66
предприятии.
Подготовка является обучением сотрудников определенным навыкам,
которые позволяют увеличить производительность их труда. Значение
обучения широко признано. К сожалению, большинство руководителей не
осознают всех трудностей, которые с этим связаны.
Проводя анализ деятельности АО «ЦеснаБанк» филиал г.Усть-
Каменогорск, при учете изложенного в данной работе материала было
выявлено, что деятельность банка нужно исследовать как с точки зрения
ликвидности и финансовой устойчивости, так и с позиций формирования
высокопрофессионального инновационно-мыслящего компетентного
персонала.
А это осуществить невозможно без соответствующего анализа
квалификационной структуры и уровня компетентности, который способствует
увеличению продуктивности труда сотрудников банка. Следовательно,
проблема современного подхода к формированию профессиональных
компетенций сотрудников банков безусловно является актуальной.
Введение компетенции представляет собой часть кадровой стратегии
банка.
При разработке стратегического развития банка, в качестве основного
понятия выступают организационные компетенции, частный случай которой –
это компетенция сотрудников, которая как правило является центральным
моментом стратегии управления персоналом.
Компетенция очень тесно связана со стратегией бизнеса, а значит, что их
предназначением является осуществление помощи в реализации
стратегических целей. Прежде всего в эффективности управления персоналом.
Проведенный многомерный анализ итогов измерения уровня
удовлетворенности персонала АО «ЦеснаБанк» филиал г.Усть-Каменогорск
показывает наличие двух ведущих факторов, которые влияют на создание
системы профессиональных компетенций:
67
- прогнозное развитие карьеры и стремление к карьерному росту, наряду
с профессионализмом и компетентностью;
- уровень трудовой мобильности работника и его отношение к банку.
Среди всех, кто участвовал в опросе - работники банков, перспективу для
лучших условий занятости и карьерного роста определяют для себя около трети
сотрудников.
Если впереди не виден карьерный рост - это является демотивирующим
фактором, который препятствует увеличению продуктивности деятельности
персонала банка и значительно повышает риски роста текучести кадров АО
«ЦеснаБанк» филиал г.Усть-Каменогорск.
Соответственно весь изученный коллектив АО «ЦеснаБанк» филиал
г.Усть-Каменогорск может быть делиться на четыре целевые группы.
Каждой целевой аудитории необходимо разрабатывать
специализированные методы управления карьерой с целью получить
максимальную эффективность в реализации, существующих в группе резервов.
Прогноз перспектив карьеры отражен на рисунке 5.
Рисунок 5 Прогноз перспектив карьеры, %
Группа основного кадрового ядра.
В состав данной группы входят работники, которые стремятся к
саморазвитию в пределах возможности, которая предоставляется банком и
14%
25%
28%
13%
13%
7%
Да, есть Скорее да, чем нет Затруднились ответить
Скорее нет, чем есть Однозначно нет Отказались от ответа
68
составляющих его кадровое ядро. При стремлении к совершенствованию своего
карьерного роста, они поднимают как свою профессиональную компетенцию,
так и способствуют банку получать дополнительные импульсы развития.
Группа партнерских взаимоотношений.
Следующей по важному значению и активности самореализовываться в
ходе профессиональной деятельности является группа сотрудников банка,
условно названная «дистанцирующейся», и составляющая партнерский
потенциал банка. Она во многом схожа с активными, но в отличие от них
может и готова осуществлять собственный потенциал, в пределах других
банковских учреждений, которые предлагают наиболее улучшенные условия
работы и карьерного роста. Данная группа составляет 29% работников АО
«ЦеснаБанк» филиал г.Усть-Каменогорск.
Неактивизированные ресурсы (карьерно-пассивные работники).
Около четверти рабтников АО «ЦеснаБанк» филиал г.Усть-Каменогорск
занимают пассивные позиции касаемо своего саморазвития и показывают
низкие карьерные притязания. Данная группа с огромным трудом поддается
увеличению ее профессионального и управленческого потенциала. Карьерно-
пассивные работники скорее являются текущими кадровыми ресурсами АО
«ЦеснаБанк» филиал г.Усть-Каменогорск, увеличение которых, в одном случае,
может быть затратным, а, в другом случае, требуется оценка рациональности
повышения их притязаний. В их обязанности входит вся рутинная работа в
банке и выполнение текущих операций.
Зона текучести кадров (работники, которые ориентированы на уход).
Допустимым считается норматив текучести равный 5% в год, в то время
как около 26% работников банка испытывают похожие настроения.
Риск реальной текучести кадров вырабатывается уже непосредственно на
этапе отбора сотрудников, к примеру, большая часть работников данной
группы (52%) оказались в АО «ЦеснаБанк» филиал г.Усть-Каменогорск, по той
причине, что так сложились обстоятельства и лишь треть отметила, что им в
радость деятельность этого рода.
69
Огромное большинство (71%) оказались на работе в конкретном отделе
АО «ЦеснаБанк» филиал г.Усть-Каменогорск по совету друзей и знакомых,
около четверти были взяты на работу непосредственно руководителем.
Профессионально управлять трудовой карьерой выделенных 4 групп
сотрудников в банковской сфере включает в себя такие мероприятия:
- Формализацию перспективы и условий роста карьеры для всех
категорий работников.
- Формализацию процедуры перемещения и замещения вакантных
должностей (к примеру, на базе внутренних и внешних конкурсов).
- Существенное развитие системы по оценке сотрудников и повышение
роли и значимости кадровой службы в деятельности АО «ЦеснаБанк» филиал
г.Усть-Каменогорск.
- Вероятность участия работников в стратегическом плане коммерческого
банка.
- Формирование резерва кадров из числа преуспевающих работников АО
«ЦеснаБанк» филиал г.Усть-Каменогорск.
- Осуществление анализа мотивации поступления в АО «ЦеснаБанк»
филиал г.Усть-Каменогорск на работу.
- Отслеживание удовлетворенности процессом индивидуального
развития.
- Отслеживание удовлетворенности процессом социальной
коммуникации и интеграции.
Данные мероприятия предоставляют возможность повышения уровня
профессиональных компетенций работников, мотивацию к труду,
удовлетворенность процессом деятельности в АО «ЦеснаБанк» филиал г.Усть-
Каменогорск и как следствие, продуктивность труда и кадровый потенциал
коммерческого банка.
Анализ данных опроса среди сотрудников банка, который был проведен,
показывает, что образование в качестве полностью соответствующего профилю
70
текущей деятельности оценивают 44% работников АО «ЦеснаБанк» филиал
г.Усть-Каменогорск.
Потребность в дополнительном образовании находится в тесной
взаимосвязи с установками на саморазвитие личности и его проактивной
позицией.
К примеру среди работников, которые высоко оценивают свою текущую
степень подготовленности, наблюдается самый высокий процент готовых к
дальнейшему продолжению обучения.
Увеличение эффективности труда сотрудников нуждается в стабильном
росте их профессиональных компетенций, чем является перманентный процесс.
Как уже отмечалось, банковская система пребывает в стадии постоянного
реформирования и еще не отработала жесткую практику применения
отечественных методов обучения, но практически везде применяется
заимствованный опыт, зачастую применяемый без необходимого осмысления и
адаптации к условиям деятельности работников коммерческих банков. Данную
ситуацию подтверждают и итоги осуществленного в деятельности
исследования, которые показывают, что методы направленные на обучение
сотрудников и повышения квалификации сотрудников в АО «ЦеснаБанк»
филиал г.Усть-Каменогорск не способствуют в нужной мере увеличению
профессиональных компетенций и повышению продуктивности труда и
кадрового потенциала банка.
Для увеличения результативности и эффективности собственной
деятельности банк создает условия необходымые для процесса обучения и
развития сотрудников, усовершенствования системы профессиональных
компетенций работников. В банке сфоримирована эффективная система
непрерывного обучения и развития персонала, которая охватывает все
категории работников.
Профессиональное обучение (имеется ввиду начальное обучение и
повышение квалификации) осуществляется как посредством внутренних
ресурсов коммерческого банка, так и посредством внешних провайдеров по
71
всем направлениям профессиональной деятельности руководителей и
специалистов.
24
Продуктовое обучение представляет собой внутрикорпоративное
дистанционное и очное обучение, включающее в себя обучение по продуктам и
услугам банка, и вместе с тем, обучение навыкам консультирования и
надлежащего обслуживания клиентов.
В АО «ЦеснаБанк» филиал г.Усть-Каменогорск внедрены корпоративные
стандарты обучения и развития сотрудников точек реализации, которые
разрабатываются банком и в обязательном порядке утверждаются
руководителями видов бизнеса.
В программах обучения содержится полный набор знаний, умений и
навыков, которые необходимы для надлежащего выполнения работниками
своих должностных обязанностей.
Управленческое обучение в качестве увеличения уровня управленческих
компетенций менеджеров и ключевых специалистов осуществляется в формате
массовых и индивидуальных целевых программ.
Обучение информационным технологиям представляют собой более
быстро развивающуюся область.
В связи с тем, что в деятельность банка внедрены современные
технологии - производится форма внутрикорпоративного обучения по курсам
комплексного программного обеспечения.
Чтобы привлечь внешних провайдеров для проведения программ
обучения всего банка было израсходовано в 2017 году 5 897 755 тенге.
Количество затраченных часов обучения на 1 работника филиала в 2017 году
составило 18 часов.
В обучении сотрудников банка, важно активно пользоваться
инструментами e-learning, в тот период времени, когда работники сумеют
24
Воронова Н.В. Внедрение системы оценки кадров по компетенциям в целях построения эффективной
системы управления персоналом в коммерческом банке // Финансы и кредит. - 2015. - № 19 (643). - С. 22-31.
72
пройти программы обязательного корпоративного обучения и тестирования в
дистанционном формате.
В 2018 году банком планируется разработка централизованных учебных
программ, часть которых будет осуществляться посредством удаленных
каналов.
С целью развития профессиональных компетенций нужно развивать
систему дистанционного обучения и переводить часть очного обучения в
дистанционный формат, по той причине, что большинство офисов находятся в
существенном отдалении от головного. Данный факт дает возможность сделать
обучение наиболее доступным и при этом существенным образом сократить
расходы на подготовку курсов.
Подобный подход позволяет банку регламентировать и делать
прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации
обучения работников на базе модели профессиональных компетенций.
Более распространенным способом приобретения СДО является покупка
готового решения с документированными возможностями, на основе которого
предприятие-заказчик решает задачу расширения дистанционного обучения.
Стоимость программного обеспечения, включает подробную
документацию, методическую и техническую поддержку. При всем этом,
предприятие - заказчик своими силами подключает систему к эксплуатации.
Ввод СДО в эксплуатацию разработчиком производится в пределах
проекта по внедрению, что существенно дороже и, следовательно, менее
распространено в среде предприятий.
Вместе с тем, по окончании проекта предприятие - заказчик получает
уникальнейшую систему, которая способна решать почти все задачи,
поставленные перед ней.
Менее рискованная со стороны финансов схема - применение ASP-
сервиса. Сущность услуги состоит в том, что пользователь имеет доступ к уже
имеющейся функциональной СДО, сформированной на основе какого - либо
иного продукта.
73
В таблице 6 представлены достоинства и недостатки при внедрении
системы дистанционного обучения (СДО).
Таблица 6
Достоинства и недостатки при внедрении СДО
Способ
приобретения
СДО
Достоинства
Недостатки
Готовое решение
Относительно
невысокая стоимость
Самостоятельное внедрение; СДО
возможно не удовлетворяет всем
требованиям заказчика при
использовании закрытых систем
ДО
Проект по
внедрению СДО
СДО удовлетворяет
всем требованиям
заказчика
Высокая стоимость
ASP-сервис
Невысокая стоимость;
Отсутствие затрат на
ввод системы в
эксплуатацию.
Невысокая скорость работы
вследствие большого кол-ва
пользователей; СДО возможно не
удовлетворяет всем требованиям
заказчика.
Готовое Open Source
решение
Невысокая стоимость
внедрения,
возможность заточки
под свои нужды
Самостоятельное внедрение и
тех. поддержка; Наличие
вероятности затягивания проекта
во времени
Четвертый путь представляет собой развертывание свободно-
распространяемой СДО силами организации. Данный путь дает возможность
существенным образом уменьшить расходы на осуществление проекта
развертывания СДО, подогнать систему под собственные нужды и требования,
тем не менее, практически вся тяжесть внедрения системы ложиться на ИТ-
службу предприятия.
Проект по внедрению может быть растянут на неопределенный
промежуток времени, по причине того, что отсутствует оперативная
техническая поддержка Open Source сообщества.
Еще недавно на отечественном рынке в основном представлялись
западные системы дистанционного обучения. На сегодняшний день количество
отечественных организаций, которые разрабатывают свою продукцию
подобного класса, около десятка. Как правило они рекомендуют готовые
онлайн-курсы либо услуги по их формированию, а не решения, которые
74
предназначаются для самостоятельной разработки, создания и
администрирования курсов.
IBM Lotus Workplace Collaborative Learning (LWCL) представляет собой
универсальную систему являющуюся более гибкой, надежной и
масштабируемой системой управления обычным и электронным обучением,
ресурсами и учебными материалами.
Систему можно применять и в крупных организациях и холдингах, и
учебных заведениях.
LWCL основывается на технологии J2EE и можно устанавливать на
различных платформах, имеется встроенный сервер приложений WebSphere
делает ее высокомасштабируемой и надежной.
IBM LotusWorkplace Collaborative Learning поддерживает отраслевые
стандарты, таких как Shareable Content Object Reference Model (SCORM) и
Aviation Industry CBT Committee (AICC).
Рассмотрим функциональные возможности:
- возможность управления доступа к курсам для разных групп
пользователей;
- возможность управления учебного процесса: традиционным,
дистанционным, смешанным;
- возможность составления и отслеживания программ обучения и
проведения занятий;
- возможность управления календарями и составления расписания
учебных занятий;
- возможность создания, импортирования учебных материалов,
управление каталогом курсов;
- возможность доставлять курсы и тесты;
- возможность отслеживания результатов обучения и тестирования.
(Встроенные отчеты + возможность разработки собственных отчетов);
- возможность обеспечения дискуссией и обменом сообщениями;
75
- возможность организации учебного процесса для удаленных/мобильных
сотрудников.
Недостатками является привязка к решениям IBM, ограниченная русская
локализация, опыт внедрения в ВУЗ-ах не известен, решение в основном
ориентировано на корпоративных пользователей.
Oracle Learning (OLM) является корпоративной системой управления
обучением, которая представляет собой эффективное, интегрированное,
масштабируемое Интернет-решение чтобы регулировать процессы обучения и
повышать квалификацию работников, партнеров и клиентов компании в
удобное для них время и в удобном месте. OLM входит в систему Oracle HRMS
комплекса приложений для бизнеса Oracle E-Business Suite.
OLM поддерживает все виды деятельностинаправленные на обучение
(как в рамках традиционного, так и в режиме он-лайн обучения):
проектирование курсов и программ обучения, планирование и обеспечение
ресурсов процесса обучения (аудитории, инструктора, оборудование,
дистанционные курсы и т.п.), зачисление на курсы в аудиториях и онлайн-
курсы, ведение всей истории обучения сотрудников, учет финансирования.
Система управления обучением OLM:
- дает возможность объединяться в едином информационном сообществе
всем участникам процесса обучения: учащиеся, преподаватели, менеджеры
учебного процесса и поставщики образовательных программ;
- включает все стадии процесса обучения: составлять курсы, планировать
учебный процесс, доставлять слушателей курсов и прочих необходимых
материалов, контролировать и анализировать прохождение обучения;
- предлагается по новому взглянуть на корпоративное обучение, которое
предполагает полную поддержку как классического очного обучения в
аудитории, так и дистанционного обучения с применением электронных
курсов;
- предоставление обучающимся и администраторам учебных курсов
возможность самостоятельно работать через Web-интерфейс, что увеличит