41
что чаще всего сотрудники в возникающей конфликтной ситуации прибегают к
таким стратегиям поведения, как сотрудничество и компромисс (средний балл
8,6 и 8,2 соответственно). Менее всего проявляется у сотрудников стратегия
«избегания» (средний балл 2,6).
Для изучения конфликтов в ООО «ЕСТ-Механизация» и поведения в них
использовался также тест «Самооценка конфликтности». Данный тест позволял
персоналу оценить степень собственной конфликтности. Наглядно результаты
диагностики самооценки конфликтности представлены на рисунке 8.
Рисунок 8. Уровень конфликтности персонала ООО «ЕСТ-
Механизация»
Незначительная конфликтность по результатам самооценки присуща 40
% сотрудников (9 чел.). Это указывает на способность находить компромиссы и
идти на уступки партнеру, дабы конфликтная ситуация не переросла в длитель-
ный конфликт. 60 % сотрудников (14 чел.) относятся к неконфликтным лично-
стям, то есть они тактичны, не любят конфликтов, пытаются их сгладить, избе-
гают критических ситуаций. Когда же таким людям приходится вступать в
спор, то они учитывают, как это отразится на их положении и взаимоотноше-
ниях с коллегами по работе. Они стремятся быть максимально корректными
при взаимодействии с коллегами, клиентами и партнерами. Сотрудников с вы-
раженной конфликтностью не выявлено.
42
Теперь обратимся к анализу методов управления конфликтами в ООО
«ЕСТ-Механизация».
Отметим, что прогнозирование конфликтов, включающее исследования
социально-психологического климата в коллективе, уровня сплоченности, сти-
ля управления, лидерства, уровня напряженности на предприятии не проводит-
ся.
Предупреждение направлено на предотвращение возникновения кон-
фликта. Это своеобразная профилактика конфликтов. В ООО «ЕСТ-
Механизация» для предупреждения конфликтных ситуаций и конфликтов про-
водятся ежемесячные собрания директором, на котором он, в числе прочего,
узнает нужды и потребности коллектива.
Стимулирование конфликта как третий этап управления конфликтом яв-
ляется противоположным предупреждению действием, оно направлено на про-
вокацию, вызов конфликта. Арсенал средств, используемых в ООО «ЕСТ-
Механизация» для стимулирования конфликта:
проблемный вопрос выносится на совещание. В этом случае скрытый
конфликт становится открытым и ясным. По данному вопросу принимается
коллективное решение, которое устраивает и сотрудников, и руководство;
возможность развития конфликта на собрании. Если в результате по-
становки задачи руководителем возникает какое-то противоречие с подчинен-
ными, важно, чтобы каждый из менеджеров высказался по обсуждаемому во-
просу.
Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта,
направлением его развития в сторону разрешения.
Разрешение − это заключительный этап управления конфликтом. В ООО
«ЕСТ-Механизация» чаще всего используются психологические методы разре-
шения конфликта: беседа, просьба, убеждение, разъяснение.
Снижению уровня конфликтности в ООО «ЕСТ-Механизация» способ-
ствует наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей,
правил выполнения работы. У каждого сотрудника имеется должностная ин-
43
струкция с четким описанием того, какую работу необходимо выполнять и за
что он несет ответственность. Каждый сотрудник четко выполняет свои долж-
ностные инструкции, делает работу своевременно и с направленностью на ре-
зультат. При возникновении новой задачи с сотрудниками проговаривается, ка-
кую работу нужно выполнить, к какому сроку и каких результатов достичь.
Как было указано выше, ведение кадровой документации возложено на
бухгалтера. Нами проведена выборочная проверка кадровых документов, ре-
зультаты которой представлены в таблице 16.
Таблица 16
Результаты проверки кадровой документации
№
Наименование
документа
Нали-
чие
доку-
мента
Замечания к
оформлению и
хранению
Рекомендации
1
2
3
4
5
1
Правила внут-
реннего трудо-
вого распорядка
+
нет
Подготовить регистра-
ционный Журнал озна-
комления работников в
Правилами внутреннего
распорядка.
2
Штатное распи-
сание
+
Нет
3
Личная карточ-
ка работника
+
В некоторых лич-
ных карточках не
заполнены данные
об отпусках; нет
подписи ознаком-
ления с записями
работников.
Дооформить личные
карточки работника Т-2
в соответствии с требо-
ваниями.
4
Личное дело ра-
ботника
+
На некоторых лич-
ных делах на ти-
тульном листе от-
сутствует номер
личного дела, стра-
ницы в личных де-
лах не пронумеро-
ваны; отсутствует
внутренняя опись
личного дела.
Подготовить журнал для
регистрации личных дел
сотрудников. Оформить
внутренние описи лич-
ных дел и пронумеро-
вать карандашом стра-
ницы личного дела в
верхнем правом углу.
5
Трудовая книж-
ка
+
В записях исполь-
зованы сокращения
в словах
Изучить Инструкцию о
порядке ведения трудо-
вых книжек
44
Продолжение таблицы 16
1
2
3
4
5
6
Индивидуаль-
ный трудовой
договор
+
Нет
Изъять трудовые дого-
вора из личных дел и
обеспечить размещение
трудовых договоров в
специальном деле
7
Приказы по
личному составу
+
На приказах нет
подписи работни-
ков об ознакомле-
нии.
Оформить подписи со-
трудников на приказах
по личному составу в
соответствии с требова-
ниями.
8
Должностная
инструкция
+
Нет
9
График отпус-
ков
+
Отсутствует журнал
регистрации прика-
зов на отпуск.
Подготовить журнал
учета
отпусков работников.
По данным таблицы 16 видно, что в некоторых кадровых документах
имеют место нарушения правила оформления, которые необходимо устранить.
Обобщая результаты проведенного исследования, можно выделить ос-
новные моменты, обуславливающие особенности управления персоналом в
ООО «ЕСТ-Механизация», исходя из того, что оно относится к категории ма-
лых:
1. Структура предприятия включает лишь два уровня управления: выс-
ший уровень управления представлен директором, а низший – начальником
участка и главным бухгалтером. Такая структура позволяет минимизировать
бюрократические процедуры. Но, в то же время на предприятии отсутствует не
только отдела кадров, но и менеджер по персоналу.
2. В ООО «ЕСТ-Механизация» отсутствует документально оформленная
кадровая политика, что характерно для малых предприятий. Однако, это огра-
ничивает возможности предприятия в реализации долгосрочных кадровых це-
лей.
3. Небольшое число работников делает возможным регулярные контакты
директора с подчиненными для совместного обсуждения проблем предприятия.
Стиль управления коллективом является демократическим. С одной стороны
45
это положительным образом отражается на социально-психологическом клима-
те в коллективе, но, с другой, снижает эффективность контроля за персоналом.
4. В ООО «ЕСТ-Механизация» преобладает прием нового персонала по
личным связям. Финансовые возможности для обращения в кадровые агентства
ограничены. Это отражается на текучести кадров, которая, несмотря на значи-
тельное снижение в 2017 г., составляет 9 %.
5. На предприятии практически отсутствует система обучения персонала.
Во многом это связано с отсутствием достаточных средств для внешнего обу-
чения. Однако, и возможности обучения работников собственными силами ис-
пользуются неэффективно: система наставничества практически не работает.
6. Как и на большинстве малых предприятий, в ООО «ЕСТ-Механизация»
оценка персонала проводится лишь при приеме на работу. Однако, она ограни-
чена собеседованием; на предприятии отсутствуют разработанные, подкреп-
ленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не
установлены четкие критерии для отбора.
7. Методы мотивации персонала крайне ограничены, что в целом, вполне
закономерно: предприятия, являясь малым, не имеет возможностей предоста-
вить своим сотрудникам расширенный социальный пакет или обеспечить им
возможности карьерного роста.
8. Малочисленность коллектива благоприятствует тесным контактам со-
трудников. Однако, в случае возникновения, конфликт, как правило, охватыва-
ет весь коллектив, и является трудно управляемым. Кроме того, ограниченность
площадей предприятия делает рабочую атмосферу достаточно напряженной,
что провоцирует возникновение конфликтов.
Выводы по главе 2
ООО «ЕСТ-Механизация» является коммерческой организацией, выпол-
няющей строительные работы. Предприятие относится к категории малых; чис-
ленность его персонала составляет 23 чел.
46
Коллектив предприятия – молодой: удельный вес сотрудников в возрасте
от 20 до 30 лет составляет 39,15%, и такой же процент приходится на работни-
ков в возрасте 30-40 лет.
В 2017 г. на предприятии увеличился удельный вес сотрудников, чей тру-
довой стаж составляет 3-5 лет. Это является положительным моментом в дея-
тельности организации, поскольку работники уже имеют опыт.
Большая часть персонала имеет среднее специальное образование (82,61
% на конец 2017 г.). Все работники, принятые на предприятие в 2017 г., не име-
ли профильного образования, предприятие сталкивается с определенными про-
блемами поиска и привлечения высококвалифицированного персонала.
В ООО «ЕСТ-Механизация» должность специалиста по персоналу штат-
ным расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персо-
налом возложены непосредственно на директора, что характерно для малых
предприятий. Реализация функций у
правления персоналом имеет ряд существенных недостатков:
никакие расчетные методы планирования численности персонала и ее
оптимизации не используются. Прием дополнительного персонала происходит
по факту недостаточности числа работников для выполнения работ. По данным
2017 г. нехватка рабочих составляет 1 чел.
на предприятии отсутствуют разработанные, подкрепленные соответ-
ствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие
критерии для отбора разных категорий работников;
адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, одна-
ко, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставниче-
ства не определен, а его результаты не оцениваются; помощь в адаптации,
главным образом, оказывают коллеги по работе, а не наставники;
существующая система заработной платы не отличается разнообрази-
ем, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников
компании. Оценочные процедуры при установлении оклада и процента премий
не применяются;
47
предприятие использует только внутрифирменное обучение, которое
сведено к общим методам – наставничество, инструктаж, ротация;
прогнозирование конфликтов, включающее исследования социально-
психологического климата в коллективе, уровня сплоченности, стиля управле-
ния, лидерства, уровня напряженности на предприятии не проводится.
Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о
необходимости совершенствования управления персоналом в ООО «ЕСТ-
Механизация».
48
Глава 3. Совершенствование кадровой деятельности
ООО «ЕСТ-Механизация»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию организации
кадровой деятельности ООО «ЕСТ-Механизация»
На основе проведенного исследования кадровой работы в ООО «ЕСТ-
Механизация» и выявленных проблем, разработаем мероприятия, направлен-
ные на повышение эффективности этой деятельности.
1. Совершенствование процесса адаптации персонала.
Результаты исследования позволяют сделать вывод о формальности про-
ведения адаптации новых сотрудников в ООО «ЕСТ-Механизация». Поэтому в
ООО «ЕСТ-Механизация» необходимо разработать алгоритм адаптации. При
этом необходимо исходить из имеющихся возможностей малого предприятия:
условий труда, графика рабочего времени, особенностей прежней профессии.
Рекомендуется следующая примерная программа адаптации нового со-
трудника в организации.
Основными участниками процедуры адаптации являются: непосред-
ственный руководитель (бригадир) и наставник. Вся процедура адаптации де-
лится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение опреде-
ленных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участ-
ником процедуры.
Таблица 17
Разработанная процедура адаптации работников
Обязанности
Непосредственного руководителя
Наставника
1
2
1 этап – подготовительный (за три дня до выхода нового работника на работу)
позвонить сотруднику накануне его
официального выхода на работу
проинформировать сотрудников о при-
ходе нового работника заранее
убедиться, что должностная инструкция
подготовлена и соответствует действи-
тельности
49
Продолжение таблицы 17
1
2
подготовить все документы, которые
будут выданы сотруднику в первый
день работы
обеспечить и проверить, подготовлено
ли рабочее место
определить наставника
2 – начальный период (первый день работы)
встретить нового сотрудника; провести
на рабочее место
ознакомить с правилами внутреннего
трудового распорядка
надлежащим образом провести кадро-
вое оформление нового работника
ознакомить с процедурой коммуника-
ций и связей по должности (в рамках
отдела, с другими отделами)
ознакомить с организационной структу-
рой
ознакомить с поведением в случае
непредвиденных ситуаций
обсудить стиль управления, традиции,
принятые в организации
обсудить первый рабочий день.
представить работника коллегам, по-
знакомить с наставником
познакомить с должностными обязанно-
стями и заполнить бланк задач на испы-
тательный срок
объяснить используемую на предприя-
тии систему поощрений и правила при-
менения штрафных санкций
объяснить правила компенсации воз-
можных затрат, а также порядок и вы-
дачу зарплаты, оплату листов нетрудо-
способности и отпусков
обсудить первый рабочий день
3 – Введение в должность (2 недели)
решение проблем, возникающих в про-
цессе адаптации
ознакомить с подробной историей ком-
пании, ее миссией, стратегией и целя-
ми, политикой в области работы с
партнерами и клиентами
ознакомить первичными документами
объяснить, как действует администра-
тивно-хозяйственная система органи-
зации, существующие процедуры; по-
знакомить с теми сотрудниками, с ко-
торыми будет взаимодействовать но-
вый работник
ознакомить со специальными процеду-
рами и системой отчетности.
4 – Завершение периода введения в должность (2 недели)
провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной
связи
сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату об-
суждения результатов его работы в этот период.
2. Внедрение методов оценки и оплаты труда персонала.
50
Проанализировав систему оплаты труда в строительной организации
ООО «ЕСТ-Механизация», изучив положительные и отрицательные стороны
работы предприятия, целесообразно ввести определенные изменения.
Основным направлением предлагается, в частности, применить элементы
системы организации оплаты труда «Рост», предложенную институтом эконо-
мики УрО РАН
55
. Данная система предусматривает два варианта оценки труда
работников.
Первый вариант предусматривает, что тарифная часть больше чем преми-
альная, и предлагается регулировать основную заработную плату.
Второй вариант больше подходит для ООО «ЕСТ-Механизация», так как
основную часть в средней заработной плате организации занимает переменная
часть.
Второй вариант системы РОСТ имеет следующие преимущества:
‒ вызывает желание у коллективов и сотрудников работать больше и
лучше;
‒ система сохраняет тарифные ставки и оклады, а регулируется в зависи-
мости от трудового вклада (КТВ) лишь премиальная часть зарплаты;
‒ устанавливает каждой бригаде и работнику оценочные показатели, ко-
торые зависят от него, на которые он, следовательно, может влиять.
Премиальный фонд рассчитывается по системе «РОСТ» следующим об-
разом:
Фпрем. = ФЗП – ФЗПосн, (3)
где Фпрем. – премиальный фонд;
ФЗП – фонд заработной платы;
ФЗПосн. – фонд основной зарплат (сумма окладов, доплат, надбавок).
Система «РОСТ» устанавливает прямую материальную ответственность
всего коллектива за результаты выполнения своих функциональных обязанно-
стей. Это делает экономически выгодными всякие инициативы, новшества. Ма-
55
Белкин В. Н. Экономика труда: учебник. – Челябинск: Энциклопедия, 2017. – С. 134.