54
В целях управления деловой карьерой работника кадровой службе
необходимо разработать его индивидуальный план развития.
Индивидуальный план развития специалиста представляет собой документ,
в котором содержится описание целей работника относительно своего
продвижения по карьерной лестнице на длительный срок (до пяти лет), а также те
мероприятия, которые он должен принять для достижения данных целей. Он
должен в себе дополнительно содержать: информацию о возможных
перемещениях сотрудника в рамках Компании; информацию о замещаемой
должности; и другие сведения, необходимые для планирования карьеры
сотрудника.
Составляется руководителем или наставником сотрудника в ходе
специальной индивидуальной беседы с ним («беседа по развитию» или «беседа по
карьере»). Сотрудник должен принимать активное участие в составлении плана
своего развития, говорить о своих потребностях, карьерных ожиданиях, о своих
возможностях развиваться в том или ином направлении и так далее.
Тот факт, что эффективное развитие предприятия невозможно без
сплоченного коллектива, состоящего из опытных специалистов, известен уже
давно. И именно правильная система ротации кадров поможет воспитать таких
работников.
Помимо этого, для сплочения коллектива предлагается развивать
корпоративные ценности и корпоративную культуру. В связи с этим было
разработано Положение о корпоративной культуре (Приложение 12).
Таким образом, можно предпринять для улучшения корпоративной культуры
ПАО «Сбербанк России».
Метод 1. Создание атмосферы неудовлетворенности текущим состоянием
В некоторых случаях сильная корпоративная культура является
препятствием для перемен, которые необходимы для предприятия. В разных
организациях могут годами разрабатываться свои особенные подходы к
исполнению работы, которые со временем утрачивают свою актуальность и не
способствуют эффективной производительности труда. Если работники
удовлетворены состоянием дел, то мотивации для активных перемен и новых
55
введений как правило, отсутствуют. А наряду с этим разрушение привычных
стереотипов – действенное средство борьбы с ленью и скукой.
Необходимо обеспечить внутреннюю конкуренцию между работниками - это
может послужить стимулом увеличения производительности труда. Важным
средством для запуска процесса эмоциональной активности может являться
информация: эффекта достигнуть реально за счет «страшилок», которые
демонстрируют катастрофическое развитие ситуации при отсутствии каких-либо
действий.
К примеру, на совещаниях и собраниях доводить до работников организации
информацию, обращая особое внимание на вопросах текущего состояния в
сравнении с другими компаниями-конкурентами.
Поможет решить проблему и привлечение в организацию активных и
саморазвивающихся людей. Тогда настроение, привнесенное активными
«новичками», изменит текущее положение дел.
Можно нанять более компетентного работника, чем терпеть на протяжении
долгого времени в коллективе работника, который по каким-либо причинам не
справляется со своими трудовыми задачами. Зачастую подобный шаг отлично
стимулирует работу других сотрудников организации, которые, боясь потерять
работу, будут стремиться с большей ответственностью подходить к своим
трудовым обязанностям.
Еще один действенный способ повышения производительности труда –
«нажать» на самолюбие, то есть, обеспечить внутреннюю конкуренцию между
работниками организации. Поскольку при отсутствии конкуренции любой
работник так или иначе расслабляется, и его трудовая активность падает.
Метод 2. Создание общего видения решения определенной задачи Создание
и распространение четкого представления о перспективных результатах.
одна из главных эффективных сил, которая не только объединяет
работников в достижении общей цели организации и выполняет работу более
согласованно, а также пробуждает активность и личностную заинтересованность в
результатах работы.
56
Чтобы эффективно достигать поставленных целей, необходимо четко
представлять путь к ним. Если работники будут метаться в разные стороны,
разрываясь между различными задачами, целями, то конечно они не сдвинутся с
места.
Важно держать фокус внимания: если для организации, к примеру, будущее
рассматривается в перспективе на срок 5-10-15 лет, то для работников
представление будущего необходимо рассматривать в краткосрочной перспективе
1-2-5 лет, поскольку близость к цели будет являться побудительным фактором.
Метод 3. Обеспечение условий проявления инициативы со стороны
работников.
Главный эффект от привлечения персонала в работу - повышение
производительности труда за счет инициативы снизу.
Если организация реализует политику, когда все идеи работников
принимаются и рассматриваются вышестоящими руководителями, а наиболее
эффективные предложения используются и за это инициативного работника
благодарят, то и остальные, менее инициативные, также начинают
«подтягиваться».
Устанавливая цели перед сотрудниками организации, нужно четко
определить путь к ним и делать так, чтобы цели находились в одном направлении.
Если работники будут разрываться между различными целями, тогда они
останутся недостижимыми.
Метод 4. Совпадение интересов организации и персонала
Человек работает лучше в том случае, если цели организации совпадают с
его личностными целями. И это может послужить отличным стимулом к работе.
Метод 5. Вдохновляющее лидерство
Вдохновляющий лидер должен обеспечить такие условия, при которых
подчиненные изменили сами свое отношение к работе, чтобы они были рады
выполнять то, что от них требуется.
Если от руководителя исходит уверенность в себе, заряжая других людей
своей энергетикой и энтузиазмом, тогда он повышает общий тонус и
положительный настрой в трудовом коллективе.
57
Метод 6. Социальная значимость и осмысленная работа Социальная
значимость труда представляет собой самый важный показатель выбора места
работы. Люди озабочены не только материальным состоянием, им также нужно,
чтобы их работа приносила пользу обществу.
В России немногие организации организуют встречи с потребителями ради
«подзарядки» работников, или руководители попросту не знают о том, насколько
это эффективно.
Во многих компаниях отзывы клиентов применяют только в маркетинговых
исследованиях: для расширения базы клиентов или усовершенствования
продукции. Но из этих сведений можно извлечь и другую пользу. Обычный обмен
информацией об оказанной кому-то помощи может укрепить убеждение в
полезности своей работы. Энергия, которая приходит извне, имеет высокий
потенциал. Здесь работают 3 механизма:
1. Прямое влияние: работник воочию видит, какую именно пользу
приносит его труд, в особенности если его продукт в прямом значении слова
спасает жизни.
2. Признание заслуг: сотрудники организации знают, что конечные
потребители ценят их работу, их труд.
3. Сопереживание: работники глубже вникают в проблемы и потребности
потребителей и стараются больше им помочь.
Метод 7. Обращение работников в пользователей услуг и товаров своей
организации.
Работники, которым нахватает опыта в работе с товарами или услугами их
собственной организации, зачастую начинают работать гораздо лучше, побывав
определённое время в роли производителей или клиентов товаров и услуг.
Метод 8. Принадлежность к трудовому коллективу
Свою роль в повышении интереса к работе играет также ощущение
принадлежности к коллективу. Когда работник чувствует, что трудовой коллектив
поддерживает его и помогает преодолевать сложности, у него повышается
настроение, ему хочется работать лучше и достигать больших результатов.
58
Так как руководители не всегда замечают хорошо выполненную работу,
особо отличившихся можно выявлять при помощи их же коллег.
Например, в Zappos, Southwest Airlines Google, применяются специальные
программы премирования и поощрения работников, в которых сами специалисты
представляют к награде коллег, сделавших что-то выдающееся. Их истории
передают друг другу, и каждый работник надеется, что и он когда-нибудь удивит
также своих коллег.
Метод 9. Признание заслуг
Чтобы работники захотели выкладываться, работа должна стать частью их
жизни, перестать быть только средством получения дохода.
Признание дает работникам возможность почувствовать свою особую
причастность к успешной работе организации.
Если работник ощущает себя значимым и незаменимым специалистом, тогда
он будет ставить работу на первое место, забывая об отдыхе и прочих интересах.
Метод 10. Обучение как процесс непрерывного совершенствования. Один из
способов «расшевелить» работников – проведение корпоративного обучения.
Данный подход обеспечивает возможность не только получать новые навыки, но и
применять полученные знания на практике совместно с коллегами, делая тем
самым рабочее время более интересным и насыщенным.
Обучающиеся компании имеют более высокую конкурентоспособность,
поскольку быстро меняются и таким образом приспособляются к быстро
меняющимся требованиям и условиям рынка. Процесс непрерывного
совершенствования обеспечивает возможность не останавливаться на достигнутом
и двигаться дальше вперед.
Метод 11. Смена обстановки и вида деятельности
Человек треть жизни проводит на работе, и от именно работодателя зависит,
будет это время унылым и серым или наполненным радостью и энтузиазмом.
Смена обстановки на месте работы может пробудить давно забытый трудовой
энтузиазм. Также важность представляет и ротация персонала и смена
деятельности, поскольку они являются профилактикой профессионального
выгорания, а также способствуют внедрению новых идей в организации.
59
К примеру, когда работник долгое время занимает одну должность, это
приводит к потере интереса к работе. При переводе на другую должность человек
приобретает новый опыт, новые умения и знания, и в результате чего
продуктивность его работы возрастет.
Метод 12. Забота о здоровье работников
В условиях современного напряженного ритма жизни здоровье работников
(и физическое, и психоэмоциональное) – залог успеха любого бизнеса.
Люди, которые активно занимаются спортом, обосновывают свой энтузиазм
тем, что они чувствуют, как физическое утомление делает более четкой и яркой
умственную деятельность. Поэтому многие организации ставят перед собой цель
оздоровления своих сотрудников и развития у них ответственного и осознанного
отношения к своему здоровью.
Организации всегда стремятся найти новые инструменты и способы
стимулирования и подкрепления трудовой активности работников. И главное здесь
– не переусердствовать.
Парадоксально, но научно доказано, что чрезмерная мотивация ухудшает
достижение. Это объясняется повышением эмоционального напряжения и
волнения, которое приводит в свою очередь к уменьшению эффективности работы.
От повышения усилий увеличивается только количественный показатель
достижений, а не их качество.
Чтобы повысить лояльность работников, можно оперативно предпринять
такие меры:
Ввести такой бенефит, который покажет работникам, что компания о них
заботится. Самое простое и вместе с тем, не требующее больших расходов –
приглашать в офис врача и/или массажистов. Дни, в которые они посещают
компанию, назовите «Днями красоты и здоровья». Если имеется на, то финансовая
возможность, ангажируйте и специалиста, который сделает маникюр, или
профессионального стилиста.
Из более расходных и существенных вариантов – организация
корпоративного питания. Откройте столовую в офисе компании и хотя бы
частично компенсируйте ее затраты с условием, что она установит невысокие цены
60
на питание. Если такой вариант не подходит, тогда доплачивайте к заработной
плате работникам определенную сумму.
Выделить ценных сотрудников и неформальных лидеров, организовать для
них тимбилдинг
Это не так хлопотно и не так затратно, как, скажем, организовать
корпоративное мероприятие для всей организации. В этой связи силами своего HR-
департамента без особого усилия и довольно быстро можно провести тренинг по
командообразованию. Почему, именно для этих категорий работников необходимо
проводить такое мероприятие. Эффективные сотрудники ценны как работники,
обеспечивающие доходы, неформальные оказывают влияние на других и, если
проникнутся к компании чувством долга и уважения, вызовут подобное чувство у
своих коллег. Поэтому, прежде всего, необходимо сплотить и мотивировать
именно эти 2 категории. Организовав для них тимбилдинг, к примеру, с выездом
на природу за город (летом) или в одном из развлекательных центров, Вы повысите
в первую очередь их лояльность. А если вероятность, что они покинут компанию,
резко снизится, значит, возрастут шансы, что перестанут уходить и другие.
Ввести систему премирования и выдача ссуд под низкий процент
Так можно положить конец практике, когда в компании никого не поощряют.
Если на разработку системы вознаграждений и поощрений для всех сотрудников
требуется много времени, в ближайшее время отметьте хотя бы 10–20 лучших
сотрудников, выдвинутых линейными руководителями. И настроение в компании
сразу изменится. Даже те, кто не получили премии (а таких – большинство),
увидят, что руководство ценит хороших работников.
Но не стоит ограничивать только единичными поощрениями (премиями),
нужно разработать систему оплаты «оклад + премия» и сразу объявить о ней всем.
Организовать встречу сотрудников с генеральным директором. Пусть он
расскажет о планах компании. Для сотрудников важно на физическом уровне
ощущать, что руководитель компании рядом, он контролирует ситуацию, видит
подчиненных и понимает, чем они заняты. Поэтому попросите его выступить перед
сотрудниками, рассказать о том, чем руководство занято в данный момент, какие
проблемы решает, каковы планы на будущее, каких целей надо достичь.
61
Если же работники не просто редко видят руководителя компании, но и
никогда не слышат его, возникает ощущение, что в организации все происходит
хаотично, нет системности и ясных целей, а руководству все равно, что там думают
работники. А самое главное, они не понимают, каковы цели компании.
Между тем, понимая корпоративные цели, сотрудники более осознанно
относятся к своим обязанностям и работают лучше.
Объявить о том, что будете обучать и развивать сотрудников
Поручите линейным руководителям узнать у подчиненных, чему они хотели
бы учиться. Изучите полученные данные, сопоставьте с бизнес-задачами, отсейте
заведомо неприемлемые варианты или никак не связанные с целями компании. Все
те запросы сотрудников на обучение, которые остались после такого
фильтрования, проанализируйте, прикиньте, какими будут расходы, подумайте,
как можно их минимизировать. Скажем, создать меньше групп, но сделать их
покрупнее либо частично привлекать в качестве преподавателей своих
сотрудников.
Обучение – это возможность убить сразу двух зайцев. Во-первых, поднять
мотивацию и лояльность, во-вторых, привязать сотрудника к компании на год-два.
Введите условие: тот, кто обучается за счет фирмы, обязуется отработать в ней
определенное время. В противном случае компенсирует часть стоимости обучения.
И не забудьте заключить ученический договор, в котором и пропишите все
условия.
Разрешить сотрудникам приобретать продукцию компании либо
пользоваться ее услугами на льготных условиях.
Это сотрудники считают обычно бонусом и с радостью пользуются такой
возможностью. Особенно действенно это, когда компания производит или продает
продукцию, необходимую для жизни частным лицам, – косметику, мебель,
продукты питания, бытовую технику, одежду, автомобили.
Если компания не производит продукцию, а оказывает услуги населению,
позволяйте сотрудникам пользоваться этими услугами, скажем, за полцены или
бесплатно с определенной периодичностью.
Можно обрисовать сотрудникам карьерные перспективы
62
Организовать собрание, на котором генеральный директор объявит о том, что
в ближайшей перспективе планируется развивать новые направления или
запускать инновационные проекты. Руководитель компании может подчеркнуть,
что это дает возможность для сотрудников попробовать себя на новом поприще
или занять более высокую должность. Причем сделать акцент на возможности
участия в новых проектах не столько для карьерного роста, сколько для развития в
профессиональном смысле.
Улучшить условия труда
«Медленные» компьютеры, неудобные стулья, отсутствие столовой или
кафе, где можно перекусить… Все это может очень раздражать сотрудников и со
временем все больше демотивировать их, делать менее лояльными. Чтобы
исправить ситуацию, достаточно просто проявить заботу о сотрудниках и
обеспечить им приемлемые условия.
Это поможет быстро поднять уровень лояльности. Скажем, организовать
зону отдыха в офисе или регулярно арендовать спортивный зал для игры в футбол.
Если этого не делалось раньше, то сотрудники обязательно заметят полезное
нововведение и отметят, что в компании возможны и быстрые изменения к
лучшему. Кроме того, компания таким образом покажет, что думает о людях и
заботится о них, даже если у нее не самые лучшие времена. Главное, не делайте
акцию разовой, постоянно организовывайте ее, поддерживайте программы по
лояльности, которые начали ранее. Иначе Вы подорвете доверие сотрудников к
компании, а достигнутый положительный эффект сведется к нулю.
Организовать в компании выступления авторитетных людей
Это могут быть признанные профессионалы, гуру продаж, маркетинга,
сервиса. В общем, того рода деятельности, который близок вашей компании.
Попросите их выступить с лекцией, провести мастер-класс или просто ответить на
вопросы сотрудников. Общение с профессионалами очень интересно сотрудникам,
оно развивает их. Кроме того, у них появится ощущение, что компания не
изолирована от общества, в ней бьет ключом жизнь, происходят увлекательные
события, а не воцаряется болото.
63
Обсудить с сотрудниками проблемы компании и выработать для них
решения.
Ведь одна из причин, почему люди уходят из компаний, – отсутствие
обратной связи от руководства, отстранение сотрудников от участия в выработке
решений. Между тем работникам хочется, чтобы их выслушали и поняли, признали
их достижения и поддержали новые идеи. Чтобы установить диалог руководства и
подчиненных, проведите опрос либо организуйте собрания в подразделениях и
поговорите начистоту. Разумеется, сотрудников могут не устраивать и условия
труда, низкая зарплата, отсутствие перспектив профессионального и
материального роста. Выработайте позицию по этим вопросам и объявите
работникам. Мой опыт показывает: высокий процент лояльных сотрудников там,
где руководство – не просто профессиональные люди, но и харизматичные лидеры.
Они формируют вокруг себя команду, которая разделяет ценности компании, верит
в них и доносит до сотрудников всех уровней.
Организовать выходные интервью с увольняющимися, использовать любые
методы, чтобы удержать сотрудников
С помощью выходных интервью можно понять, в чем причина низкой
лояльности, из-за которой в компании может быть текучесть. Но, не дожидаясь
выявления причин, всеми возможными способами удерживайте в компании
сотрудников, обладающих ключевыми компетенциями и являющихся носителями
знаний об основных бизнес-процессах. Иначе компания может остаться без людей,
способных передать эти знания новичкам. Если же Вы хотите заниматься задачей
лояльности сотрудников серьезно, то начинать работу рекомендую с проведения
опроса вовлеченности сотрудников.
Результаты опроса обязательно доведите до их сведения. Совместно
составьте план мероприятий, с помощью которых намереваетесь работать над
повышением лояльности. В этом случае успех во всех ваших начинаниях Вам
гарантирован.
Поощрять сотрудников, которые приводят в компанию своих знакомых