54
Окончание таблицы 7
Особенности
Типы
Влияние
Поколенческие
По поколению
Для предыдущего поколения важны награды
и почетные грамоты, публичная критика.
Для более молодого поколения – индивиду-
ализация, уникальность.
Предыдущий
опыт
«Специалисты»
Упоминания в СМИ, поддержание отношений
«по горизонтали», традиции и стабильность.
«Чиновники»
Статусность, отношения «по вертикали»,
малочувствительность к словам
Возрастные
Молодые
Надежда на карьерный рост,
достижительные мотивы
Старшие
Стремление «досидеть», избегательные
мотивы
Раздражение одной группы потребностей может вызывать непредсказуе-
мые реакции любой другой группы, поэтому важно вести мониторинг эффек-
тивности применяемых форм. Кроме того, со временем реакция на любой раз-
дражитель начинает ослабевать, он обесценивается и девальвируется.
Приходится изобретать все новые и новые формы стимулирования одного и то-
го же мотива.
Таблица 8
Жизненные стадии системы стимулирования
Стадия
Усилия
Стимулирование
Эффективность
Сопротивление
Низкие
Низкое
Низкая
Адаптация
Высокие
Низкое
Низкая
Мотивация
Высокие
Высокое
Высокая
Приспособление
Низкие
Высокое
Низкая
Поэтому вместо изобретения все новых и новых форм время от времени
целесообразнее менять саму систему мотивации и стимулирования. В свою
очередь и сам мотив может ослабеть или утратить свою силу, поскольку со
временем начинает переоцениваться вероятность достижения, размер необхо-
димых усилий, да и ценность потребности.
Важно учитывать влияние социальной роли на мотивацию и выбирать со-
ответствующие формы нематериального стимулирования. Так, целесообразно
поощрять управляющего за строгость, принципиальность, готовность идти на
конфликты в целях защиты интересов организации.
Суммируя сказанное выше, процесс создания системы нематериального
мотивирования должен включать в себя следующие этапы (см. рис. 4).
55
Рисунок 4. Процесс создания индивидуальной системы
нематериального мотивирования
Для принятой модели существует шесть нематериальных форм
воздействия на трудовую мотивацию: аттестация, планирование, обучение,
условия труда, оценка, подкрепления (см. табл. 9).
Таблица 9
Нематериальные формы воздействия на мотивацию
Способ воздействия
Подвергаемый воздействию элемент
Аттестация и диагностика
мотивации
Ценности
Планирование
Вероятность
Условия труда
Возможности
Обучение
Способности
Оценка
Удовлетворенность
Подкрепление
Вознаграждение
Аттестация и диагностика мотивации позволяют с учетом индивидуаль-
ных потребностей и способностей индивида определять его сильные и слабые
стороны, сформировать его ожидания и объяснить предъявляемые требования.
Взаимодействие с руководством при разработке планов и мониторинг их ис-
полнения сам по себе является стимулирующим и удовлетворяющим социаль-
56
ные потребности (и отчасти потребности безопасности). Обучение должно
повышать уверенность в своих возможностях. Условия труда придают статуст-
ность. Оценка исполнения должна обеспечивать частую, справедливую и по-
нятную систему показателей, вознаграждающую не только за результат, но и за
усердие и отражающую исключительно личные усилия.
Подкрепления должны оказывается за все желательные для организации
примеры поведения. Они зависят от степени активности поведения и характера
мотивации – достижительная или избегательная (см. табл. 10).
Таблица 10
Виды подкреплений
Достижительная
мотивация
Избегательная мотивация
Активное
поведение
Снижение
негативных подкреплении
Негативные подкрепления
Пассивное
поведение
Позитивные
подкрепления
Все бесполезно. Увольнять
По силе воздействия формы подкрепления зависят от порога чувстви-
тельности индивида. Постоянные нематериальные подкрепления необходимы
на этапе адаптации новичка. В остальных случаях достаточны переменные под-
крепления. Важно, чтобы по времени они производились как можно скорее
после совершения действия.
Позитивные подкрепления можно повторять неоднократно, даже после
прекращения работы в организации. Негативное же подкрепление должно
делаться один раз. Повторение критики является одним из самых сильных де-
мотивирующих факторов. К сожалению, это правило очень часто нарушается,
причем по вполне техническим причинам – подведение итогов производится
неоднократно.
Интересно, что наиболее сильно стимулируют нерегулярные подкрепле-
ния с неустановленным уровнем результата, когда известно, что некое поведе-
ние обязательно получит одобрение, однако не установлено, после какого ко-
57
личества таких поступков. В таком случае возникает элемент игры в которой
азарт вызывает неопределенность времени получения выигрыша.
Отдельный аспект нематериального мотивирования составляет ситуатив-
ная стимуляция, когда необходимо однократное воздействие для решения кон-
кретной проблемы «здесь и сейчас» (см. табл. 11).
Таблица 11
Типы ситуативной стимуляции
Эмоциональное
воздействие
Осуществляется путем выражения искренних эмоций. Подходит
для воздействия на управляющих с возбудимым темперамен-
том, обладающим ценностями соучастия и открытости.
Конструктивное
воздействие
Осуществляется путем аргументации и контраргументации.
Ориентировано на коммуникации с людьми, ценящими
рассудительность и обладающими низкой возбудимостью.
Директивное
воздействие
Осуществляется в виде приказа и угроз. Может быть
использовано при коммуникациях с управляющими, в которых
сильно выражена избегательная мотивация.
Манипулятивное
взаимодействие
Преднамеренное и скрытое изменение своего поведения, наце-
ленное на побуждение другого к достижению чужих целей.
Применимо к различным типам, но должно осуществляться с
высоким мастерством исполнения.
Исходя из вышесказанного, можно попытаться построить матрицу
нематериального подкрепления. Нецелесообразно преследовать цели полноты и
подробности, поскольку, как указывалось выше, время от времени ее необхо-
димо разрабатывать вновь (фрагмент приведен в табл. 12).
Таблица 12
Фрагмент матрицы видов нематериального подкрепления
Избегательная мотивация
Достижительная мотивация
Социальные ценности
Стандартные
потребности
Доминирующая цель:
соответствие должности
Доминирующая цель: незави-
симость
Позитивные подкрепления
1. Публичная похвала: доска
почета, благодарности.
2.Статьи в СМИ или бюлле-
тене ПФР.
3. Знаки престижа (значки,
вымпелы и т.д.)
1. Возможный дальнейший
карьерный рост.
2. Награды, кубки за дости-
жения.
3. Право увольнения и
назначения подчиненных без
согласования.
Негативные подкрепления
1. Лишение возможности
ссылаться на стандарты и
правила.
2. Публичное порицание.
3. Персональные уведомления
о наказании других по
аналогичным проступкам.
1.Усиление контроля и отчётно-
сти сверху.
2. Поручения, которые
необходимо делать лично, без
подчиненных.
58
Окончание таблицы 12
Инвертированные
потребности
Доминирующая цель: поиск
покровительства
Доминирующая цель: служение
руководству
Позитивные подкрепления
1. Личные встречи с руко-
водством.
2. Возможность личного
информирования руководства
о положении дел.
1. Назначение наставника из
числа руководителей.
2. Участие в пилотных
проектах под руководством
харизматической личности.
Таким образом, система нематериального стимулирования должна соот-
ветствовать следующим критериям:
1. Измеримость – обладать однозначностью, понятностью и, желательно,
количественной оценкой (хотя бы в количестве слов),
2. Своевременность.
3. Специфичность – учитывать личные особенности человека.
4. Значимость – представлять ценность для сотрудника.
5. Результативность – вызывать желательную мотивацию.
6. Конкурентоспособность – быть не хуже системы нематериального
стимулирования, например, на государственной службе.
3.2 Оптимизация системы профессиональной адаптации персонала От-
дела ПФР (без образования юридического лица) в Кировском и Ленинском
районах г. Ярославля
Управление персоналом учреждений государственного социального
обеспечения в современных социально-экономических условиях нуждается в
грамотно выстроенной работоспособной системе профессиональной адаптации.
Однако в данных учреждениях существует свой подход к адаптации персонала,
который зависит от сложившейся организационной культуры, традиций, уровня
организационного развития и стиля руководства.
Среди основных проблем управления персоналом в социальной сфере
выделяют проблемы занятости, оплаты и условий труда (Н.Ф. Дивицына, Л.К.
Миронова и др.). Не отрегулированный механизм трудовых споров,
недостаточность гарантий и внимания к подготовке, переподготовке и повыше-
нию квалификации персонала, адаптации к новым условиям труда - всё это
59
указывает на необходимость приводить кадровую политику в соответствие с
общепринятыми стандартами.
Одной из центральных задач системы управления человеческими
ресурсами в учреждениях государственного социального обеспечения является
их
удержание. Тем не менее, усилия по разработке методик оценки программ
адаптации персонала, явно недостаточны. Это можно объяснить трудностью
выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких
показателей в характеристике процессов в области управления персоналом, а
также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды с
помощью финансовых показателей. Являясь своеобразным "государством в
государстве", учреждения социальной сферы остаются системами, закрытыми
для внедрения в области управления персоналом опыта, накопленного в социо-
логии, психологии и управленческих науках.
Исследование действующей системы адаптации в структуре ПФР позво-
лило выявить ряд факторов, негативно влияющих на адаптацию персонала:
1) 99% вновь принятых сотрудников не располагает опытом работы в
системе ПФР;
2) стабильно высокая текучесть кадров (среднегодовое значение 19,4%
на протяжении исследования);
3) из-за недостатка рабочих площадей невозможно рационально обо-
рудовать рабочие места и разместить оргтехнику;
4) режим работы специалистов напряжённый, требует больших ум-
ственных и физических затрат;
5) работников не удовлетворяет низкая заработная плата и
незначительное материальное стимулирование (особенно в период
прохождения испытательного срока) - среднемесячная заработная плата
составляет 19000 руб.;
60
6) соотношение мотивации к антимотивации у сотрудников ПФР
составило 7,3:92,7 - преобладающее значение антимотивации зашкаливает пре-
дельно допустимые нормы;
7) умеренный уровень дезадаптации (пограничное значение, ближе к
выраженному уровню) указывает на необходимость оказания персоналу помо-
щи специалистами по проведению реадаптации;
8) были выявлены основные причины увольнения: устаревшее
оборудование, тяжёлые условия труда, неудовлетворительная оплата труда, вы-
сокая
степень интенсивности и напряжённости в работе, социальная
неудовлетворённость (отсутствие обучения);
9) в результате измерения глубины адаптации персонала было полу-
чено значение суммарного показателя удовлетворённости (1уд) +0,29, что сви-
детельствует о среднем уровне адаптированности работников;
10) система адаптации персонала сформирована в виде отдельных эле-
ментов: обучение и консультирование новых сотрудников на рабочих местах,
в частности, с применением дистанционных образовательных технологий
(ДОТ) и наставничества;
11) наличие высшего образования, соответствующего профилю работы,
лишь у 30% руководящего состава.
Целенаправленная работа по адаптации персонала к условиям трудовой
деятельности является одним из важных направлений кадровой работы и
включает в себя ряд шагов:
1) прояснение и конкретизация целей адаптации вновь принятых
работников или переведенных на другую должность;
2) выявление совокупности факторов, влияющих на адаптацию,
анализ значимости каждого из них;
3) разработка объективных и субъективных критериев адаптации но-
вых работников;
61
4) разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как
отдельных работников, так и разных профессиональных групп);
5) внесение корректив в работу по адаптации персонала.
Актуальность профессиональной адаптации персонала для учреждений
социальной сферы обусловлена, прежде всего: высокой сложностью и
напряжённостью труда персонала; высокой подвижностью процессов,
протекающих в обществе; смещением акцентов социальной работы (коммерци-
ализация); появлением новых форм социальной защиты и обслуживания;
акцентом на оказание помощи самим помогающим (феномен профессионально-
го выгорания); необходимостью роста конкурентоспособности учреждений на
рынке труда; высокой текучестью кадров.
Вместе с тем изучению системного, компетентностного и деятельностно-
го подходов к формированию системы адаптации, как одного из важнейших
этапов профессионализации, уделяется недостаточно внимания. В данной ста-
тье автором обозначены основные направления по оптимизации системы
профессиональной адаптации персонала в учреждениях государственного
социального обеспечения.
На первом этапе возникают предпосылки создания системы - отдельные,
несистемные потребности в осуществлении адаптации персонала. Непосред-
ственный руководитель при обнаружении пробелов в знаниях или навыках со-
трудников, оказывается перед необходимостью проведения обучающих семи-
наров, технической учёбы и прикрепления к некоторым сотрудникам
наставника.
Следующая ступень создания системы профессиональной адаптации пер-
сонала - специальное структурное подразделение организации,
координирующее процесс адаптации персонала. Оно создаётся специально для
конкретной организации с целью проведения работы по адаптации персонала,
налаживания и формализации процесса передачи профессиональных знаний и
навыков новым сотрудникам и повышения квалификацию действующих.
62
Дальнейшее совершенствование системы профессиональной адаптации
персонала идёт по пути создания программы адаптации персонала в соответ-
ствии с целями организации. Для этого выявляются потребности в адаптации
персонала по структурным подразделениям, составляются индивидуальные
планы профессиональной адаптации персонала и повышения квалификации и
на их основе – общий план для всей организации, происходит выбор оптималь-
ных форм и методов адаптации. Таким образом, формируется система профес-
сиональной адаптации персонала в организации.
Системный подход предполагает:
1) подготовленные блоки информации, которой должны владеть сотруд-
ники;
2) регулярность адаптационных мероприятий;
3) регламентацию процесса адаптации и контроль уровня овладения
профессиональными знаниями и навыками;
4) планирование программы адаптации в рамках организации (утвержде-
ние бюджета, форм, методов и сроков адаптации, категорий обучаемых сотруд-
ников и т.п.).
В эту систему встраивается адаптационная программа, позволяющая
сотруднику планомерно и полноценно освоить всю необходимую для работы
информацию. Процесс профессиональной адаптации предполагает освоение
производственно-технологической информации, изучение соответствующей
документации, а также развитие необходимых навыков. Содержание
профессиональной части программы варьируется в зависимости от специфики
работы в конкретном структурном подразделении, уровня иерархии и катего-
рии персонала. План подготовки может включать инструктаж, модульное
обучение профессиональным знаниям и навыкам, наставничество, метод "сле-
дование как тень". Системное обучение и развитие персонала позволяет ввести
единые технологии работы, создать стандарт профессиональной адаптации.
Эффективная программа адаптации сотрудников имеет следующие
отличительные качества: она тщательно спланирована, её содержание совер-
63
шенно
ясно, роли участников процесса чётко определены. Как правило, продолжи-
тельность адаптационного периода составляют 3 месяца и по времени
совпадает с испытательным сроком. Совпадение этих двух процессов не
случайно. С одной стороны, во время испытательного срока можно определить
реальные способности и возможности сотрудника, а также их соответствие
установленным требованиям и ожиданиям работодателя. С другой стороны,
в этот период важно помочь сотруднику максимально быстро приспособиться к
новым условиям, чтобы проявить свои профессиональные и деловые качества в
полном объёме.
Адаптационная программа разрабатывается с учётом конкретных целей,
особенностей организации, её организационной культуры и структуры,
категории работников и сферы их деятельности (напр., программы адаптации
для молодых специалистов и для руководителей существенно отличаются), а
также ряда других факторов.
Для разработки системы адаптации персонала в организации воспользу-
емся методикой проектирования этой системы, которая включает в себя следу-
ющие этапы (шаги):
1. Выбор подхода к созданию системы адаптации с учётом потребно-
стей, ресурсов и потенциала ПФР. Здесь нужно определить цели и задачи
адаптационной программы, целевую группу сотрудников, для которых она
предназначена, а также сроки её реализации.
2. Формирование структуры процесса адаптации. Здесь происходит
разработка системы адаптационных мероприятий, способствующих быстрому
и эффективному приспособлению новых сотрудников к условиям работы.
3. Разработка необходимого нормативно-правового обеспечения
процедуры адаптации.
4. Планирование внедрения системы адаптации персонала. Здесь так-
же разрабатываются инструменты мониторинга и оценки эффективности
адаптационной программы.