11
Рисунок 3. Кадровая служба в организационной структуре: подчи-
нение руководителю организации на втором уровне управления
19
4) организационное включение кадровой службы в руководство органи-
зацией (рисунок 4). Этот вариант типичен для развитых компаний и является
наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте под-
система управления персоналом приобретает равнозначный статус относитель-
но других подсистем управления организацией
20
.
Рисунок 4. Кадровая служба в организационной структуре:
включение в руководство организацией
Анализ вариантов места в организационной структуре и статуса кадровой
службы в компании показывает, что этот выбор зависит от ряда факторов:
уровня развития компании, ее размера, позиции руководства по отношению к
кадровой службе
21
.
19
Тер-Галустова В. М. Основные направления перестройки работы кадровых служб в со-
временных условиях // В сборнике: Актуальные проблемы государственного и муниципаль-
ного управления в условиях глобализационных процессов в мире Международная научно-
практическая конференция, посвященная 50-летнему юбилею кафедры Социальных наук и
государственного управления МГОУ. Ответственный редактор Г. И. Пещеров. 2015. С. 519.
20
Порошин А. А., Шишков М. В. Этапы развития кадровых служб // Пожарная безопас-
ность. 2016. № 1. С. 169.
21
Уткина Г.С., Митько Ю. А. Значение достижений науки в практике работы кадровых
служб // В сборнике: Интеграция культуры, науки и практики как механизм социально-
12
Отметим также, что уровень авторитета кадровой службы зависит не
только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний
сотрудников, эффективности службы с точки зрения ее положительного воз-
действия на трудовой процесс. Специалисты отмечают следующую закономер-
ность в мировой практике: кадровая службы начинают свою деятельность как
отделы с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития их
кадрового потенциала такое подразделение наделяется управленческими пол-
номочиями и принимает непосредственное участие в руководстве организаци-
ей
22
.
1.2. Построение эффективной работы кадровой службы на малом
предприятии
Кадровая работа – это деятельность органов управления, кадровых служб
и должностных лиц, содержанием которой является практическая реализация
целей, задач и принципов кадровой политики; это совокупность направлений,
форм и технологий работы с кадрами.
На малых предприятиях специализированное подразделение, занимающе-
еся управлением персоналом, как правило, отсутствует. В основном функции
управления персоналом выполняет менеджер по персоналу, а, зачастую, и сам
директор малого предприятия.
Малые предприятия отличаются простотой формы правления и малочис-
ленностью управленческого штата. Как правило, здесь нет разделения функции
собственности и управления. Организация малого предприятия органична по
своему устройству. Здесь отсутствуют идеи делегирования
23
.
экономического и правового развития региона. Материалы Международной студенческой
научно-практической конференции. 2014. С. 113.
22
Тер-Галустова В. М. Основные направления перестройки работы кадровых служб в со-
временных условиях // В сборнике: Актуальные проблемы государственного и муниципаль-
ного управления в условиях глобализационных процессов в мире Международная научно-
практическая конференция, посвященная 50-летнему юбилею кафедры Социальных наук и
государственного управления МГОУ. Ответственный редактор Г. И. Пещеров. 2015. С. 519.
23
Судоргина Н. В. Управление развитием трудового потенциала персонала предприятия ма-
лого бизнеса // В сборнике: Менеджмент в социальных и экономических системах Сборник
13
Одной из основных особенностей малых предприятий является отсут-
ствие регламентации инициативы; акцент делается на неформальное общение,
интенсивность которого высокая и которая, по сути, становится и системой
строгого контроля. Следует отметить, что при новой практике хозяйствования
на предприятиях невозможно применит командный стиль руководства; скорее
здесь идет, как считают сами руководители, трансформация от автократическо-
го управления к демократическому
24
. Обязательным элементом в демократиче-
ском управлении является постоянное повышение уровня знаний и руковод-
ства, и служащих, а также взаимообучения. Менеджер должен иметь професси-
ональную квалификацию, которая позволила бы ежедневно и эффективно
наблюдать, оценивать и управлять работой подчиненных в специфических
профессиональных ситуациях путем разъяснения, или даже демонстрации со-
ответствующих действий
25
.
Особенностью кадрового управления в малой организации является от-
сутствие четкого функционального разделения между административным и
производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции меж-
ду сотрудниками, однако не снимает социальных различий (например, в оплате
труда). Указанное обусловлено комплексным характером деятельности и гиб-
кой организацией труда в малом бизнесе. Работникам таких предприятий при-
ходится выполнять функции различных должностей, поэтому такие организа-
ции нуждаются, прежде всего, в универсальных работниках, которые способны
совмещать должности и выполнять разнообразные работы
26
.
Стоит акцентировать внимание на том, что такая ситуация порождает
дисбаланс функциональной структуры, несоответствие распределения функций
статей VIII Международной научно-практической конференции. Под научной редакцией
С. Д. Резника. 2016. С. 115.
24
Кибанов А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект,
2014. – С. 201.
25
Коростелев А. А, Бабенко И. В. Управление персоналом на малом предприятии // Полити-
ка, экономика и инновации. 2017. № 2 (12). С. 21.
26
Максимова С. М., Шерьязданова М. Н., Лопачева Б. А. Управление персоналом на пред-
приятиях малого и среднего бизнеса // Неделя молодежной науки. Сборник научных статей:
в 2-х частях. 2017. С. 88.
14
структуре бизнес-процессов и организационной структуре. Занимая 2-4 долж-
ности, работники вынуждены самостоятельно определять соотношение этих
должностей, расставлять приоритеты и планировать свою деятельность. Кроме
того, малые фирмы характеризуются тем, что у них нет должностей в их фор-
мальном смысле, а за сотрудниками закреплены только направления професси-
ональной деятельности, объем освоения которых определяется только индиви-
дуальными особенностями. Следствием этого явления является зависимость ор-
ганизации от сотрудников, а также трудности с определением факторов неудач
и успехов
27
.
Специфика управления состоит также в особом отношении персонала к
своему карьерному росту. При отсутствии иерархической организационной
структуры персонал понимает карьеру как расширение и усложнение своих
функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработ-
ной платы, а не повышение должности. Значимые трудности возникают с оцен-
кой результативности работы сотрудников, поскольку практически невозможно
ввести обоснованные нормы выработки и планировать на их основе деятель-
ность. Эффективность деятельности в малых организациях обеспечивается
только индивидуальными компетенциями сотрудников
28
.
Руководителям малых предприятий необходимо проявлять интерес к
каждому работнику, устанавливая ему индивидуальные задачи и цели. У мно-
гих работников существуют личные или связанные с работой проблемы, они
могут перерастать в конфликты, и влиять на выполнение ими работы
29
.
Таким образом, чаще всего на малом предприятии у руководителя и со-
трудника складываются тесные, доверительные рабочие отношения, и это дает
возможность выявить проблемы и трудности в коллективе на начальном этапе
27
Сафарян К. Л, Мисинева И. А. Вопросы управления персоналом на предприятиях малого
бизнеса // Актуальные проблемы права, экономики и управления. 2015. № 11. С. 74.
28
Сафарян К. Л, Мисинева И. А. Вопросы управления персоналом на предприятиях малого
бизнеса // Актуальные проблемы права, экономики и управления. 2015. № 11. С. 74.
29
Куприянова И. Ю., Холодова М. А. Особенности управления персоналом на малых пред-
приятиях // Качество продукции: контроль, управление, повышение, планирование. Сборник
научных трудов 3-й международной молодежной научно-практической конференции: в 2
томах. 2016. С. 401.
15
их развития. Работник должен понимать, что всегда есть возможность обра-
титься к руководителю за советом и помощью. Во взаимодействии с персона-
лом главным моментом является умение управлять конфликтами в организа-
ции
30
.
Проблемы управления персоналом в организациях малого бизнеса можно
разделить на несколько основных блоков – правовой, организационный, управ-
ленческий. На наш взгляд, основными факторами, определяющими эти пробле-
мы, выступают два – форма собственности и структура персонала. Оба эти фак-
тора в одинаковой степени влияют на превращение компании, фирмы, пред-
приятия из формальной организации в группу, организующую отношения на
основе условных, неявных, нигде не фиксированных договоренностей
31
.
Фактически, неправовые трудовые отношения позволяют быстро разре-
шать конфликты, для которых в правовом поле предусмотрены длительные и
дорогостоящие процедуры. К таким конфликтам относятся, прежде всего, кон-
фликты по поводу признания фактов выполнения работ, исполнения договоров
в полном объеме, выплаты заработной платы, возможностей сотрудников ис-
пользования рабочего времени для решения личных вопросов и тому подоб-
ные
32
. Отказ от правовых процедур разрешения этих конфликтов позволяет ре-
шить главную задачу управления небольшими организациями – сократить об-
щеорганизационные издержки. Для сотрудников основная выгода заключается
в том, что они получают возможность влияния на работодателя своими метода-
ми, гарантированно приносящими результат. К этим методам относится не
30
Пустынникова Е. О., Табашникова А. А. Особенности управления персоналом малого
предприятия // В сборнике: Наука и молодежь – 2016. Материалы 13-й Всероссийской науч-
но-технической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых (Электронное изда-
ние). 2016. С. 40.
31
Федина К. В. Особенности управления персоналом на малом предприятии // Экономика и
менеджмент инновационных технологий. 2017. № 8. – С. 44.
32
Михайлов Д. И., Калошина Т. Ю. Управление персоналом на предприятиях малого бизне-
са // В сборнике: Современный взгляд на будущее управленческой науки материалы конфе-
ренции студентов, магистрантов и аспирантов факультета государственного и муниципаль-
ного управления, посвященный 80-летию Новосибирского ГАУ. Новосибирский государ-
ственный аграрный университет. 2016. С. 107.
16
только отказ от выполнения работ или их выполнение с ненадлежащим каче-
ством, но и уход с рабочего места без предупреждения
33
.
Создается своеобразная система взаимного шантажа, в которой у работ-
ника есть риск неполучения заработка, а у работодателя – риск неполучения
выгоды из-за неисполнения работ. Именно баланс этих рисков и удерживает
всю систему трудового взаимодействия. Указанные риски усугубляются еще и
тем, что и той и другой стороне экономически не выгодно полное соблюдение
законодательства, прежде всего – за счет давления налоговой системы. Жела-
ние избежать налогового бремени и толкает обе стороны трудовых отношений
к неправовым формам взаимодействия. Таким образом, взаимный шантаж ком-
пенсируется взаимным сговором
34
.
Перечисленные особенности трудовых взаимоотношений фактически не
оставляют пространства для реализации технологий управления персоналом,
так как эти технологии ориентированы на поддержание формализованного,
юридически регламентированного взаимодействия между работодателем и ра-
ботниками
35
. Именно этот факт и является основным препятствием, блокиру-
ющим интерес работодателей (владельцев и управляющих малыми предприя-
тиями и организациями) к технологиям управления персоналом. В то же время,
руководители организаций, практикующих неправовые формы трудовых отно-
шений, наиболее остро переживают потребность в трудовых гарантиях. Они
хотят (но не могут) привлечь устойчивый квалифицированный персонал, объ-
ясняя проблемы, как правило, двумя причинами – особенностями сферы дея-
тельности (например, необходимость работы вахтовым методом) и нежеланием
33
Грязнова Е. Р., Лямина Ж. К. Конфликтогенные факторы в управлении персоналом мало-
го предприятия // Экономика и социум. 2015. № 1-2 (14). С. 939.
34
Дмитриева Е. А., Демцура С. С. Управление персоналом на предприятиях малого и сред-
него бизнеса // В сборнике: Устойчивое развитие России: финансово-экономические аспекты
Челябинск, 2015. С. 33.
35
Коростелев А. А, Бабенко И. В. Управление персоналом на малом предприятии // Полити-
ка, экономика и инновации. 2017. № 2 (12). С. 21.
17
людей (реальных и потенциальных работников) трудиться без срывов (запоев,
неоговоренных отъездов)
36
.
Кроме правового аспекта в особенностях управления персоналом в не-
больших организациях можно усмотреть и общеорганизационный аспект. В
наибольшей степени он выражен в тех организациях, которые работают в не-
производственной сфере, формируют и предоставляют услуги для клиентов
(юридических и физических лиц).
Клиентоориентированный бизнес особым образом отражается на струк-
туре персонала. В организациях, занимающихся обслуживанием клиентов, осо-
бое внимание, как правило, уделяется отбору сотрудников. Именно отбор ста-
новится первой технологией, затребованной небольшими организациями, и ча-
сто он обеспечивается специализированными компаниями – рекрутинговыми
агентствами, к которым обращаются небольшие фирмы с просьбой о подборе
специалистов. В организацию попадают опытные специалисты, способные
принести результат. К сожалению, этот потенциал во многом остается невос-
требованным, так как кроме процедур отбора в компаниях не используется ни-
каких иных форм структурирования персонала, что, несомненно, приводит к
новым видам организационных издержек
37
.
Небольшой размер организации, ограниченное число сотрудников явля-
ются причиной особой формы зависимости клиентоориентированной компании
от работника. Каждый сотрудник, работая со своей группой клиентов, стано-
вится для этих клиентов провайдером услуг. В конечном счете, потребителю
становится не столь важно, с какой компанией он имеет дело, так как все его
проблемы решает конкретный менеджер
38
. Менеджер в этой ситуации стано-
вится определенным буфером между клиентским полем и компанией, посте-
36
Грязнова Е. Р., Лямина Ж. К. Конфликтогенные факторы в управлении персоналом малого
предприятия // Экономика и социум. 2015. № 1-2 (14). С. 939.
37
Федина К. В. Особенности управления персоналом на малом предприятии // Экономика и
менеджмент инновационных технологий. 2017. № 8. – С. 44.
38
Судоргина Н. В. Управление развитием трудового потенциала персонала предприятия ма-
лого бизнеса // В сборнике: Менеджмент е социальных и экономических системах Сборник
статей VIII Международной научно-практической конференции. Под научной редакцией
С. Д. Резника. 2016. С. 114.
18
пенно присваивая себе ресурс, созданный с помощью базового продукта ком-
пании, – клиентскую базу
39
. Присвоение клиентской базы может быть скрытым
– в этом случае менеджер использует компанию в качестве донора, заключая с
клиентом за вознаграждение невыгодные для компании договоры. Открытое
присвоение клиентской базы представляет собой наиболее нежелательный для
компании вариант отношений, так как в этом случае сотрудник уходит из ком-
пании к конкуренту, унося за собой клиентскую базу в качестве оснований для
получения в компании-конкуренте более выгодных условий найма
40
.
Управленческие проблемы небольших организаций показывают, что
именно в малых предприятиях эффективность деятельности обеспечивается
только индивидуальными особенностями сотрудников. Фактически, речь идет о
том, что в небольших по численности организациях, как нигде, очевидна связь
общего и кадрового менеджмента. Именно поэтому собственно кадровые под-
ходы к решению управленческих проблем не дают результата, а специалисты в
области кадрового менеджмента вынуждены просить профессиональную под-
держку коллег, компетентных в вопросах общего (организационного) менедж-
мента
41
.
Одной из проблем выступает проблема дисбаланса функциональной
структуры малого предприятия, несоответствие распределения функций струк-
туре бизнес-процессов и организационной структуре (границам должностей). В
малочисленной организации некоторые сотрудники (иногда - половина состава)
фактически занимают 2-4 должности и вынуждены самостоятельно определять
соотношение этих должностей при расстановке приоритетов и планировании
деятельности
42
. Небольшие компании отличаются тем, что там нет должностей
39
Коростелев А. А, Бабенко И. В. Управление персоналом на малом предприятии // Полити-
ка, экономика и инновации. 2017. № 2 (12). С. 21.
40
Грязнова Е. Р., Лямина Ж. К. Конфликтогенные факторы в управлении персоналом мало-
го предприятия // Экономика и социум. 2015. № 1-2 (14). С. 939.
41
Труханович Б. А., Кобозева Е. М. Системный подход к управлению персоналом малого
предприятия // В сборнике: Прорывные научные исследования как двигатель науки. Сбор-
ник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С 154.
42
Коростелев А. А, Бабенко И. В. Управление персоналом на малом предприятии // Полити-
ка, экономика и инновации. 2017. № 2 (12). С. 21.
19
в их формальном понимании, а определены и индивидуально закреплены лишь
предметы профессионального ведения. Объем их освоения, определяемый
только личностными особенностями, лежит в основе формального закрепления
должностной позиции конкретного сотрудника. Следствием этого явления вы-
ступает как указанная выше зависимость организации от сотрудника (уникаль-
ного специалиста), так и неспособность определить на организационном уровне
факторы успеха (в том числе – и экономического). В результате малые пред-
приятия создают и особые формы давления на рынок труда, заключающиеся в
изменениях оснований определения уровня заработной платы, адекватного
должности, требованиях сочетания в одном специалисте компетенций различ-
ных профессиональных областей
43
.
Небольшие организации ориентированы на приобретение «готовых» спе-
циалистов, инвестиции в развитие которых произвели либо другие работодате-
ли, либо сами специалисты, развивающие компетенции за свой счет. Развитие
персонала становится задачей компаний только тогда, когда руководство обна-
руживает признаки ухудшения положения организации на профильном рынке,
или при возникновении явных потребностей в наличии у сотрудников новых
компетенций. В этом случае компании прибегают к неявным формам развития
персонала
44
.
Одна из неявных форм развития персонала – обучение сотрудников без
выдачи сертификатов, подтверждающих факт обучения. Многие компании, об-
ращаясь за помощью в организации обучения сотрудников к тренинговым ком-
паниям или частным тренерам, мотивируют свое обращение именно желанием
повысить компетентность персонала так, чтобы персонал не смог воспользо-
ваться фактом дополнительного обучения для повышения своей стоимости на
43
Михайлов Д. И., Калошина Т. Ю. Управление персоналом на предприятиях малого бизне-
са // В сборнике: Современный взгляд на будущее управленческой науки материалы конфе-
ренции студентов, магистрантов и аспирантов факультета государственного и муниципаль-
ного управления, посвященный 80-летию Новосибирского ГАУ. Новосибирский государ-
ственный аграрный университет. 2016. С. 107.
44
Дмитриева Е. А., Демцура С. С. Управление персоналом на предприятиях малого и сред-
него бизнеса // В сборнике: Устойчивое развитие России: финансово-экономические аспекты
Челябинск, 2015. С. 30.
20
рынке труда. Таким способом компании пытаются защитить себя и обеспечить
устойчивость персонала
45
.
Существуют и определенные особенности внедрения механизма участия
в прибыли на предприятиях малого бизнеса. Такие организации наиболее адап-
тированы к внедрению рассматриваемого механизма. В пользу данной научной
позиции можно привести следующие аргументы:
— ограниченные масштабы бизнеса и его низкая диверсификация позво-
ляют собственникам объективно оценить степень зависимости динамики при-
были организации от эффективности функционирования кадрового направле-
ния ее деятельности
46
;
— относительно короткие технологические цепочки производства и реа-
лизации продукции (услуг) облегчают определение вклада коллективов кон-
кретных бизнес-подразделений в формирование конечных финансовых резуль-
татов организации;
— ограниченная численность персонала обеспечивает лучшие возможно-
сти для оценки индивидуальных трудовых результатов по большинству рабо-
чих мест, предусмотренных штатным расписанием организации.
Таким образом, внедрение механизма участия в прибыли на предприяти-
ях малого бизнеса может и должно иметь, прежде всего, мотивационную, и
лишь потом — психологическую направленность
47
.
Перечисленные проблемы не могут охватить весь спектр феноменологии
кадрового менеджмента в условиях малых организаций. Тем не менее, ряд вы-
45
Федина К. В. Особенности управления персоналом на малом предприятии // Экономика и
менеджмент инновационных технологий. 2017. № 8. – С. 44.
46
Труханович Б. А., Кобозева Е. М. Системный подход к управлению персоналом малого
предприятия // В сборнике: Прорывные научные исследования как двигатель науки. Сбор-
ник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С 155.
47
Михайлов Д. И., Калошина Т. Ю. Управление персоналом на предприятиях малого бизне-
са // В сборнике: Современный взгляд на будущее управленческой науки материалы конфе-
ренции студентов, магистрантов и аспирантов факультета государственного и муниципаль-
ного управления, посвященный 80-летию Новосибирского ГАУ. Новосибирский государ-
ственный аграрный университет. 2016. С. 109.