44
2.3 Особенности мотивации персонала Отдела ПФР (без образования
юридического лица) в Кировском и Ленинском районах г. Ярославля
Мотивация – это стимулирование к деятельности, процесс побуждения
себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения
личных, коллективных и общественных целей [31].
Выделяют ряд законов и теорий мотивации, но, как известно, их
практическая реализация сталкивается с множеством проблем. Для формирова-
ния эффективной системы управления мотивацией труда сотрудников необхо-
димо учитывать особенности, присущие среде, в которой действует организа-
ция.
Среда мотивации по Хайнцу Хекхаузену – это производственные условия
побуждения человека к действию с целью удовлетворения его материальных
потребностей [22].
Практика управления мотивацией претерпела большие изменения. На
протяжении длительного времени считалось, что материальное вознаграждение
есть достаточный стимул побуждения человека к эффективному труду. Так, Ф.
Тейлор разработал систему организации труда работников, в основе которой
связь между оплатой труда и его производительностью. Однако Хоторнский
эксперимент, проведенный под руководством Элтона Мэйо на фабрике «Ве-
стерн Электрикс», показал существенное влияние психологических факторов
на производительность труда.
Цель мотивации заключается в создании условий, которые способны по-
будить сотрудника осуществить действия, направленные на достижение цели с
наибольшим эффектом.
Для оценки особенностей мотивации сотрудников государственных
учреждений необходимо, прежде всего, определиться с их статусом.
В соответствии с Постановлением ВС РФ от 27.12.1991 N 2122-1 (ред. от
05.08.2000) «Вопросы Пенсионного фонда Российской Федерации (России)»
(вместе с «Положением о Пенсионном фонде Российской Федерации (России)»,
«Порядком уплаты страховых взносов работодателями и гражданами в Пенси-
45
онный фонд Российской Федерации (России)») пенсионный фонд Российской
Федерации (России) образован в целях государственного управления финанса-
ми пенсионного обеспечения в Российской Федерации и является самостоя-
тельным финансово-кредитным учреждением, осуществляющим свою деятель-
ность в соответствии с законодательством Российской Федерации и
Положением о Пенсионном фонде России, а работники системы ПФР
приравниваются по условиям медицинского и бытового обслуживания к работ-
никам аппарата соответствующих органов исполнительной власти.
При этом, являясь сотрудниками государственного учреждения, работни-
ки системы ПФР младшего и среднего звена первоначально сталкиваются с
проблемой низкого материального вознаграждения.
Так, размер оклада специалиста-эксперта отдела ПФР в соответствии с
Постановлением Правления ПФ РФ от 20.06.2007 N 145п (ред. от 05.11.2008)
«Об оплате труда работников территориальных органов ПФР и ИЦПУ» состав-
ляет 3985 руб.
Согласно этому постановлению работникам территориальных органов
ПФР и ИЦПУ выплачивают:
- ежемесячную надбавку к должностному окладу за высокую квалифика-
цию в размере до 30 процентов;
- ежемесячную надбавку к должностному окладу за особые условия и
специальный режим работы;
- ежемесячную надбавку за сложность и напряженность труда в
следующих размерах: работникам отделений ПФР и ИЦПУ - 1,8 должностного
оклада; работникам управлений ПФР, отделов ПФР, центров ПФР, включая
управления ПФР (отделы ПФР, центры ПФР), входящие в состав (структуру)
отделения ПФР, - 1,4 должностного оклада;
- ежемесячную надбавку к должностному окладу за выслугу лет в следу-
ющих размерах:
при стаже работы: от 1 до 5 лет - 10 процентов;
свыше 5 до 10 лет - 15 процентов;
46
свыше 10 до 15 лет - 20 процентов;
свыше 15 лет - 30 процентов;
- ежемесячные процентные надбавки к должностному окладу работникам,
допущенным к государственной тайне на постоянной основе, и работникам
структурных подразделений по защите государственной тайны системы Пенси-
онного фонда Российской Федерации за стаж работы в указанных структурных
подразделениях;
- премии по результатам работы, порядок выплаты которых определяется
с учетом обеспечения выполнения задач и функций территориального органа
ПФР и ИЦПУ, исполнения работником своих должностных обязанностей (раз-
меры премий определяются по результатам деятельности работника и макси-
мальными размерами не ограничиваются);
- единовременную выплату при предоставлении ежегодного оплачивае-
мого отпуска, выплачиваемую за счет средств фонда оплаты труда;
- материальную помощь, выплачиваемую за счет средств фонда оплаты
труда;
- ежемесячную надбавку к должностному окладу за выполнение дополни-
тельных обязанностей в качестве членов Правления ПФР в размере 50 процен-
тов (данная надбавка устанавливается управляющим отделениями ПФР,
которые являются членами Правления ПФР).
Кроме того, при наличии экономии фонда оплаты труда могут выплачи-
ваться премии: к юбилейным, памятным, праздничным датам, в связи с
присуждением почетных званий, с награждением государственными и ведом-
ственными наградами, а также другие единовременные (разовые) премии.
Казалось бы, законодатель определил широкий круг возможных матери-
альных поощрений, однако при расчёте имеющихся надбавок к окладу заработ-
ная плата молодого специалиста управления ПФР (стаж от 1 до 5 лет) будет
выглядеть следующим образом:
Оклад (3985 руб.)
+ (надбавка к должностному окладу за особые условия и специальный ре-
47
жим работы (60% х 3985 руб.))
+ надбавка за сложность и напряженность труда (1,2 х 3985 руб.)
+ надбавка к должностному окладу за выслугу лет (10% х 3985 руб.)
+ надбавка к должностному окладу за допуск к государственной тайне
(1,5 х 3985 руб.) = 13549 руб.
Очевидно, что заработная плата сотрудников государственных
учреждений не может конкурировать с размером оплаты труда работников
коммерческих структур.
Помимо финансовых вознаграждений, законодатель выделил иные поощ-
рения, которые можно отнести к группе мотивирующих факторов согласно
теории 2-х факторов Ф. Герцберга. В соответствии с Постановлением Правле-
ния ПФР от 24 октября 2005 г. N 39пл «О поощрениях Пенсионного фонда
Российской Федерации» учреждены такие награды Пенсионного фонда Россий-
ской Федерации как:
- нагрудный знак «Отличник Пенсионного фонда Российской Федера-
ции»;
- Благодарность Председателя Правления Пенсионного фонда Российской
Федерации.
То есть законодатель предусмотрел факторы, влияющие на такие элемен-
ты удовлетворенности человека работой, как достижение определенного
статусы и признание коллегами и руководством.
Однако являются ли предусмотренные меры достаточными? Вопрос яв-
ляется весьма сложным, поскольку любая деятельность, нацеленная на
результат, имеет свою цель, от точности определения которой и зависит конеч-
ный итог.
Так, согласно теории постановки целей Э. Лока и Т. Райена результатив-
ность любой работы зависит от таких характеристик цели как:
1. Сложность (уровень квалификации, степень профессионализма
сотрудника, необходимые для выполнения задачи);
2. Специфичность (количественное определение цели);
48
3. Приемлемость (степень, до которой человек воспринимает цель, как
свою собственную);
4. Приверженность (желание и готовность затрачивать силы для дости-
жения цели).
Если цель Пенсионного фонда Российской Федерации состоит в
пенсионном обеспечении граждан, то возникает сложность в ее количествен-
ном выражении: что считать достижением цели – обеспечение всех граждан
минимальными пенсиями в равном размере или определенную часть лиц, соот-
ветствующих определенным требованиям, соблюдая принцип социальной
справедливости? В случае с оценкой работы сотрудников системы пенсионного
обеспечения в русле достижения цели возникает трудность. Так, любую гло-
бальную цель можно представить в виде дерева целей, поэтому оптимальным
вариантом оценки работы указанных сотрудников является применяемая сейчас
практика проведения аттестации.
Система проведения аттестации сотрудников в ПФР представляет собой
совокупность трех элементов: индивидуальные планы развития, личные цели и
метод стандартных оценок.
Индивидуальный план развития – это оценка работником ПФР своей
работы и его рекомендации по совершенствованию профессиональной деятель-
ности для достижения лучших результатов. Личные цели - это поставленные
для работника задачи на период аттестации. Указанные цели включаются в
личный план и должны быть достаточно определенными, поддающимися изме-
рению и относимыми к задачам, поставленным перед организацией.
Метод стандартных оценок, используемый в ПФР, представляет собой
оценку отдельных аспектов работы сотрудника по стандартной шкале в течение
аттестационного периода.
Несмотря на то, что в настоящее время определяющим фактором является
материальная мотивация персонала, не менее важным являются возможность
карьерного роста, личностное развитие и надежность организации.
49
В отношении системы мотивации сотрудников государственных
учреждений (ПФР) возможны следующие меры:
- Повышение уровня материального вознаграждения, способного, если не
составить конкуренцию размеру заработной платы в коммерческих организаци-
ях, то уменьшить существующий между ними разрыв в величине;
- Разработка политики воспитания корпоративного духа с целью стиму-
лирования сотрудников воспринимать цель организации в качестве своей соб-
ственной;
- Разработка критериев для количественного определения цели;
- Применение зарубежного опыта: интересен опыт применения форм
"гибкой компенсации" (cafeteria plan), которые широко распространены на За-
паде.
В соответствии с указанной схемой каждый сотрудник самостоятельно
может определить, какие льготы он получает от своей организации (различные
программы страхования, бесплатные туристические путевки, абонементы в
фитнес-клубы).
Основная цель такой системы мотивации - в индивидуальном подборе
способов стимулирования сотрудников для получения максимальной отдачи.
Связь мотивации и результатов труда опосредована природными способ-
ностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация – источник
трудовой деятельности личности, поэтому для получения необходимых резуль-
татов и эффективной работы сотрудников необходимо приведение системы мо-
тивации в соответствие с особенностями организации и той среды, в которой
она функционирует.
50
Глава 3. Совершенствование управления персоналом Отдела ПФР
(без образования юридического лица) в Кировском и Ленинском районах
г. Ярославля
3.1 Практические рекомендации по применению нематериальных методов
стимулирования руководящего персонала Отдела ПФР (без образования
юридического лица) в Кировском и Ленинском районах г. Ярославля
Социальный механизм изменения поведения включает в себя в качестве
необходимых для социальных изменений статусный и социокультурные блоки.
Рисунок 3. Структурная схема социального механизма
Таким образом, нематериальное мотивирование является необходимым
инструментом для управления социальными изменениями в коллективе. Жест-
кого противопоставления материальных и нематериальных форм мотивации
нет. Нематериальные поощрения могут повлечь материальные выгоды
(обучение, участие в престижных мероприятиях, льготы ветеранам труда), а
депремирование затрагивает неэкономические мотивы поведения, такие как са-
моуважение, оценка профессионального уровня и т.д.
Мотивационный процесс имеет сложный характер (см. приложение 1) и
определяется взаимосвязанной системой потребностей, целей и ценностей, на
которые нематериальные вознаграждения влияют через удовлетворенность и
фрустрацию. На основе классических теорий мотивации возможно построить
систему потребностей, целей и ценностей и выявить, на какие ее элементы поз-
воляют воздействовать нематериальные стимулы. Большинство теорий подра-
зумевает, что нормальным является стремление к достатку, стабильности, вла-
51
сти, уважению, творчеству. Однако существуют сотрудники, вектор потребно-
стей, ценностей и, соответственно, целей которых направлен прямо противопо-
ложно (см. табл. 4).
Таблица 3
Преимущества нематериальных форм мотивирования
Таблица 4
Потребности, ценности и цели
Таким образом, требуется многообразие форм и технологий выбора нема-
териальных стимулов применительно к конкретной ситуации и конкретной
52
личности. Так, семинар на горнолыжном курорте не вызовет Положительных
эмоций у равнодушного к спорту и предпочитающего городской уют.
Потребности могут быть как быстро удовлетворяемыми, так и обладаю-
щими длительной мотивирующей силой. Так, человек может испытывать силь-
ную потребность отвлечься и поиграть на компьютере, но через 15 минут игра
уже ему надоедает. Иногда «маленькие слабости» приводят к сильной
зависимости (например, потребность получать поздравления по всем праздни-
кам).
Потребности и ценности могут обладать различной интенсивностью и,
следовательно, иметь различную мотивирующую силу. Так, страх вызвать
зависть и раздражение коллег может оказаться сильнее потребности в высокой
оценке руководства. Поэтому необходимо установить иерархию индивидуаль-
ных потребностей, ценностей и целей.
Ценности и цели могут быть осознаваемыми и неосознаваемыми, явными
и скрытыми (см. табл. 5).
Таблица 5
Различия мотивов
Явная цель
Ценность
Скрытая цель
Ценность
Написать статью
Творчество
Стать известным
Власть
Реорганизовать
отделение
Дело
Получить острые ощущения
Риск
Инициировать
пилотный про-
ект
Дело
Получить дополнительные
баллы в системе оценки и
ресурсы
Деньги
Осознание мотивов и их ранжирование должно дополняться тестами ха-
рактеристик темперамента: активности (скорости кинематики и принятия
решения), возбудимости (чувствительности человека к раздражениям) и захва-
ченности (временем доминирования раздражителя).
Результаты качественной и количественной оценки потребностей, ценно-
стей и целей должны быть сопоставлены между собой и с картой «идеального
сотрудника». В связи с тем, что объективной шкалы измерения мотивации не
существует, важно, чтобы тестирование сотрудников и разработка «идеальной
карты» осуществлялись по одной методике.
53
Наиболее распространены методики составления карт мотиваторов на
основе контент- и психолингвистического анализа ответов на проективные во-
просы ( «Что стимулирует людей к работе?», «Что может вынудить человека
уволиться?» и т.д.). Анализ ответов целесообразно сопровождать тестами на
психофизиологические реакции и социологическими характеристиками.
Результаты индивидуального тестирования могут сравниваться с
«идеальной картой» и на ее основе составляться индивидуальные программы
корректировки мотивации и поведения (табл. 6).
Таблица 6
Сравнительная карта мотиваторов
Существующая карта
мотиваторов
Идеальная карта моти-
ваторов
Карта изменений
Профессионализм
Стабильность
Ответственность
Результат
Нормальный рабочий
график
Профессионализм
Результат
Ответственность
Коллектив
Стабильность
Понизить: стабильность
Повысить: результат
Добавить: коллектив
Убрать: нормальный ра-
бочий график
Строго говоря, полный учет личностных особенностей невозможен, но
классификации помогают задать хотя бы вектор желаемых изменений в пове-
дении, что для решения практических задач кадровой политики может оказать-
ся достаточным.
Таблица 7
Наиболее важные аспекты индивидуальности
Особенности
Типы
Влияние
Когнитивные
Семантический
Предпочитают духовные ценности.
Сенсорный
Ориентированы на материальные и социаль-
ные ценности.
Гендерные
Женские
Безопасность, стабильность, обеспечен-
ность, отношения.
Мужские
Содержание работы, власть, признание,
деньги, инвертированные ценности: стрем-
ление к риску и т.п.
Культурные
По вниманию к
личной жизни
Ряд культур требует внимания работодателя
к личной жизни работников, а в других та-
кое вмешательство считается неприемле-
мым.
По публичности
Отдельные культуры требуют публичного
обнародования заслуг и просчетов, другие
этого не допускают.