14
они также предполагают взаимосвязь вознаграждения персонала, с результа-
тивностью компании.
Акцент ставится на производительность персонала, его
удовлетворенность и удержание.
Сложившаяся сегодня в западных компаниях практика «партиципации»,
предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы
фирмы.
Рисунок 2. Уровни вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы
Участие персонала в управлении - вовлечение сотрудников в процессы
выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу
по распределению социальных льгот и т.п. По исследованиям западных специ-
алистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы об-
суждения и принятия решений на фирме приводят к росту удовлетворенности
работой, повышают критическое отношение к конфликтам [14, с. 32].
Участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно пред-
полагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает
всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также
возможны различные варианты.
Самый простой и широко известный из них - это «процент от продаж»,
который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений. Это -
достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после
внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако
3 уровень Участие работников в собственности
2 уровень Участие персонала в доходах фирмы
1 уровень Участие персонала в управлении
15
довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные
системы, отказываются от них.
Участие работников в собственности становится реальным через процесс
акционирования. Собрание акционеров юридически будет признано недействи-
тельным, если хоть одному из тысяч акционеров не будет послано
персональное приглашение. Хотя его участие в собрании и не обязательно, да и
не имеет особого смысла, так как только единицы обладают сколько-нибудь се-
рьезным пакетом акций. Каждого акционера проинформируют о течении дел,
но его мнение о том, что нужно делать дальше, вряд ли мало интересно тем, кто
реально принимает решения.
Один из вариантов применения этого метода - так называемое «партнер-
ское» участие. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он име-
ет возможность стать ее партнером.
Инструмент достижения эффекта партиципации – «команды» в
организации. По сути, они представляют собой разновидность вовлечения пер-
сонала в управление фирмой. Но при этом хорошие «команды» используют в
своей деятельности весь спектр современных технологий эффективной органи-
зации работы, начиная от методов группового обсуждения, выработки и приня-
тия решений и до таких современных систем управления, как «управление по
проектам», «управление по результатам», «система управления качеством» и
им подобных [21, с. 168].
1.2. Основные принципы управления персоналом
Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего
состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений си-
стемы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стра-
тегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Управление персоналом заключается в формировании системы
управления персоналом. Управление персоналом охватывает широкий спектр
функций.
16
Руководители и работники подразделений системы управления персона-
лом оценивают результативность труда персонала, деятельность подразделений
системы управления, экономическую и социальную эффективность управления
персоналом. А так же они обязаны соблюдать принципы управления персона-
лом.
Принципы управления персоналом – это правила, основные положения и
нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе
управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требова-
ния объективно действующих экономических законов и закономерностей, по-
этому и сами являются объективными [19, с. 155].
Принципов управления персоналом множество, но при всех условиях
управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно
утвердившихся и отечественных организациях принципов: научности, демокра-
тического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;
отбора, подбора и расстановки кадров; сочетание единоначалия и коллегиаль-
ности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и
целевого управления; контроля и исполнения решений и др. [11, с. 37].
Многочисленные исследования ученых-экономистов в разных странах
свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ре-
сурсами, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста,
чем их конкуренты.
В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не
только распознавать возможные выгоды и риск, не только развивать на базе
имеющихся ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять организаци-
онным процессом. А значит, использовать все доступные и приемлемые прин-
ципы управления персоналом:
- принцип системности и комплексности:
Система, подразумевающая объединение частей в целое, свойства
которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любая организа-
17
ция есть система. Рассмотрим, какие основные свойства включает в себя прин-
цип системности.
Неаддитивность - эффективность деятельности системы варьируется во
времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее
входящих.
Например, прибыль промышленной фирмы при прочих равных внешних
условиях изменяется в зависимости от эффективности работы входящих в нее
подразделений, которая (при одной и той же формальной структуре организа-
ции и принципах стимулирования труда) определяется качеством персонала,
стилями руководства, личными взаимоотношениями и т.д.
В большинстве случаев эффективность работы группы из 7 человек вы-
ше, чем группы, в которую входят 17 сотрудников.
Мультипликативность - это управляющие действия или стихийные про-
цессы, направленные на умножение эффективности системы. Мультипликатив-
ность может быть как положительной, так и отрицательной. Отрицательная
мультипликативность означает быстрое развитие деструктивных организаци-
онных процессов, система стремится к состоянию хаоса и постепенно самораз-
рушается. Положительной мультипликативности системы способствуют
следующие факторы: относительная простота организации (и ее систем управ-
ления), соответствие коммуникативной структуры организации целям и
задачам, качество персонала [22, с. 168].
Устойчивость. Устойчивость системы может быть нарушена при обосно-
ванном усложнении или упрощении организационной структуры.
Адаптивность - способность организации приспосабливаться к новым
внешним условиям, возможности саморегулирования и восстановления устой-
чивой деятельности. Адаптивные организации часто имеют органическую
структуру, когда каждый субъект управления (подразделение, рабочая группа,
работник) имеет возможность взаимодействовать с каждым.
18
Централизованность - речь идет о свойстве системы быть руководимой из
какого-то единого центра, когда все части организации руководствуются ко-
мандами из центра и пользуются заранее определенными правами.
Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем
уровне руководства организацией. Цель централизации - увеличение синергии,
улучшение координации, предотвращение ошибок на уровне работников.
Негативные стороны централизации заключаются в снижении оператив-
ности управления, уменьшения возможностей адаптации к новым условиям
работы.
Имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегиче-
ских задач, позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ре-
сурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполните-
лей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Но в некоторых, чаще
всего экстремальных, ситуациях принцип единоначалия совершенно незаменим
[22, с. 169].
Децентрализация управления:
Это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых
решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации -
облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях
управления. Оперативность руководства, высокая адаптивность организации к
новым условиям. Негативные стороны децентрализации - обособленность ча-
стей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в дей-
ствиях.
Освобождает членов коллектива от постоянной опеки, эффективно
стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности
личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если
ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля
ситуации.
19
Совместимость - взаимоприспособляемость и взаимоадаптивность персо-
нала в системе. На уровне предприятий нередко возникают противоречия инте-
ресов организации и потребностей ее персонала.
Проблемам психологической совместимости членов коллектива групп
также посвящено большое число научных работ.
- принцип правовой защищенности:
Этот принцип требует от руководителей предприятий знания действую-
щего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом
соответствия этих решений действующим правовым актом. Взаимодействие
между предприятием, в лице руководителя предприятия, и работника зависит
от многих правовых ограничений. Постоянно рождаются все новые и новые за-
коны, меняются кодексы. Предсказать направление и результат действия этих
законов, указов и регламентов очень сложно.
- принцип делегирования полномочий:
Само название принципа содержит расшифровку его основного смысла -
передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без ак-
тивного вмешательства в их действия.
Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем
части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компе-
тентным сотрудникам.
Преимущества делегирования полномочий [23, с. 160]:
- возможность заниматься задачами, требующими личного участия руко-
водителя;
- сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах раз-
вития предприятия;
- делегирование - лучший способ мотивации творческих и активных ра-
ботников;
- делегирование - лучший способ обучения;
- делегирование - как способ профессиональной карьеры.
- принцип соответствия:
20
Определить соответствие работника занимаемой должности - задача не из
легких. Обычно человек весьма высокого мнения о своих способностях и ин-
теллекте. Значительно реже встречаются случаи недооценки своих возможно-
стей, робости, застенчивости. Если человеку с хорошим образованием поручить
выполнять рутинную канцелярскую работу, то значительная часть его знаний
пропадет без пользы, а сам сотрудник будет стараться сменить место работы
ради более интересной должности.
Есть много методов помочь человеку в поисках его истинного места в
коллективе, найти свое призвание. Японские менеджеры достигают этой цели
путем ротации, т.е. перемещением сотрудника с одного места работы в другие
структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся "по
горизонтали", но иногда и с повышением в должности - "по вертикали". Многое
дают система наставничества, когда к новичку прикрепляют опытного специа-
листа, и частые контакты руководителя со своими сотрудниками, иногда и в
неофициальной обстановке [10, с. 30].
Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и
физическим возможностям исполнителя - вот основа принципа соответствия.
Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю
при подборе и расстановке управленческих кадров и в первую очередь при
оценке своих собственных возможностей, своего соответствия выполняемой
работе.
- принцип автоматического замещения отсутствующего:
Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно
решаться автоматически на основе действующих служебных должностных ин-
струкций и регулироваться формально.
Есть одно, несколько неожиданное следствие этого принципа - важность
служебных должностных инструкций, документов, направленных на выполне-
ние.
- принцип повышения квалификации:
21
Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию,
является повышенное внимание к системе образования.
Реализация принципа обязательного повышения квалификации традици-
онно встречала сопротивление на всех уровнях управления - работники низших
иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения ква-
лификации [24, с. 86].
Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения
квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, неза-
висимо от занимаемой должности.
Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показывает, сколь
настойчиво проводят они политику тотального повышения квалификации и пе-
реподготовки кадров. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих
семинаров и курсов проводит обучение персонала любого уровня, и предприя-
тия расходуют большие средства на эти мероприятия.
Другим методом обучения является ротация по службе, когда специали-
стов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отде-
ла в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими
сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и
взаимосвязи отделов.
Необходимость ротации и постоянного повышения своего
профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой пси-
хики [12, с. 44].
Последние достижения в информационной технологии открывают новые
возможности и при решении проблем повышения квалификации. Весьма инте-
ресные перспективы открываются при использовании для системы индивиду-
ального образования идей телеверситета - с помощью телесетей
промышленные фирмы и отдельные слушатели имеют возможность получить
доступ к мощным образовательным центрам на любом расстоянии и в удобное
для них время [26, с. 46].
- принцип «Монтера Мечникова»:
22
Принцип "монтера Мечникова" гласит, что любое управленческое
решение должно быть обеспечено документально (включая при необходимости
и финансовые документы) или материально. Нельзя подписывать приказ о вы-
плате премии, если руководитель не убежден в наличии премиального фонда;
нельзя принимать на работу нового сотрудника, пока не будет создана вакан-
сия.
Принцип имеет еще одну область применения: оплата работы по конеч-
ным результатам. Труд требует вознаграждения, и делается только то, что
вознаграждается.
- принцип цели:
В управлении проблема цели является центральной, она определяет и
регулирует действия и является основным законом, подчиняющим себе все
стороны управляющего воздействия.
Итак, один из важнейших принципов управления можно сформулировать
так - каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот
принцип распространяется на все виды управления и до тактики поведения
личности на бытовом и межличностном уровнях.
Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие
принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения
заданий, основанного на доверии; сочетание такого контроля с корпоративной
культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение
принимаемых решений большинством работников [26, с. 47].
1.3. Мотивация – как важнейший элемент управления персоналом
Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к
деятельности для достижения личных целей или целей организации. Это
процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения,
определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних
(мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация поз-
воляет работникам удовлетворить свои основные потребности путем
выполнения своих трудовых обязанностей.
23
Мотивация трудовой деятельности представляет собой процесс удовле-
творения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими рабо-
те, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями
и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер,
применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности
труда работников.
В данном определении сочетаются два основных направления, обычно
принимаемые руководителями в качестве тождества мотивация и стимулирова-
ние. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель говорит
работнику: «Я тебя простимулирую» или «Я тебя промотивирую». При этом он
думает об одном и том же, то есть о вознаграждении работника за хорошо вы-
полненную работу. На самом деле мотивация и стимулирование - это разные
вещи, хотя и служащие для достижения единой цели - повышения
эффективности труда работника [28, с. 116].
С помощью мотивации оказывается воздействие на персонал предприя-
тия.
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на
трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к
эффективному труду, общественного воздействиях коллективных и
индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия
активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей
системы управления предприятием организациёй.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выпол-
нял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями,
сообразуясь с принятыми управленческими решениям.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что
конкретно должна выполнить возглавляемая им организация кто, как и когда,
по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан
эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия
многих людей и сообща реализовывать возможности группы работников.