процесс адаптации.
65
Весь персонал ПФР условно можно поделить на три группы: 1) низкоква-
лифицированные работники, вспомогательный персонал (секретари, курьеры,
водители, сотрудники архива, охранники, уборщики служебных помещений); 2)
специалисты, в т.ч. молодые; 3) руководители (все подразделения).
Период испытательного срока в организации - 3 месяца (для третьей
группы - 6 месяцев). Он будет разбит на определённые этапы адаптации: 1) до
начала работы новичка в организации; 2) вводный (первый день сотрудника в
организации); 3) ознакомительный (первая неделя работы); 4) вхождение в
должность (3 месяца); 5) оценочный (за 2 недели до конца испытательного
срока); 6) заключительный (за 3 дня до конца испытательного срока).
Предлагаемый перечень инструментов адаптации: 1) подготовленное ра-
бочее место; 2) план введения в должность; 3) наставничество, "следование
как тень”, баддинг; 4) справочные материалы для сотрудника и др. документы;
5) знакомство с коллегами и руководителем; 6) экскурсия по офису; 7)
курс об организации; 8) корпоративный сайт; 9) профессиональное обучение;
10) адаптационные беседы; 11) аттестация.
Круг лиц, ответственных за адаптацию: руководитель; наставник; мене-
джер по персоналу. На основе проведённого аудита существующей системы
адаптации с учетом её параметров нами была разработана матрица адаптации
для персонала ПФР (см. приложение 2).
Реализация каждого из этапов адаптации предполагает осуществление
определённых мероприятий на каждом из этапов.
1. Подготовка рабочего места сотрудника. На рабочем месте не долж-
но быть вещей, принадлежавших предыдущему сотруднику. Оно должно быть
полностью оборудовано необходимыми инструментами (компьютер, набор
канцелярских принадлежностей), необходимых новому работнику для выпол-
нения поставленных задач. Для реализации этих задач формируется карта со-
здания рабочего места сотрудника.
2. Введение в должность. План введения в должность нового сотруд-
ника составляется с целью более детального ознакомления со спецификой дея-
66
тельности организации, с должностью и особенностями предстоящей работы,
приобретения конкретных навыков, характерных для данной должности. План
рассчитан на весь испытательный срок, составляется руководителем совместно
с кадровой службой и в первый день работы доводится до сотрудника непо-
средственным руководителем под подпись. Этот этап предполагает полное
вхождение новичка в должность (освоение должностных обязанностей, хоро-
шая ориентация в деятельности и структуре организации).
План введения в должность включает в себя следующие этапы:
1) задачи сотрудника на период испытательного срока (определяет
наставник вместе с адаптантом в начале испытательного срока);
2) оценка сотрудника, завершающего испытательный срок. В конце
испытательного срока руководитель проставляет баллы напротив каждой ком-
петенции в таблице.
Оценке подлежат следующие компетенции: корпоративность,
профессиональная ответственность, развитие, работа в коллективе,
энергетический потенциал, коммуникативная компетентность, целеустремлен-
ность, мотивированость. Компетенции "стратегическое мышление" и "лидер-
ство" рассматриваются для должности от руководителя группы и выше.
3. Заключение по результатам прохождения испытательного срока. Про-
водится по окончании установленного испытательного срока как оценка
эффективности адаптации.
Формализация процедуры адаптации персонала с оформлением всей
необходимой документации является инструментом, нивелирующим стрессо-
генность этого периода.
После подготовки рабочего места и составления плана вхождения в
должность в организации проводят следующие адаптационные мероприятия.
1. Определение наставника. Наставником может быть назначен более
опытный сотрудник того же отдела, где работает новичок. Если такой возмож-
ности нет, то наставником является руководитель.
67
2. Подготовка "папки новичка", содержащей: 1) должностную ин-
струкцию, локальные нормативные документы; 2) адаптационный лист; 3)
брошюру "Книга сотрудника" (правила и традиции организации); 4) памятку
системного администратора; 5) корпоративный сувенир (ежедневник, блокнот,
ручка); 6) открытку-поздравление с новой работой.
3. Оформление в отделе кадров. В связи с тем, что в день выхода
сотрудника на работу ему предстоит ознакомиться со специализированными
компьютерными программами, а допуск к ним возможен только при внесении
сотрудника в базу, то оформление документов в отделе кадров производится
накануне первого дня работы. Там же работнику для ознакомления предостав-
ляются необходимые положения, локальные нормативные акты, другие необ-
ходимые документы, например, правила внутреннего трудового распорядка.
4. Проведение инструктажа по технике безопасности и охране труда.
5. Вручение «папки новичка» в первый день работы сотрудника.
6. Представление новичка коллегам и сотрудникам, с которыми он
будет взаимодействовать в работе. Проведение экскурсии по офису. Показ
расположения основных служб организации.
7. Ознакомление с рабочим местом. Сотрудник кадровой службы показы-
вает рабочее место, оснащение, места хранения необходимых принадлежно-
стей, объясняет алгоритм действий. Инструктаж по использованию техниче-
ских средств (персональный компьютер, оргтехника) проводит специалист от-
дела автоматизации. При необходимости он регистрирует нового сотрудника
как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей се-
ти (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и
т.д.) и даёт вводные консультации по пользованию конкретными программны-
ми продуктами.
8. Информирование сотрудников о новичке. Важно не только представить
сотруднику его будущих коллег, но и рассказать работникам организации о
новом человеке в коллективе. Для этого используются имеющиеся коммуника-
ционные каналы: электронная рассылка; информационный стенд. Информация
68
о новом работнике может включать в себя: должность новичка и её основные
функции; успехи и достижения в профессиональной деятельности; информа-
цию неформального характера; личные пожелания работника. Данная инфор-
мация предварительно согласовывается с работником в части, касающейся ин-
формации личного характера.
9. Организация беседы с руководителем и/или наставником. Обсуж-
даются вопросы: должностные обязанности и ответственность; разъяснение
соотношения должностей в подразделении и в организации; ознакомление с
Положением об отделе; производственными функциями и особенностями рабо-
ты подразделения; перечень отделов, с которыми придётся взаимодействовать,
и технология взаимодействия между ними, документы и сроки; описание
текущей работы и ожидаемых результатов; дополнительные ожидания (замена
отсутствующего работника, повышение квалификации); нормативы качества
работы и способов её оценки; виды отчётной документации и правила её запол-
нения; возможные сложности производственного процесса; механизмы реше-
ния проблем; разъяснение и согласование плана вхождения в должность; отве-
ты на вопросы и обсуждение предложений (пожеланий) нового сотрудника.
10. Обеспечение допуска в базы данных, создание паролей для нового
работника.
11. Обеспечение участия в "Курсе о ПФР", который проводит началь-
ник Главного Управления. Курс включает в себя следующую информацию:
просмотр фильма о ПФР; история организации; результаты деятельности ПФР;
ближайшие и долгосрочные цели развития; победы и достижения; освещение
деятельности в СМИ; сведения о функциональных подразделениях; система
управления организацией; ответы на вопросы сотрудников.
12. Оценка по результатам работы. Отчёт сотрудника. С третьего дня
до конца испытательного срока работа по плану и отчёт по согласованному
графику. Руководитель каждый раз оценивает итоги и доводит информацию до
нового сотрудника.
69
13. Контроль соблюдения плана адаптации. Периодичность: один раз в
месяц. Проводит ответственный специалист кадровой службы.
14. Обеспечение посещения сотрудником запланированных программ
обучения. Контролирует наставник.
15. Обсуждение результатов вхождения в должность.
16. Проведение адаптационных бесед по следующему графику:
1) Первый день работы - беседа в форме информирования новичка об
условиях работы, рабочем графике и распорядке, системе материального и мо-
рального стимулирования, порядке выплаты заработной платы, о системах обу-
чения и возможностях профессионального развития, о корпоративных меро-
приятиях, негласных традициях, стандартах в области дресс-кода, делового
этикета, условиях быта (организация питания, медицинская помощь).
Ознакомление работника с его общей программой адаптации.
2) Вторая - четвертая беседы проходят в конце первой недели, первого
месяца и второго месяца работы нового сотрудника. Сотрудник заполняет
анкету по окончании трёх дней и месяца работы.
3) Пятая беседа - в конце испытательного срока. Подведение итогов адап-
тации, сотрудник заполняет анкету по условиям работы.
Проведение адаптационных бесед способствует не только быстрой соци-
альной адаптации новичка, но и налаживанию обратной связи.
Формируемая структура системы адаптации персонала ПФР должна ос-
новываться на стандарте адаптации персонала, включающем четыре этапа:
1. Этап общей ориентации - знакомство с организационными и функ-
циональными особенностями, корпоративной этикой, системой коммуникаций,
правилами поведения (осуществляет инспектор отдела кадров).
2. Этап вхождения в должность – это практическое знакомство адап-
танта с его обязанностям и предъявляемыми к нему требованиями. Непосред-
ственный руководитель проводит общую программу адаптации по следующим
направлениям: общее представление об организации; основные политики
ПФР (кадровая, экономическая, компенсационная, социальная); оплата
70
труда; дополнительные льготы; охрана труда и соблюдение техники безопасно-
сти; отношения работников с профсоюзом; служба быта; экономические
факторы.
После общей программы проводится специализированная, которая вклю-
чает в себя следующие вопросы: функции подразделения; трудовые
обязанности и ответственность; необходимая документация и отчётность; про-
цедуры, правила, предписания.
3. Этап действенной адаптации – за новичком закрепляется наставник.
4. Этап функционирования - завершает процесс адаптации, является
переходом к стабильной работе, предполагает анализ показателей адаптации.
Стандарт адаптации является единым для всех категорий работников, а
содержание адаптационных программ может быть различным. Разработка
необходимой документации позволяет систематизировать негласно существу-
ющие в организации элементы адаптации и транслировать их в единые стан-
дарты, существенно облегчая внедрение системы адаптации.
Создание структурного подразделения по адаптации персонала в
составеотдела кадров или введение новых штатных единиц существенно облег-
чает работу по управлению адаптацией, но требует дополнительных матери-
альных затрат. В целях экономии средств управление адаптацией может быть
построено на введении в функциональные взаимосвязи подразделений
элементов организации труда, чтобы создать необходимые условия трудовой
адаптации на конкретных рабочих местах и в организации в целом. Кроме того,
управление адаптацией требует отлаженной системы морального и
материального стимулирования труда.
При разработке и внедрении системы адаптации необходимо учитывать
ряд существенных моментов: формальное закрепление руководителя процесса
адаптации; успешность внедрения системы адаптации во многом зависит от
осознания своей роли и задач линейными руководителями; оптимизация ин-
формационных потоков внутри организации для своевременного представления
данных всем участникам программы адаптации. Программа адаптации пред-
71
ставляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести
сотруднику, ответственному за адаптацию, содержит две части - общую и
специальную и завершается подробным отчётом о результатах деятельности
обеих сторон. В целом и общая, и специальная части программы адаптации
рассчитаны на период испытательного срока, но особенности и содержание ра-
боты, а так- же практика адаптации специалистов в организации показывают
необходимость "ведения" новых сотрудников в течение года. Особенно это от-
носится к сотрудникам, не имеющим опыта профессиональной деятельности. В
особую категорию адаптантов можно выделить специалистов-практиков,
выработавших на производстве определённый профессиональный стаж, но не
знакомых с особенностями работы в ПФР, т.к. для них возникает необходи-
мость специального обучения.
Программа адаптации персонала может быть внедрена в течение года, что
связано с необходимостью решения следующих вопросов: создание программы
и системы управления адаптацией; разработка схемы финансирования проекта;
обеспечение проекта методическими материалами. Подготовка персонала к
внедрению проекта заключается в формировании позитивного отношения к
внедрению системы адаптации у всех работников и готовности принять участие
в реализации проекта.
Несмотря на трудности, связанные с разработкой структуры и
первоначальным недоверием персонала, система наставничества необходима
для установления эффективной внутренней коммуникации в организации и по-
вышения лояльности персонала, являясь эффективным инструментом управле-
ния адаптацией. Предлагаемые мероприятия по разработке и внедрению систе-
мы адаптации в ПФР позволяют формализовать процесс адаптации, повысить
его управляемость, осуществлять контроль на каждом этапе с целью своевре-
менной корректировки возникающих проблем. Действующая система адапта-
ции также положительно влияет на трудовой коллектив, усиливая у сотрудни-
ков чувство принадлежности к организации.
72
В случае, когда система адаптации в организации находится в стадии
формирования, необходимо отдельно вести статистику по сотрудникам, прохо-
дящим адаптацию, с целью выявления показателей её эффективности. При
увольнении работника в период испытательного срока сотрудник кадровой
службы в обязательном порядке должен провести с ним беседу с целью
выявления причин, что позволяет собрать аналитическую информацию для оп-
тимизации программы адаптации, оценить эффективность подбора персонала.
Здесь целесообразно обратиться к опыту организаций, где система адап-
тации успешно функционирует, по крайней мере, два-три года (бенчмаркинг).
Интерес для кадровой службы представляют количественные показатели, ха-
рактеризующие состояние персонала: количество увольнений на первом году
работы; количество увольнений в течение испытательного срока; количество
больничных листов, оформленных новичками в течение первого года работы;
количество дисциплинарных взысканий, наложенных на новичков, за
некачественную работу, нарушения трудовой дисциплины. Сведения нужны
как за один-два года в период действия программы адаптации, так и за анало-
гичный промежуток времени, предшествующий её внедрению.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие выво-
ды.
Важную роль в мотивации развития персонала играет признание, что мо-
жет выражаться в потенциальном карьерном росте. Работники должны пони-
мать, что обучение проводится не просто так, а что оно будет способствовать
более успешному выполнению работником своих задач и обязанностей, расши-
рению трудовых функций, а впоследствии, возможно, и продвижению по карь-
ерной лестнице. Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация играет
ключевую роль в управлении персонала, так как для улучшения экономических
показателей деятельности организации, она должна замотивировать работников
в получении новых знаний, развитии навыков. Тем самым повышение эффек-
тивности и качества трудовой деятельности работников благоприятным обра-
зом отразится на работе и успехе всей организации.
При всём многообразии форм и методов управления персонала, основная
цель адаптационных мероприятий заключается в помощи сотруднику как мож-
но быстрее начать работать с максимальной отдачей. Грамотно выстроенная
система адаптации персонала позволяет организации решить несколько важных
задач:
- ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность и
достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
- уменьшение количества возможных ошибок и производственных
потерь в процессе освоения сотрудником функциональных обязанностей;
- формирование у новых сотрудников мотивации к достижению вы-
соких результатов и качественному выполнению работы;
- сокращение уровня текучести кадров за счет снижения количества
сотрудников, не прошедших испытательный срок;
- повышение продуктивности работы всех подразделений организа-
ции.