34
Проанализировав таблицу 13, можно сделать следующий вывод: в
организации не подкреплены активной работой несколько этапов процесса
управления деловой карьерой.
5. Аттестация работников ПАО «Сбербанк России»
Аттестация в ПАО «Сбербанк России» проводится ежегодно на основании
Положения по аттестации персонала. Целью аттестации является определение
соответствия сотрудника своей должности (своему месту работы) на основе
объективной оценки его профессиональной деятельности.
6. Система оплаты труда персонала
В ПАО «Сбербанк России» применяется повременно-премиальная система
оплаты труда. Порядок оплаты труда регламентирован Положением об оплате
труда. Выплачиваются ежемесячные и разовые премии.
7. Корпоративная культура
Укреплению корпоративной культуры и развитию творческого потенциала
сотрудников в ПАО «Сбербанк России» уделяется небольшое внимание.
В течение года почти не проводятся развлекательные, культурные и
спортивные программы и мероприятия. В ПАО «Сбербанк России» иногда
проводятся творческие конкурсы.
Руководство компании хотело понять, достаточно ли привлечены работники
в жизнь и дела организации, а значит, имеются ли резервы по повышению доходов
компании посредством повышения вовлеченности сотрудников.
Таким образом, в 2017 г. отделом персонала был проведен опрос,
направленный на исследование корпоративной культуры в организации и
привлеченности сотрудников в деятельность.
Основу применяемой методики составил опросник, в котором 12
утверждений. Нужно просто отметить: «Да» или «Нет».
Таблица 15
Экспресс-опросник на выявление уровня вовлеченности персонала в
дела компании
1
Я знаю, что от меня ждут на работе.
Да
Нет
2
У меня есть все материалы и оборудование, необходимые для
выполнения моей работы.
Да
Нет
3
На работе у меня есть возможность делать то, что у меня получается
лучше всего.
Да
Нет
35
4
В течение последних семи дней я получил признание и похвалу за
хорошо выполненную работу.
Да
Нет
5
Мой руководитель заботится обо мне, как о человеке.
Да
Нет
6
Кто-то на работе способствует моему развитию.
Да
Нет
7
С моим мнением считаются на работе.
Да
Нет
8
Миссия и цели компании, в которой я работаю, позволяют мне
чувствовать важность моей работы.
Да
Нет
9
Мои коллеги всегда качественно выполняют свою работу.
Да
Нет
10
У меня есть лучший друг на работе.
Да
Нет
11
За последние шесть месяцев кто-то на работе говорил со мной о
моем прогрессе.
Да
Нет
12
В течение прошлого года у меня была возможность учиться и расти.
Да
Нет
В опросе приняло участие 100 человек.
Положительных ответов, которые дали респонденты, – 468. Для того, чтобы
определить процент вовлеченности работников, менеджер получил сперва общее
число всех ответов, которые дали работники. В этих целях он умножил количество
человек, участвующих в опросе, на количество вопросов в анкете (12): 65х12 = 780.
После чего специалист по персоналу определил процент вовлеченности, применяя
принцип пропорции и основываясь на количество правильных ответов: 468х100%
/ 780 = 60%.
Говорить о высоком уровне вовлеченности работников можно, если
положительные ответы респондентов составляют 70% и выше. Если
положительных ответов меньше половины, это уже тревожный знак. Скорее всего,
в организации работают люди, которым все-равно, что происходит в компании.
Они выполняют свои трудовые обязанности на автомате, не заботясь о качестве.
Если положительных ответов 60 % – это удовлетворительный показатель. Но все
же он плох тем, что, по своей сути, является пограничным показателем.
Таким образом, можно говорить о том, что действующая корпоративная
культура ПАО «Сбербанк России» неэффективна.
Таким образом, мы провели анализ кадрового состава ПАО «Сбербанк
России». В ходе изучения системы управления персонала мы выявили, что главной
целью управления персоналом является обеспечение предприятия работниками,
отвечающими требованиям данного предприятия, их профессиональной и
социальной адаптации, развития персонала.
36
2.3 Состояние мотивации персонала кредитных организаций в ПАО
«Сбербанк»
Для анализа системы мотивации персонала в компании ПАО «Сбербанк
России», проведем два исследования: определение стиля руководства трудовым
коллективом и качество трудовой жизни коллектива.
Для определения стиля руководства трудовым коллективом в организации
было проведено исследование – анкетирование по методике А.Л. Журавлева и В.П.
Захарова (Приложение 1).
В опросе приняло участие 156 человек. Максимальное число балов получила
компонента Д. Так, стиль руководства персоналом можно описать следующим
образом: «Направленность руководителя на собственное мнение. Стремление к
большей власти, уверенность в себе, склонность к жесткой дисциплине, большая
дистанция с рабочим персоналом, нежелание признавать собственные ошибки.
Игнорирование инициативы от работников, творческой активности. Принятие
решений единолично. Контроль за действиями работников».
В организации за любое, даже самое малое нарушение трудовой дисциплины
руководители лишают нарушителей премий. Работникам ставят четкие задачи,
однако текучесть выше нормы. Поэтому приходится постоянно отбирать и обучать
персонал.
Для исследовать качества трудовой жизни работников организации было
проведено анкетирование работников организации анонимно. Мы применили
анкету А.П. Егоршина «Качество трудовой жизни» (Приложение 2).
Результаты анкетирования приведены в Приложении 3.
Для наглядности полученные результаты представим графически (рис. 5).
37
Рисунок 5. Результаты анкетирования на определение качества
трудовой жизни
Сумма баллов по всем разделам - 459 баллов, что соответствует показателю
«удовлетворительно». Таким образом, проведенный анализ качества трудовой
жизни персонала позволил определить несколько негативных моментов, которые
оказывают отрицательное влияние на качество трудовой жизни работников. Среди
них отметим следующие:
присутствие стрессов на работе (5 баллов);
неэффективная тарифная система оплаты труда, применяемая в
организации (5 баллов);
отсутствие служебного транспорта и специализированной автостоянки
для работников (5 баллов);
отсутствие доверия к руководителям (5 баллов);
отсутствие уважения работников (5 баллов);
отсутствие положительной мотивации работников к труду (3 баллов);
отсутствие справедливости в заработной плате персонала (3 баллов);
отсутствие устойчивой кадровой политики (3 балла);
отсутствие объективной аттестации работников (3 балла);
не выдается рабочая одежда и обувь (3 балла);
низкий уровень оплаты труда (2 баллов);
удаленность от дома (2 балла);
38
не выплачиваются денежные пособия при увольнении или в случае
сокращения штатов (2 балла);
отсутствует ощущение социальной защищенности (2 балла);
не компенсируются транспортные расходы (2 балла);
отсутствует ощущение социального благополучия (2 балла);
отсутствие содействия карьере со стороны руководителей (1 балл);
низкая возможность карьерного роста (отсутствие застоя и апатии) (1
балл);
предоставление отпуска осуществляется не по графику (1 балл).
Таким образом, можно говорить о том, что главные проблемы качества
трудовой жизни работников находятся в сфере заработной платы, социального
обеспечения работников, возможности профессионального роста,
взаимоотношений с руководителем.
Среди персонала предприятия нами был проведен опрос в целях выявления
значимости для персонала отдельных категорий мотивов. Опрос проводился на
основе анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой
стимулирования трудовой деятельности персонала», которая представлена в
Приложении 4.
Всего в опросе учувствовали 156 человек. Результаты приведены на рисунке
6.
Рисунок 6. Результаты опроса на определение значимости для
персонала отдельных групп мотивов
39
Можно говорить об усредненных индивидуальных оценках важности для
работников отдельных групп мотивов:
физиологические потребности – 87 %;
потребность в безопасности – 62 %;
потребность в принадлежности к социальной группе – 55 %;
потребность в уважении – 79 %;
потребность в самовыражении – 50 %.
Оценивая такую ситуацию, руководством компании в основу системы
стимулирования труда персонала были положены ценовые стимулы, то есть,
оплата труда.
У многих работников оплата труда определяется на основании повременной
системы зарплаты. Поэтому можно говорить о том, что среди работников
компании отсутствует мотивационная система.
Также в рамках данного исследования была выполнена оценка
удовлетворенности работников действующей системой стимулирования трудовой
деятельности персонала при помощи вопроса № 2 анкеты «Удовлетворенность
сотрудников системой стимулирования трудовой деятельности».
Низкий уровень удовлетворенности действующей системы стимулирования
трудовой деятельности работников у специалистов низшего звена.
Следующей стадией проведенного исследования был опрос по установлению
самых действующих методов повышения эффективности управления персоналом
со стороны сотрудников. Для этого работникам нужно было ответить на вопрос №
4 анкеты «Удовлетворенность работников системой стимулирования трудовой
деятельности персонала». Результаты опроса приведены на рисунке 7.
40
Рисунок 7. Результаты определения наиболее действенных методов
повышения эффективности управления персоналом
В итоге проведенного исследования, были выявлены следующие недостатки
в системе методов управления персоналом на предприятии (таблица 14).
Таблица 14
Недостатки используемых методов управления персоналом на
предприятии
Недостаток
Метод выявления недостатка
Низкая зарплата
Анкета «Качество трудовой жизни»
Неразвитая система
премирования
Удовлетворенность сотрудников действующей
системой стимулирования трудовой деятельности
персонала
Отсутствие стратегии
управления нематериальной
мотивацией
Удовлетворенность сотрудников действующей
системой стимулирования трудовой деятельности
персонала
Отсутствие фонда
экономического
стимулирования персонала
Удовлетворенность сотрудников действующей
системой стимулирования трудовой деятельности
персонала
Низкая возможность
карьерного роста
Анкета «Качество трудовой жизни»; анкета
«Удовлетворенность сотрудников действующей
системой стимулирования трудовой деятельности
персонала»
Таким образом, можно сделать вывод, что действующий система мотивации
персонала неэффективна на данном предприятии, применяемые методы
управления персоналом недостаточно разработаны и требуют внедрения ряда
мероприятий по устранению выявленных недостатков.
Руководителю рекомендуется устранить препятствия, мешающие
подчиненным работать и полностью себя реализовать. Необходимо проявить
лояльность, чаще обсуждать с ними темы, не связанные с работой. Например, пусть
41
руководители заведут у себя в подразделениях традицию чаепитий, чтобы
общаться с людьми в непринужденной обстановке. Если подразделение большое,
пусть он назначит время, чтобы принимать подчиненных по личным вопросам.
Рекомендуется чаще проводить совещания, для того, чтобы больше решений
принималось совместно, и работники ощущали свою причастность к общему делу,
понимали свой вклад в результаты работы.
Таким образом, для уменьшения текучести кадров нужно пересматривать
работу по следующим направлениям: формировать благоприятные условия для
служебного и профессионального роста, пересмотреть работу с кадрами на период
адаптации, улучшать корпоративную культуру и развивать внутренние
коммуникации.
Решая проблему неэффективной системы адаптации в ПАО «Сбербанк
России», нами были предложены следующие мероприятия:
1. Разработать Положение о наставничестве.
Положение включает такие аспекты: основные понятия, сроки
наставничества, руководство наставничеством, обязанности и права наставника и
стажера.
2. Разработка мотивационных систем для наставников.
Чтобы привлечь сотрудников к работе по наставничеству предложены
материальное и нематериальное поощрение.
К нематериальным относятся следующие:
применение статуса наставника как проявление высокого уровня
доверия к специалисту со стороны компании;
дополнительное обучение наставников.
Материальное поощрение, к которому относятся следующее: всем
наставникам производятся доплаты в размере 10 % от оклада. Отделом труда и
заработной платы издается приказ на доплаты работникам. Затем в отделе кадров
делают дополнительные соглашения о доплате за наставничество.
3. Обучение навыкам наставничества
Формируется единый список наставников и проводится обучения навыкам
наставничества.
42
Что касается вопросов развития персонала, то здесь прежде всего
необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного
обучения работников переведя его на строго формализованную и системную
основу. Необходимо выявить потребность определенного сотрудника в
дополнительном обучении, выбрать для каждой категории персонала самую
рациональную форму и подходы в обучении, персонифицировать ответственность
кадровой службы и руководителей за осуществление поставленных задач в части
сроков и общего количества обучаемых. Также необходимо учитывать
действительные возможности, в первую очередь производственные и финансовые.
Можно предложить 3 следующие формы повышения квалификации
работников:
1. Повышение квалификации работников в рамках его прежней
профессиональной должности.
2. Повышение квалификации работников посредством освоения им
знаний и навыков.
3. Стажировка в других компаниях, в т. ч. зарубежных, как возможность
овладеть практическими навыками.
В компании неэффективно организованы несколько стадий процесса
управления деловой карьерой.
Рассмотрим подробнее:
Политика в области управления карьерой проводится через разработку
и реализацию положения о деловой карьере персонала. Данный документ
необходимо разработать.
Не составляются индивидуальные планы развития для сотрудников, а
именно руководителей, специалистов и служащих.
Слабо развита ротация кадров. Благодаря внедрению системы ротации
сотрудник видит перспективы профессионального развития и карьерного роста,
связывает личные цели с работой в компании, что повышает его лояльность.
Для того чтобы на предприятии не возникало проблем из-за нехватки
специалистов, кадровая служба изучает потребности отделов и подразделений в
кадрах. На основе такого анализа ведется работа по формированию кадрового
43
резерва предприятия. В организации он сформирован, но активной работы с ним
не наблюдается.
Внедрение комплекса мероприятий по совершенствованию системы
управления карьерой персонала позволит, на наш взгляд, повысить
конкурентоспособность организации, усилить трудовую мотивацию работников,
снизить текучесть кадров, повысить эффективность использования кадрового
резерва предприятия, избежать увольнения или профессиональной стагнации
перспективных работников.
Рассмотрим предлагаемые нами мероприятия по решению проблем
управления деловой карьерой в виде таблицы (табл. 15).
Таблица 15
Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой
персонала
Существующая проблема на
предприятии
Предлагаемое мероприятие
Сроки
проведения
Отсутствие документа,
регламентирующего управление
деловой карьерой персонала.
Разработать Положение о
деловой карьере
3 месяца
Не составляются индивидуальные
планы развития сотрудников
Необходимо разработать форму
индивидуального плана развития
сотрудника
4 месяца
На предприятии слабо развита
ротация кадров
Внедрение системы ротации
кадров
8 месяцев
Наличие положения о кадровом
резерве не подкреплено активной
работой с ним
Организация контроля по работе
с кадровым резервом
7 месяцев
Анализ вовлеченности персонала показал, что, несмотря на то, что в
компании разработана миссия, цели и корпоративные ценности, уровень
вовлеченности сотрудников в деятельность компании невысокая. Необходимо
разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры,
корпоративных ценностей, а также вовлеченности персонала в деятельность и
процессы компании.