51
териально невыгодной становится пассивная позиция коллектива. Происходит
расслоение коллектива организации при внедрении системы «РОСТ» (табл. 18).
Таблица 18
Расслоение коллектива организации при внедрении системы
«РОСТ»
Уровень
зрелости
работников
Характеристика поведения работни-
ков
Рекомендации руко-
водителю
Высокий
Социально зрелые работники, для кото-
рых важно внутреннее удовлетворение от
труда и его результатов, активны, иници-
ативны, добросовестны. Они поддержи-
вают систему «РОСТ» сразу, так как стре-
мятся к высоким результатам своего труда
и справедливому распределению зарпла-
ты.
Всячески опираться на
таких работников, при-
влекая их к разработке и
внедрению системы
«РОСТ»
Средний
Социально недостаточно зрелые работни-
ки, у которых слабо развита мотивация к
труду, могут работать хорошо, но при
убеждении, принуждении, стимулирова-
нии. Они проявляют осторожность, осмот-
рительность.
Работать с такими ра-
ботниками, показывая
выгодность для них пе-
рехода на систему
«РОСТ»
Низкий
Социально незрелые работники, ориенти-
рованные на минимальный трудовой
вклад и максимальную оплату труда.
Пассивные, конфликтные.
Давать отпор, стремясь
психологически нейтра-
лизовать их влияние на
остальных, при необхо-
димости увольнять.
Также важно отметить, что данная система предусматривает встречное
движение двух потоков информации. Снизу вверх идет информация о трудовом
вкладе, величине КТВ – от бригады до управления. Сверху идет информация об
оценки трудового вклада и величине вознаграждения за трудовой вклад в об-
ратном порядке – от основных служб организации до бригады.
Волна оценок и распределений ФЗП прокатывается по организации свер-
ху вниз в среднем за 3-5 дней. С учетом небольшой численности персонала
ООО «ЕСТ-Механизация» этот срок будет составлять не более 3 дней.
В условиях системы «Рост» величина ФЗП рассчитывается в зависимости
от итогов работы организации. Данная система практически исключает задол-
женность по заработной плате, так как распределяется лишь то, что имеется у
организации. Также необходимо добавить, что при данной системе всякая за-
держка в работе немедленно отражается на итогах работы за определенный пе-
52
риод, понижает величину трудового вклада и, следовательно, понижает ФЗП.
То же касается и качества выполняемой работы.
Сравним показатели оценки труда системы «РОСТ» и существующие в
ООО «ЕСТ-Механизация» в таблице 19.
Таблица 19
Различия между показателями оценки труда системы «РОСТ»
и в ООО «ЕСТ-Механизация»
ООО «ЕСТ-Механизация»
КТВ (система «РОСТ»)
Оценивают труд только рабочих, объединен-
ных в бригады
С помощью КТВ оценивается труд
всех работников: рабочих, руководи-
телей, специалистов.
Индивидуальные показатели не связаны с
конечными результатами работы всей орга-
низации
Заработная плата при распределении
с помощью КТВ непосредственно свя-
зана с результатами работы всей ор-
ганизации
КТУ определяется самими рабочими бригады,
поэтому на практике закрепилось преимуще-
ственно уравнительное распределение (КТУ
=1,0)
Происходит углубление дифферен-
циации труда в соответствии с раз-
личиями в труде
В связи с уравнительным распределением
премии мотивация труда снижается
При распределении заработной пла-
ты по КТВ мотивация трудовой дея-
тельности повышается, создаются
новые мотивы труда.
Ответственность понижается при использова-
нии КТУ, роль руководителей (бригадиров)
снижается
Повышает ответственность. При ис-
пользовании КТВ роль руководителей
повышается
Оценка труда работников в системе «РОСТ» осуществляется следующим
образом:
КТВрук = КТВкол × (1+Ккор), (4)
КТВраб = 1+Ккор, (5)
где, КТВрук, КТВраб – коэффициенты трудового вклада руководителя,
работника, отражающие результаты и качество их труда;
КТВкол – коэффициент трудового вклада подчиненного коллектива – ос-
новной показатель оценки работы руководителя;
Ккор – коэффициент корректировки, учитывающий поощрения, замеча-
ния к каждому конкретному работнику.
Он отражает трудовую и творческую активность работников, производ-
ственную, трудовую дисциплину, выполнение требований корпоративной куль-
53
туры. Размер премии работникам, в том числе руководителям, рассчитывается
следующим образом:
Прем = ЗПосн × КТВраб × Нпр, (6)
где, ЗПосн – основная зарплата работника за отчетный месяц, состоящая
из тарифов, окладов, доплат;
КТВраб – коэффициент трудового вклада руководителя, работника;
Нпр. – норматив премии, показывающий, сколько копеек премии прихо-
дится на один рубль скорректированной основной зарплаты в данном коллек-
тиве за истекший месяц.
Нпр. = Фпрем / ∑ЗПосн.скор, (7)
где, ∑ЗПосн.скор. – сумма основных зарплат работников, умноженных на
их КТВ.
Она рассчитывается следующим образом:
∑ЗПосн.скор. = ∑(ЗПосн.раб. × КТВраб) (8)
Итак, после применения системы «РОСТ» в ООО «ЕСТ-Механизация»,
размер премии работника будет зависеть от результатов работы всей организа-
ции, итогов работы бригады, в которой он трудится, а также личного трудового
вклада.
Меняется отношение коллективов и работников к сверхурочным работам.
Если коллектив не справляется с заданиями в нормативное время, то он будет
вынужден часть работ выполнить в сверхурочное время, но за это ему ФЗП до-
бавляться не станет.
На наш взгляд, в ООО «ЕСТ-Механизация» необходим перехода на но-
вый уровень менеджмента и создание четкой, современной концепции соци-
альной направленности на труд. В строительной организации ООО «ЕСТ-
Механизация» предлагается ввести:
1) награждение ценными подарками за высокие показатели в индивиду-
альном труде;
2) за достижение высокой эффективности работы производства в целом.
54
Наряду с системой материальных поощрений на предприятии также целе-
сообразно пересмотреть систему материальных санкций за недобросовестную
работу, приносящую ущерб организации. К их числу, на наш взгляд, следует
отнести:
‒ полное и частичное лишение премий и вознаграждений;
‒ удержание части заработной платы за время простоя по вине исполни-
телей;
‒ временное понижение в должности или квалификационном разряде с
соответствующим снижением заработной платы.
3. Совершенствование управления конфликтами.
Известно, что многие организационные конфликты легче предупредить,
чем разрешить, поэтому мы рекомендовали руководству ООО «ЕСТ-
Механизация» обратить внимание на профилактику конфликтов.
В ООО «ЕСТ-Механизация» необходимо разработать и внедрить доку-
мент «Кодекс поведения в конфликте». В этом документе должны быть уста-
новлены нормативы поведения при возникновении и разрешении конфликтов,
сформулированы права конфликтующих сторон, обозначена возможность вы-
сказывания мнений и позиций по предмету конфликта. На наш взгляд, «Кодекс
поведения в конфликте» поможет сохранить в трудовом коллективе атмосферу
уважительности и спокойствия, укрепит уверенность в том, что данное разно-
гласие не останется без внимания и будет найден выход.
В целях сплочения коллектива для ООО «ЕСТ-Механизация» может быть
полезным проведение корпоративных мероприятий, совместное празднование
дней рождения, юбилеев и профессиональных праздников. Такие мероприятия
устраняют психологическую напряженность, создают благоприятный психоло-
гический климат в организации.
4. Рекомендации по привлечению работников на сезонные работы на ос-
нове аутстаффинга.
Специфика деятельности ООО «ЕСТ-Механизация» обуславливает се-
зонность в работе предприятия. Всплеск заказов приходится на май-сентябрь.
55
В связи с этим рационально привлечение временного персонала на основе
аутстаффинга, то есть привлечение работников, которые числятся на других
предприятиях. Роль аутстаффингового агентства в данном случае выполняет
ГУ «Центр занятости населения городского округа Тверь». Использование дан-
ного метода привлечения персонала дает ООО «ЕСТ-Механизация» ряд допол-
нительных преимуществ: ведение кадрового делопроизводства, бухгалтерского
и налогового учета осуществляет аутстаффинговое агентство. Между ООО
«ЕСТ-Механизация» и ГУ «Центр занятости г.о. Тверь» заключается договор на
предоставление персонала для выполнения работ или оказания услуг, одними
из основных условий которого являются срок и оплата труда привлекаемых ра-
ботников, которые устанавливает заказчик. С самими работниками оформляют-
ся гражданско-правовые договоры.
В таблице 20 представлены этапы реализации мероприятия и распределе-
ние функциональных обязанностей работников.
Таблица 20
Содержание этапов процесса привлечения и использования
временных работников
№
эта-
па
Содержание
Работы
Источники
информа-
ции
Ответ-
ствен-
ный
1
2
3
4
5
1
Маркетинговый анализ
строительного рынка.
Предварительная оценка
целесообразности при-
влечения временных ра-
бочих
Анализ спроса на
услуги
Информация
по городу.
Анализ ста-
тистики про-
изводства
Дирек-
тор
2
Принятие решения о при-
влечении временных ра-
бочих
Разработка задания
по этапам реализа-
ции проекта
Информация,
полученная
по этапу 1
Дирек-
тор
3
Обращение в ГУ «Центр
занятости населения го-
родского округа Тверь».
Заключение договора о
создании временных ра-
бочих мест
Оценка претенден-
тов на временные
рабочие места
Информация
ГУ «Центр
занятости
г.о. Тверь».
Интервью.
Результаты
оценки ра-
ботника
Дирек-
тор
4
Найм на временную рабо-
ту
Оформление граж-
данско-трудовых до-
говоров
Договор
Дирек-
тор
56
Продолжение таблицы 20
1
2
3
4
5
5
Инструктаж временных
работников
Инструктирование
временных работни-
ков по технологиче-
скому процессу,
правилам техники
безопасности, пра-
вилам внутреннего
распорядка.
Технологиче-
ские карты,
инструкции
по техники
безопасно-
сти, правила
внутреннего
распорядка
Брига-
диры
6
Формирование бригад
Формирование бри-
гад
Брига-
диры
7
Функционирование
Выполнение работ
по заказам
Заказы
Брига-
диры
В целях обеспечения эффективности отбора кадров на временные работы
следует учитывать, что при отборе рабочих возможно применение анкет с
наиболее важными вопросами (личные данные, образование, профессиональ-
ный опыт, умения и навыки), анализ документов - паспорт, диплом об образо-
вании, свидетельства о повышении квалификации, трудовая книжка.
Рекомендуемые этапы отбора персонала представлены на рис. 9:
Этап 1. Анализ представленных документов.
Этап 2. Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью
ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его об-
разование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.
Этап 3. Ознакомление с резюме кандидата и заполнение анкеты. В анкету
целесообразно включить вопросы личного характера (дата и место рождения,
адрес проживания, образование), относящиеся к прежним местам работы и ос-
новной текущей работе, образованию.
Этап 4. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной ме-
ре структурированное и формализованное, может проводиться в устной или
письменной форме.
Этап 5. Анализ результатов.
Этап 6. Принятие решения о пригодности кандидата для приема на рабо-
ту и представление его руководителю.
57
Этап 7. Подготовка проекта гражданско-трудового договора. В случае
положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список
необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта до-
говора. К этому сроку на основе типового договора составляется проект с уче-
том всех особенностей конкретного рабочего места, который получает одобре-
ние директора.
Рисунок 10. Этапы процедуры отбора персонала
Этап 8. Заключение гражданско-трудового договора и оформление необ-
ходимых документов
Этап 1
Анализ представленных документов
Ответственный - дирек-
тор
Этап 2
Предварительная беседа
Этап 3
Ознакомление с резюме кандидата и
заполнение анкеты
Этап 4
Собеседование
Этап 5
Анализ результатов
Этап 6
Принятие решения о пригодности кан-
дидата для приема на работу
Этап 7
Подготовка проекта гражданско-
трудового договора
Этап 8
Заключение договора
58
3.2. Расчет социально-экономической эффективности внедрения
разработанных рекомендаций
Таким образом, основные мероприятия по совершенствованию управле-
ния персоналом ООО «ЕСТ-Механизация» с целью роста социально-
экономической эффективности работы и их ожидаемые результаты представле-
ны в таблице 21.
Таблица 21
Ожидаемый социально-экономический результат
предлагаемых мероприятий
Мероприятие
Условие реализа-
ции
Социальный
эффект
Экономический
эффект
1
2
3
4
Совершенствование
процесса адаптации
персонала.
Знание трудового за-
конодательства, ме-
тодологии, внедре-
ния
Сокращение сро-
ка адаптации,
улучшение соци-
ально-
психологического
климата в кол-
лективе
Рост производи-
тельности труда у
«новичков»
Совершенствование
системы оплаты тру-
да (внедрение систе-
мы организации
оплаты труда
«РОСТ»)
Наличие методологи-
ческих знаний и
навыков анализа и
расчета внутри внед-
ряемой системы,
наличие финансовых
единовременных ре-
сурсов на приобрете-
ние ПО «РОСТ» для
консолидации с про-
граммой 1 С ЗиК
Улучшение соци-
ального климата
в компании,
стремление ра-
ботников к более
качественному
труду, самообра-
зованию
Рост ФОТ пропор-
ционально росту
выручки организа-
ции
Принятие Положения
о социальных выпла-
тах (система матери-
альной поддержки
для работников орга-
низации)
Знание трудового за-
конодательства, ме-
тодологии, внедре-
ния
Уверенность ра-
ботников в ад-
ресной помощи,
благоприятно
сказывается на
мотивации ра-
ботников к труду
(оказание мате-
риальной помощи
работникам и
прочих выплат
социального ха-
рактера)
Внесение в бюджет
статен по внутрен-
ним социальным
расходом в размере
2-3% от ФОТ
59
Продолжение таблицы 21
1
2
3
4
Принятие Положения
о системе материаль-
ных санкций для ра-
ботников, уклоняю-
щихся от качествен-
ного выполнения
своего труда
На основе новой си-
стемы оплаты труда
прописать методоло-
гию санкционных
взысканий и удержа-
ний
Повышение дис-
циплины труда
Снижение простоя в
производстве, рост
производительности
труда и объемов
производства
Совершенствование
системы управления
конфликтами
Знание трудового за-
конодательства, ме-
тодологии
Улучшение соци-
ального климата
в компании,
стремление ра-
ботников к более
качественному
труду, самообра-
зованию
Рост производи-
тельности труда
Привлечение вре-
менных работников
на основе аутстаф-
финга
Знание трудового за-
конодательства, ме-
тодологии
Создание новых
рабочих мест
Рост выручки, про-
изводительности
труда
На основе данных таблицы 20 видно, что анализируемому предприятию в
целях оптимизации управления персоналом необходимо провести ряд меропри-
ятий, для которых необходимо выделить финансовые ресурсы. При этом дан-
ные мероприятия следует считать эффективными как с точки зрения экономи-
ческого результата, так и с точки зрения социального благополучия работников
предприятия.
Экономическая обоснованность предлагаемых мероприятий определяется
сопоставлением результата (Р) и затрат (3):
Э = Р – 3 (9)
В таблице 22 представлены затраты на предлагаемые мероприятия.
Таблица 22
Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий
Содержание затрат
Количество,
ед.
Цена, руб.
Затраты в
год, тыс.руб.
Печать «Кодекса пове-
дения в конфликте»
25
100
2,5
Проведение корпора-
тивных праздников
4
В расчете 1 000 руб.
на одного работника
(на один праздник)
92,0
Итого
-
-
94,5
60
В 2017 г. выручка предприятия ставила 18 589 тыс. руб. Планируется,
что при реализации мероприятий прирост выручки может достигнуть 20 %.
Объем выручки с учетом реализации предлагаемых мероприятий рассчи-
тывается следующим образом:
Vпр = V баз. + V (10)
где V баз. — базовый объем выручки, тыс.руб.;
V — прирост выручки в результате реализации мероприятий.
Планируемая выручка:
Vпр = 18 589 + 18 589 * 20 % = 22 307 тыс.руб.
Далее определим планируемую численность персонала:
Чпр = Ч баз + Ч (11)
где Ч баз. — численность персонала по базовому варианту;
Ч - увеличение численности персонала.
Проведенный анализ показал, что в 2017 г. на предприятии имел место
недостаток персонала (рабочих) в количестве 1 чел. Кроме того, планируется
увеличение выручки на 20 %, то есть дополнительный объем услуг. В связи с
этим планируем прирост численности специалистов на 2 чел.
Чпр = 23 + 2 = 25 чел.
Рассчитаем проектируемый уровень выручки на одного работающего:
(12)
где Vпр – планируемый объем выручки;
Чпр – планируемая численность персонала.
ПТпр = 22 307 : 25 = 892,27 тыс.руб.
Производительность труда в 2017 г. составляла 808,22 тыс.руб. (18 589 :
23), то есть планируется рост на 10,4 %.
Далее определим планируемый фонд заработной платы:
(13)