Диплом: Особенности организации кадровой работы на малом предприятии на примере ООО «ЕСТ-механизация», страницы 65-74

где - фонд заработной платы в объеме выручки в базовом периоде;

Ф - проектируемые изменения в размере фонда заработной платы в свя-

зи с изменениями новых штатных единиц, введение системы премирования,

надбавок; сокращение персонала.

В 2017 г. среднемесячная заработная плата рабочего составляла 34,5

тыс.руб. Планируется рост производительности труда на 10,4 %. Исходя из

экономического требования опережающего роста производительности труда по

сравнению с ростом заработной платы, планируем увеличение заработной пла-

ты на 10,4 * 0,8 = 8,3 %. Тогда планируемая заработная плата рабочего соста-

вит: 34,5 * 108,3 % = 37,4 тыс.руб.

Фпр = 0,52 * 22 307 + 37,4 * 2 = 11 674 тыс. руб.

Далее рассчитывается проектируемая себестоимость работ ООО «ЕСТ-

Механизация»:

Спр = V пр * 3 баз (14)

где З баз – затраты на 1 руб. выручки в базовом году.

Спр = 22 307 * 0,94 = 21 018 тыс.руб.

Определяем сумму прибыли от продаж:

П = Vпр – Спр (15)

П = 22 307 – 21 018 = 1 289 тыс.руб.

Определяем сумму налога на прибыль:

НП = 1 289 * 20 % = 258 тыс.руб.

Планируемая чистая прибыль:

ЧП = 1 289 – 258 = 1 031 тыс.руб., что на 422 тыс.руб., или на 69,33 %

выше, чем в 2017 г.

Таким образом, в результате внедрения мероприятий будет получена до-

полнительная прибыль в размере 422 тыс.руб. Сопоставим ее с затратами:

Э = 422,0 – 94,5 = 327,5 тыс.руб.

Чистый эффект, который планируется получить в результате реализации

разработанных мероприятий, составляет 327,5 тыс.руб.

Выводы по главе 3

В целях повышения эффективности управления персоналом в ООО

«ЕСТ-Механизация» разработаны следующие рекомендации:

1. Совершенствование процесса адаптации персонала на основе внедре-

ния алгоритма адаптации, определяющего состав участников процесса адапта-

ции, их функции, обязанности; сроки адаптации. Вся процедура адаптации де-

лится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение опреде-

ленных заданий, которые закреплены за тем или иным участником процедуры.

Продолжительность периода адаптации 2 месяца.

2. Внедрение системы организации оплаты труда «Рост». Система

«РОСТ» устанавливает прямую материальную ответственность всего коллекти-

ва за результаты выполнения своих функциональных обязанностей. Это делает

экономически выгодными всякие инициативы, новшества. Материально невы-

годной становится пассивная позиция коллектива. В условиях системы «Рост»

величина ФЗП рассчитывается в зависимости от итогов работы организации.

Данная система практически исключает задолженность по заработной плате,

так как распределяется лишь то, что имеется у организации. Также необходимо

добавить, что при данной системе всякая задержка в работе немедленно отра-

жается на итогах работы за определенный период, понижает величину трудово-

го вклада и, следовательно, понижает ФЗП. То же касается и качества выполня-

емой работы.

Наряду с системой материальных поощрений на предприятии также целе-

сообразно пересмотреть систему материальных санкций за недобросовестную

работу, приносящую ущерб организации. К их числу следует отнести: полное и

частичное лишение премий и вознаграждений; удержание части заработной

платы за время простоя по вине исполнителей; временное понижение в долж-

ности или квалификационном разряде с соответствующим снижением заработ-

ной платы.

3. Совершенствование управления конфликтами:

 разработать и внедрить документ «Кодекс поведения в конфликте»,

устанавливающим нормативы поведения при возникновении и разрешении

конфликтов; права конфликтующих сторон; порядок высказывания мнений и

позиций по предмету конфликта;

 проведение корпоративных мероприятий, совместное празднование

дней рождения, юбилеев и профессиональных праздников. Такие мероприятия

устраняют психологическую напряженность, создают благоприятный психоло-

гический климат в организации.

4. Привлечение сезонного персонала на основе аутстаффинга.

На реализацию мероприятий необходимы затраты в размере 94 500 руб.

Планируется, что при реализации мероприятий прирост выручки и прибыли

может достигнуть 20 %. Чистый эффект, который планируется получить в ре-

зультате реализации разработанных мероприятий, составляет 327,5 тыс.руб.

Представленные в работе рекомендации позволят повысить эффектив-

ность управления персоналом в ООО «ЕСТ-Механизация».

Заключение

Кадровая работа – это деятельность органов управления, кадровых служб

и должностных лиц, содержанием которой является практическая реализация

целей, задач и принципов кадровой политики; это совокупность направлений,

форм и технологий работы с кадрами.

Кадровая служба - совокупность специализированных подразделений в

структуре организации (вместе с должностными лицами – руководителями,

специалистами, техническими работниками), управляющих персоналом с ис-

пользованием избранной кадровой политики. Кадровая служба является основ-

ным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на кото-

рую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по ор-

ганизации их обучения, повышения квалификации, аттестации.

Выделяют три основные формы организации кадровой службы: 1) само-

стоятельная функция кадровой службы; 2) служба, в которой кадровую работу

ведёт сам руководитель предприятия. Это бывает, как правило, на малых пред-

приятиях; 3) служба, которая ведёт кадровую работу по совместительству.

Отличительная черта малого бизнеса – это тесное взаимодействие руко-

водителей с персоналом. Руководители малых организаций должны владеть

высоким профессионализмом в области управления персоналом, ведь к работ-

нику и каждой ситуации требуется индивидуальный подход. В управлении пер-

соналом малого предприятия имеется ряд особенностей, которые в обобщенном

виде можно представить следующим образом:

 комплексный характер деятельности и гибкая организация труда; от-

сутствие четкого функционального разделения между административным и

производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции меж-

ду персоналом, однако не устраняет социальных различий;

 низкий уровень регламентации труда, что создает проблемы разреше-

ния трудовых споров;

 специфические особенности карьерного роста работников, который,

как правило, проявляется в расширении и усложнении функциональных обя-

занностей, увеличении заработной платы, а не в повышении в должности;

 относительно более высокая информированность работников, что обу-

славливает высокий риск оппортунистического поведения персонала, а также

необходимость в тщательном его отборе и поиске «надежных» сотрудников;

 повышенные требования к личным качествам работника, что обуслов-

лено тесным контактом персонала;

 высокая зависимость уровня социальной незащищенности работников

от личностных качеств руководителя.

ООО «ЕСТ-Механизация» является коммерческой организацией, выпол-

няющей строительные работы. Предприятие относится к категории малых; чис-

ленность его персонала составляет 23 чел..

Коллектив предприятия – молодой: удельный вес сотрудников в возрасте

от 20 до 30 лет составляет 39,15%, и такой же процент приходится на работни-

ков в возрасте 30-40 лет.

В 2017 г. на предприятии увеличился удельный вес сотрудников, чей тру-

довой стаж составляет 3-5 лет. Это является положительным моментом в дея-

тельности организации, поскольку работники уже имеют опыт.

Большая часть персонала имеет среднее специальное образование (82,61

% на конец 2017 г.). Все работники, принятые на предприятие в 2017 г., не име-

ли профильного образования, предприятие сталкивается с определенными про-

блемами поиска и привлечения высококвалифицированного персонала.

В ООО «ЕСТ-Механизация» должность специалиста по персоналу штат-

ным расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персо-

налом возложены непосредственно на директора, что характерно для малых

предприятий. Реализация функций управления персоналом имеет ряд суще-

ственных недостатков:

 никакие расчетные методы планирования численности персонала и ее

оптимизации не используются. Прием дополнительного персонала происходит

по факту недостаточности числа работников для выполнения работ. По данным

2017 г. нехватка рабочих составляет 1 чел.

 на предприятии отсутствуют разработанные, подкрепленные соответ-

ствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие

критерии для отбора разных категорий работников;

 адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, одна-

ко, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставниче-

ства не определен, а его результаты не оцениваются; помощь в адаптации,

главным образом, оказывают коллеги по работе, а не наставники;

 существующая система заработной платы не отличается разнообрази-

ем, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников

компании. Оценочные процедуры при установлении оклада и процента премий

не применяются;

 предприятие использует только внутрифирменное обучение, которое

сведено к общим методам – наставничество, инструктаж, ротация;

 прогнозирование конфликтов, включающее исследования социально-

психологического климата в коллективе, уровня сплоченности, стиля управле-

ния, лидерства, уровня напряженности на предприятии не проводится.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о

необходимости совершенствования управления персоналом в ООО «ЕСТ-

Механизация».