Диплом: Особенности организации процесса мотивации персонала кредитных организаций ( на примере банка ГПБ (АО) - ГАЗПРОМБАНК, страницы 75-84

таблице 32. Общие затраты на внедрение предлагаемых мероприятий

составляют 3 989 тыс. руб. в год.

Таблица 32

Бюджет затрат на проведение мероприятий

Мероприятие

Сумма, в год, тыс. руб.

Внедрение Социальной карты работника банка

1 845

Внедрение премирования по итогам года по системе

Скэнлона

1 944

Частичное финансирование за счет средств банка

получения высшего образования работниками

200

ИТОГО

3 989

Для оценки эффективности мероприятий используем методику ROI. Для

оценки прироста доходов банка проведен опрос руководства. По экспертным

оценкам рост производительности труда одного работника должен составить не

менее 10 %, то есть дополнительная выручка составит: 6 258 200 * 10 % =

625 820 тыс.руб. С учетом нормы доходности на уровне 2018 г. (1,95 %)

прирост прибыли банка составляет: 625 820 * 1,95 % = 12 203 тыс.руб.

ROI = (12 203 – 3 989) : 3 989 = 2,06 руб.

Таким образом, на каждый рубль, вложенный в совершенствование

системы мотивации персонала, планируется получить 2,06 руб. прибыли, что

подтверждает экономическую целесообразность планируемых мероприятий.

Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий

выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к

улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению его

сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций.

Экономический же эффект от улучшения мотивации труда на предприятии

представляет собой сумму экономических эффектов, полученных в результате

снижения потерь рабочего времени и уменьшения текучести кадров.

Выводы по главе 3

В целях оптимизации мотивации персонала АО «Газпромбанк»

рекомендовано:

1) Внедрение социальной карты сотрудника АО «Газпромбанк»,

основанной на использовании индивидуального подхода. «Социальная карта»

представляет собой виртуальный счет сотрудника в социальном бюджете банка.

Каждому работнику выделяется норматив, величина которого определяется

занимаемой должностью. Программа основана на принципах адресности,

гибкости и дифференцированности и позволяет сотруднику получать

персональный набор услуг. Основу «Социальной карты» составляют

долгосрочные программы социальной защиты: добровольное медицинское

страхование и негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору

работник может получить дополнительные услуги. Средства, учтенные на

виртуальном счете, могут быть использованы исключительно на услуги,

предусмотренные «Социальной картой», и не могут быть выданы работнику

наличными средствами. В банке необходимо создать информационную систему,

с помощью которой сотрудник может получить информацию о текущем

состоянии средств и услугах, учтенных на социальной карте, сделав запрос со

своего компьютера. Главное достоинство предлагаемой «Социальной карты» —

индивидуальный подход к формированию социального пакета, то есть

предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу

банка исходя из их личных потребностей. Использование такой схемы

способствует оптимизации социального пакета и в большей степени

ориентирует его на удовлетворение потребностей самих сотрудников банка.

2) Частичное финансирование затрат работника на получение высшего

образования в ВУЗе. Для принятия решения о целесообразности таких затрат

предлагается внедрение метода индивидуальной оценки работника,

включающей оценку профессиональной и управленческой компетенции, а

также личностных качеств.

3) В целях повышения уровня приверженности работников банка

предлагается внедрение системы участия работников в прибыли: системы

Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и

компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате

повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на

одного работника.

На каждый рубль, вложенный в совершенствование системы мотивации

персонала, планируется получить 2,06 руб. прибыли, что подтверждает

экономическую целесообразность планируемых мероприятий.

Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий

выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к

улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению его

сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций.

Экономический же эффект от улучшения мотивации труда на предприятии

представляет собой сумму экономических эффектов, полученных в результате

снижения потерь рабочего времени и уменьшения текучести кадров.

Заключение

Мотивация – это процесс совместного воздействия на сознание работника

внутренних и внешних побудительных факторов. С одной стороны, работник

предприятия стремится удовлетворить свои потребности, с другой стороны –

предприятие предлагает ему определенные вознаграждения. И чем ближе

сходятся в своих значениях мотивационные факторы, осознаваемые

работником (мотивы) и предлагаемые предприятием (вознаграждения), тем

выше степень удовлетворенности потребностей работника.

Основная цель мотивации персонала заключается в том, чтобы добиться

отождествления индивидуальных целей каждого работника с целями кредитной

организации.

Эффективная система мотивации основана на следующих принципах:

 вознаграждения должны удовлетворять основные потребности

сотрудников;

 вознаграждения должны быть включены в систему и быть

сопоставимыми с теми, которые предлагают конкурентные банки;

 вознаграждения должны распределяться справедливо;

 общая система вознаграждения должна быть многогранной,

поскольку все сотрудники разные и имеют различные потребности.

Система мотивации труда банковских работников должна сочетать

интересы банка в целом, отдельных подразделений, конкретных сотрудников и

стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка.

Правильное сочетание материальных и нематериальных рычагов

мотивации будет способствовать созданию эффективной системы мотивации

труда. Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все

операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом.

Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он

осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне

зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому

способствуют усиление групповой мотивации и её сочетание с

индивидуальной. «Газпромбанк» (Акционерное общество) – один из

крупнейших универсальных финансовых институтов России, предоставляющий

широкий спектр банковских, финансовых, инвестиционных продуктов и услуг

корпоративным и частным клиентам, финансовым институтам,

институциональным и частным инвесторам. Банк входит в тройку крупнейших

банков России по всем основным показателям и занимает третье место в списке

банков Центральной и Восточной Европы по размеру собственного капитала.

Анализ динамики численности персонала АО «Газпромбанк» показал, что

в 2016-2018 гг. наблюдается тенденция снижения численности персонала, что

обусловлено оптимизацией затрат банка. Сотрудники банка отличаются

довольно высоким уровнем образованием, молодым возрастом и

преобладанием лиц со стажем до 5 лет.

По результатам исследования мотивации персонала банка выявлена

тенденция к увеличению вторичных потребностей в последовательности

«кассир-специалист-руководитель». Значительное преобладание вторичных

потребностей можно объяснить довольно высоким уровнем образования

респондентов, около 87% сотрудников имеют высшее образование.

Основная часть работников (около 75%) преимущественно

ориентированных на оплату труда и статусные ценности (имеет место

прагматическая ориентация). При этом у руководителей ярко выражены

мотивы самореализации (42%), а у специалистов и кассиров -

рационалистические мотивы, 42% и 45,3% соответственно.

Сотрудники банка имеют достаточно развитую мотивационную

структуру. К наиболее значимым мотивам трудовой деятельности относятся,

наряду с рационалистическими мотивами (1 положение в ранге), социальные

мотивы (2 и 5 положение в ранге) и мотивы самореализации (3 и 4 положение в

ранге).

По шкале обшей удовлетворенности трудом основная часть опрошенных

(86,2%) удовлетворены или скорее удовлетворены своим трудом. Выявлена

тенденция к увеличению удовлетворенности трудом в последовательности

«кассир-специалист-руководитель». В целом работники мужского пала более

удовлетворены трудом. В отличие от мужчин, только 75,5% женщин полностью

удовлетворены своей работой. В зависимости от возраста более удовлетворены

своим трудом лица молодого возраста, чем их коллеги старше 40 лет. По

уровню образования полностью удовлетворены своей работой 85,7%

респондентов со средне специальным образованием и только 79,4% — с

высшим образованием.

Обращает на себя внимание высокий показатель (91,1%)

удовлетворенности морально-психологическим климатом в коллективе, что

говорит о формировании сточенной команды единомышленников.

Установлено, что размером заработной платы удовлетворены только 68,3%

опрошенных 42,3%

работников не удовлетворяет уровень социальных льгот и выплат. Почти 31%

респондентов не устраивают возможности служебного роста. 30% сотрудников

не удовлетворены возможностями повышения квалификации.

К пяти наиболее важным мероприятиям повышения производительности

труда респонденты отнесли: «улучшить систему оплаты труда» (76,4%),

«расширить перечень социальных льгот и выплат» (73,2%), «улучшить условия

для повышения квалификации» (70,7%), «расширить возможности для

служебного роста» (66,7%) и «работу сделать более содержательной и

творческой» (63,4%). Полученные результаты свидетельствуют, что для

повышения производительности труда, для повышения качества трудовой

жизни, формирования сильной трудовой мотивации, наряду с использованием

материальных методов, необходимо использовать и нематериальных методы

стимулирования.

Таким образом, результаты исследования позволили получить

информацию о ценностных ориентациях, мотивационной структуре персонала

АО «Газпромбанк», на основе, которой можно разработать практические

рекомендации по повышению эффективности системы мотивации персонала.