65
Глава 3. Основные направления совершенствования
организации процесса мотивации персонала в АО «Газпромбанк»
3.1. Совершенствование организации процесса мотивации
и стимулирования персонала в АО «Газпромбанк»
Проведенное исследование показало, что уровень оплаты труда и
материальных льгот является для персонала АО «Газпромбанк» ключевым
фактором мотивации. В связи с этим нами предлагаются рекомендации по
формированию социального пакета в банке.
Цель социального пакета — не поощрять в сотрудниках потребительское
отношение к компании, а взрастить партнерские отношения, основанные на
принципах взаимовыгодного сотрудничества. В связи с этим, на наш взгляд,
целесообразно внедрение социальной карты сотрудника АО «Газпромбанк»,
основанной на использовании индивидуального подхода.
«Социальная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в
социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив,
величина которого определяется занимаемой должностью. Программа основана
на принципах адресности, гибкости и дифференцированности и позволяет
сотруднику получать персональный набор услуг (Рисунок 7).
Рисунок 7. Структура социальной карты работника банка
66
Основу «Социальной карты» составляют долгосрочные программы
социальной защиты: добровольное медицинское страхование и
негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору работник может
получить дополнительные услуги.
К гарантированным льготам для сотрудников банка относятся:
материальная помощь; дополнительные отпуска; единовременные премии в
связи с юбилейными датами и выходом на пенсию; единовременные пособия в
связи с семейными обстоятельствами; доплаты и надбавки за особые условия
труда; охрана здоровья сотрудников.
Программа поощрения включает в себя: знак «Отличник Банка»;
благодарности; Доска почета; смотр-конкурс региональной сети; конкурс
успешных проектов «Лестница успеха»; встречи с руководством банка.
«Социальный кафетерий», в том числе:
— обязательные программы: добровольное медицинское страхование
(ДМС); негосударственное пенсионное обеспечение (НПО);
— по выбору сотрудника: расширение ДМС; НПО — долевая часть;
оздоровление (фитнес, туризм, отдых, санаторное лечение, SPA,
дополнительные медицинские услуги); другие услуги (страхование,
косметология).
«Социальная карта» предполагает формирование двух составляющих
частей: базовой и переменной. Базовая составляющая предоставляется всем
штатным сотрудникам банка независимо от их выбора. Данный элемент
является фиксированным и формируется на основе анализа потенциально
значимых льгот, характерных для большинства сотрудников. К такой группе
были отнесены: добровольное медицинское страхование (амбулаторно-
поликлиническое обслуживание, плановая и экстренная госпитализация, скорая
медицинская помощь); страхование от несчастных случаев работников
категории повышенного риска (водители, инкассаторы, командируемые);
негосударственное пенсионное обеспечение.
67
Переменная составляющая — часть «Социальной карты», индивидуально
определяемая непосредственно каждым сотрудником. Работник может выбрать
(в пределах норматива средств, учтенных на социальной карте):
–расширение программы добровольного медицинского страхования;
–дополнительные взносы в негосударственный пенсионный фонд;
–санаторно-курортную, оздоровительную, туристическую путевку, в том
числе и за рубеж;
–корпоративное членство в спортивном, фитнес-клубе;
–дополнительные страховые услуги (автострахование, ДМС
родственников, страхование имущества);
–иную услугу, в случае наличия между банком и контрагентом,
предоставляющим данную услугу, соглашения установленной формы.
Условно предлагаемое распределение нормативов, учитываемых на
«Социальных картах сотрудников Банка», в зависимости от должности
приведено в таблице 28.
Таблица 28
Предлагаемые нормативы средств, учитываемых на
«Социальных картах работников Банка», по категориям персонала
Основные программы, предусмотренные - Социальной картой
Категория
Сумм
а
на
карт
е,
руб.
В том числе обязательна стандартная
программа добровольного медицинского
страхования
Сумма,
руб.
Содержание программы
1
2
3
4
Руководитель, главный
бухгалтер
57000
7000
Амбулаторно-поликлиническая
помощь (в том числе вызов врача на
дом); специализированная
стоматология, плановая и экстренная
госпитализация, скорая медицинская
помощь
Заместитель руководителя,
заместитель главного
бухгалтера
34000
5000
Начальник отдела,
заместитель начальника
отдела, руководитель
группы
26000
5000
Категория персонала
«Специалисты»
17000
5000
68
Категории персонала
«Другие служащие
(технические
исполнители)»
11500
5000
69
Продолжение таблицы 28
1
2
3
4
Дополнительные программы
Результативные
сотрудники (определяются
руководством, их
фотографии размещаются
на Доске почета банка в
отчетном периоде)
28000
0
Факторы морального стимулирования — объявление благодарности,
почетные грамоты, Доска почета действуют на персонал в меньшей степени,
если данный вид стимулирования не подкреплен материальной составляющей.
Поэтому моральное стимулирование может быть объединено с системой
материального неденежного стимулирования. Предлагается сотрудникам, чьи
фотографии размещены на Доске почета банка, дополнительно начислять
средства на социальную карту (в размере 28 000 руб.).
Средства, учтенные на виртуальном счете, могут быть использованы
исключительно на услуги, предусмотренные «Социальной картой», и не могут
быть выданы работнику наличными средствами. В банке необходимо создать
информационную систему, с помощью которой сотрудник может получить
информацию о текущем состоянии средств и услугах, учтенных на социальной
карте, сделав запрос со своего компьютера.
Главное достоинство предлагаемой «Социальной карты» —
индивидуальный подход к формированию социального пакета, то есть
предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу
банка исходя из их личных потребностей. Использование такой схемы
способствует оптимизации социального пакета и в большей степени
ориентирует его на удовлетворение потребностей самих сотрудников банка.
Важнейшим фактором мотивации персонала банка является возможность
повышения квалификации, развития. В связи с этим в целях совершенствования
системы подготовки персонала банка предлагается частичное финансирование
затрат работника на получение высшего образования в ВУЗе. Для принятия
решения о целесообразности таких затрат предлагается внедрение метода
70
индивидуальной оценки работника, включающей оценку профессиональной и
управленческой компетенции, а также личностных качеств.
Предлагается следующая процедура оценки профессиональной
компетентности:
–разработка профессиональных заданий;
–выполнение заданий специалистами структурного подразделения, где
проводится комплексная оценка;
–оценка работ экспертами;
–обработка и обобщение результатов.
Оценку профессиональной компетентности проводит группа экспертов
профессиональных и управленческих качеств. Руководитель подразделения, в
котором проводится комплексная оценка, с привлечением членов группы
экспертов профессиональных и управленческих качеств разрабатывает
профессиональные задания, адекватные выполняемым функциям специалистов
при соблюдении условий конфиденциальности. Задания утверждает
руководитель группы экспертов профессиональных и управленческих качеств.
К заданиям для оценки профессиональной компетентности прилагается
перечень законов Российской Федерации, нормативных документов Банка
России, которые используются при подготовке к оценке профессиональной
компетентности. С перечнем знакомятся все специалисты структурного
подразделения, в котором проводится комплексная оценка.
Профессиональные задания выполняются в течение 3-х часов,
оформляются в виде ответа на поставленный вопрос объемом не более 3-х
печатных листов. При подготовке ответов на полученные задания допускается
использование нормативных документов и имеющейся компьютерной
справочно-информационной системы. Не разрешаются консультации с другими
специалистами. После проведения этапа выполнения профессиональные
задания готовятся к экспертной оценке. Каждой работе присваивается код,
убираются все идентификационные признаки. Оценка работ осуществляется в
баллах от 1 до 3 (до десятых единиц) (таблица 29) по фиксированным
71
параметрам: полнота раскрытия вопроса; четкость, структурированность
ответов; знание нормативной базы. Определяется общая оценка
профессиональной компетентности, средняя по всем параметрам.
Таблица 29
Уровни оценок профессиональной компетенции
Диапазон
оценки
Характеристика
2,6–3,0
уровень профессиональной компетентности удовлетворяет
требованиям
2,0–2,5
требуется дифференцированная подготовка
Менее 2,0
уровень профессиональной компетентности не удовлетворяет,
требуется фундаментальная подготовка.
Оценке управленческой компетентности в обязательном порядке
подлежат начальники отделов, секторов, входящих в состав структурного
подразделения, руководители, кандидаты в резерв персонала и главные
специалисты. Ведущие специалисты и специалисты 1 и 2 категории могут
участвовать в процедуре оценки управленческой компетентности по желанию.
Оценку управленческой компетентности проводит группа экспертов
профессиональных и управленческих качеств.
Предлагаемая процедура оценки управленческой компетентности состоит
из следующих этапов:
– руководитель структурного подразделения с привлечением членов
группы экспертов профессиональных и управленческих качеств разрабатывает
задания, которые отражают организационные аспекты деятельности
руководителей. Утверждает задания руководитель группы экспертов
профессиональных и управленческих качеств;
– выполнение заданий в форме публичного выступления перед
видеокамерой;
– просмотр и оценка экспертами выступлений по видеоматериалам;
– обработка и обобщение результатов оценки управленческой
компетентности.
72
В данной процедуре оценивается уровень ориентировки оцениваемых в
организационных аспектах деятельности, а также умение говорить
выразительно, четко, убедительно, эффективно использовать не только
вербальные, но и невербальные средства, способность сохранять
эмоциональную устойчивость в напряженных ситуациях.
На подготовку к выступлению отводится 15 минут, на выступление – не
более 10 минут. Процедура выступления может проходить как один на один с
сотрудником отдела по работе с персоналом, делающим съемку, так и в
присутствии экспертов.
Результаты оценки обобщаются специалистом отдела по работе с
персоналом, который является членом координационной группы.
Оценка личностных качеств и потенциальных возможностей
специалистов проводится методом психологического тестирования.
Психологическое тестирование проводится психологом отдела по работе с
персоналом при добровольном согласии тестируемого. Процедура
тестирования включает в себя беседу тестируемых с психологом, а также
выполнение ими бланковых и компьютерных тестов. Средняя
продолжительность тестирования одного человека составляет 2,5-3 часа. Всем
руководителям и специалистам предлагается единый набор тестовых заданий.
Полученные данные представляются в обобщенном виде (Приложение 8),
анализируются в совокупности с результатами оценки профессиональной и
управленческой компетентности.
Результаты комплексной оценки обобщаются и представляются в форме
информационной записки. Информационная записка должна содержать
рекомендации по использованию результатов комплексной оценки и перечень
мероприятий по развитию персонала данного структурного подразделения.
Результаты комплексной оценки могут быть использованы в качестве
дополнительного обоснования при принятии управленческих решений по
вопросам, связанным с организацией работы с персоналом: при включении
специалиста в группу резерва персонала; при должностном продвижении
73
специалиста; при принятии решения о финансировании затрат работника на
обучение в ВУЗе.
В целях повышения уровня приверженности работников банка
предлагается внедрение системы участия работников в прибыли: системы
Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и
компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате
повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на
одного работника.
Таблица 30
Алгоритм действия системы Скэнлона
Этап
Содержание
1. Определение доли
фонда заработной платы в
стоимости объема
оказанных услуг
Если доля заработной платы в стоимости продукции
(услуги) меньше запланированной доли, то сумма
экономии S, подлежащая распределению,
определяется как разница между фондом
заработной платы, исчисленному по
первоначальному нормативу от фактических затрат.
2. Распределение
полученной экономии
Полученная экономия S распределяется в
соотношении 1:3 между банком и работниками.
3. Формирование
резервного фонда
Из суммы, предназначенной для премированных
работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а
остальная часть распределяется между работниками
в зависимости от их трудового вклада в увеличение
объема реализованных услуг.
Характеристика предлагаемой системы представлена в таблице 30.
Для внедрения системы участия работников в прибыли банка можно
предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда,
как процента от прироста выручки в анализируемом периоде.
Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен
определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости
услуг банка за последние годы.
Расчет показателя представлен в таблице 31.
Доля затрат на оплату труда в выручке от оказания банковских услуг
мала. Кроме того, у банка наблюдается тенденция к снижению удельного веса
затрат на оплату труда. Поэтому для формирования фонда участия работников
предлагается установить норматив отчислений в 0,05 % от прироста выручки от
74
оказания банковских услуг.
Таблица 31
Расчет параметров системы участия работников в прибыли
Показатель
2017 год
2018 год
Отклонение
Доля затрат на оплату труда, в
стоимости услуг, %
0,17
0,13
-0,04
Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты
деятельности банка, как увеличения производительности труда, так и
увеличение количества отработанного сотрудниками времени.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Проведем расчет затрат на внедрение предлагаемых мероприятий. Расчет
будем проводить по одному из филиалов банка, численность работников
которого составляет 123 чел.
Прогнозные расчеты по предлагаемой социальной карте показали, что в
среднем размер социального пакета одного сотрудника банка может возрасти
на 15 тыс.руб. Таким образом, прирост затрат в год составит: 15 * 123 = 1 845
тыс.руб.
Внедрение системы Скэнлона предполагает выплаты премий в размере
0,05 % от прироста выручки. В 2018 г. прирост выручки составил 3 888 310
тыс.руб. 3 888 310 * 0,05 % = 1 944 тыс.руб. В расчете на одного работника
премия по итогам года составит: 1 944 000 / 123 = 15 806 руб.
Частичное финансирование получения высшего образования
работниками банка предполагает, что по результатам комплексной оценки
персонала будет принято решение о финансировании обучения 2 работников.
Объем финансирования в год – 30 % от стоимости обучения, но не более 100
тыс.руб. на одного работника. Планируем в расчете на двух работников: 100 * 2
= 200 тыс.руб.
Бюджет затрат на проведение предлагаемых мероприятий представлен в