14
их выполнять то, что в данный момент нужно для достижения определённого
результата.
Авторитарный стиль управления может привести к уменьшению мотивации
к труду сотрудников, т.е., он способствует уменьшению творческой инициативы
работников, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести
кадров.
Демократический повышает мотивацию к работе, поскольку он способствует
обеспечению творческой атмосферы, развитию инициативы, повышает внимание к
личности, улучшает климат в трудовом коллективе.
Делегирующий стиль предоставляет работнику право решать
самостоятельно проблемы, повышает его статус, способствует саморазвитию
человека, что в свою очередь приводит к повышению мотивации. Стиль
руководства должен соответствовать такой ситуации, при которой находится
работник, чем выше профессиональные качества специалиста и чем больше у него
опыта, тем демократичнее должен быть стиль [26, с. 328].
1.3 Специфика мотивации персонала кредитных организаций
Банковская сфера представляет собой одну из старейших областей
экономической деятельности. За последние 10 лет в ней произошли большие
изменения, которые связаны с формированием постиндустриального общества и
глобализацией социально-экономических отношений. Такие преобразования не
могли не оказать влияние на теорию и практику управления банковскими
работниками, особыми чертами которого являются:
стабильная направленность уменьшения количества банков,
создающая нестабильность в вопросах занятости банковского персонала;
сильная нехватка на рынке труда специалистов высокой квалификации
по управлению рисками, формированию инвестиционных проектов, а также
профессионалов по работе с физическими лицами, представителями малого и
среднего предпринимательства;
стремительная нарастающая концентрация в банковском секторе
России сопровождается поглощениями и слияниями, расширением филиальной
15
сети, периодической реорганизацией банковских структур, что в свою очередь
препятствует формированию стабильных систем управления работниками и
социально-трудовых отношений [17, с. 74].
В рамках «новой философии управления» в банковском секторе применяют
и формы организации трудового процесса, которые позволяют лучше распределять
потенциал современного специалиста:
переход от авторитарного к партисипативному стилю управления,
основанному на повышении участия работников в банковских делах;
децентрализация управления, которая связана с делегированием прав и
ответственности на низовые уровни организации, выражающаяся в широком
применении командного метода работы;
культивирование предпринимательского духа в рамках банковской
деятельности, стимулирование активности персонала («внутрифирменное
предпринимательство») [17, с. 76]
В силу особенностей банковской деятельности здесь особо важное значение
имеют не только профессиональные, но также и личные качества специалиста
(лояльность, аккуратность, порядочность, внимание к клиентам, внешний вид и так
далее). В этой связи самостоятельной областью управления персоналом, имеющей
особое значение, является управление корпоративной культурой, в которую
входят:
этический кодекс банковской организации, который представляет свод
правил, направленных на регулирование отношений внутри банка, а также
отношения с деловыми партнерами, клиентами, обществом и государством;
внутрибанковские и публичные издания (сайты, газеты, журналы,
манифесты, социальные отчеты и т.д.);
организацию корпоративных мероприятий и событий (к примеру,
спортивных соревнований);
программы по командообразованию и этическому воспитанию
работников.
Таким образом, особенностью труда банковского персонала является
16
способность к исполнению регламентированных действий в условиях
неопределенности клиентов и постоянного расширения желаний клиентов в
банковских услугах, неограниченного объема данных, при больших масштабах и
сложности систем финансового рынка.
В отношении мотивации работников на развитие особую важность
представляют следующие качества персонала банка:
автономия, четкая направленность на самостоятельность, способности
и самомотивация к проявлению инициативы, направленностью на интересы всей
компании;
кооперация, которая необходима для соучастия работников в
формировании общей философии, принятия коллективных решений и
долгосрочного поддержания взаимовыгодных связей со всеми категориями
интересов.
Учитывая специфику труда работников банка, в нем должны работать люди,
которые обладают предпринимательской инициативностью, предполагающая
гибкие, активные, направленные на клиента и доходы банка действия, (таблица 2)
[17, с. 77].
Таблица 2
Особенности труда персонала банка
Особенности содержания и
организации труда
Специфика мотивации труда и
управления персоналом
Практически все услуги не могут
осуществляться только одним
специалистом. Труд в большей мере
носит коллективный характер
Стремление каждого работника филиала к
осознанию, что собственное благополучие и
уверенность в будущем зависят от
финансового состояния банка, ее клиентов
Влияние специфических факторов в
процессе труда
Сильная мотивация требуется как фактор
достижения целей организации и как
инструмент повышения психологической
устойчивости персонала
Высокая степень ответственности за
выполненные услуги и принятые
решения
Повышение заинтересованности в
эффективном выполнении услуг и
максимально взвешенном принятии
решений
Постепенное обновление
предлагаемых услуг, внедрение
новых компьютерных программ и
т.д.
Требуется постоянный контроль уровня
квалификации и ее соответствия
требованиям рабочего места и функциям,
выполняемым работниками (проведение
аттестации)
Переориентация рынка услуг с
«рынка продавца» на «рынок
покупателя»
Требуется повышение
конкурентоспособности и качества
обслуживания клиентов
17
Развития банковской системы на современном этапе характеризуется рядом
процессов и явлений, которые оказывают значительное воздействие на рынок
труда банковских работников и актуализируют несколько новых проблем в
области управления мотивацией банковского персонала.
В первую очередь, наблюдается стабильное сокращение количества банков,
которое в скорое время (три-четыре года) может сократиться до 800. Персонал
«увядающих» банков нельзя относить к профессиональной элите. Он входит в уже
существующий сектор банковских работников, переходящих из одного
небольшого банка в другой без профессионального роста.
Во-вторых, усиливается концентрация капитала, что проявляется в
укрупнении организаций, расширении их филиальной сети, увеличении
численности работников банковских структур. Это усложняет систему управления
персоналом, ставит проблемы формализации и стандартизации процедур. С другой
стороны, необходимо сохранить гибкость и динамизм, избегая излишней
централизации и бюрократизации управления.
Также, государство повышает контроль над работой банков и активизирует
борьбу с теневыми секторами деятельности, в т. ч. в области трудовых отношений,
что заставляет банки отказываться от «скрытых схем» при выплате оплаты труда
работникам.
Кроме того, повышается присутствие зарубежных банков в России. Банки с
иностранным участием могут предложить более высокий уровень оплаты труда и
социальной защищенности, возможности повышения квалификации, устойчивость
в трудовой занятости, активно работают с выпускниками высших учебных
заведений, чем российские. В результате банки России проигрывают в
конкурентной борьбе за квалифицированных специалистов.
И последнее, в банковских организациях практически отсутствует
обоснованная с экономической стороны система нормирования труда. Особой
проблемой служит ситуация, когда оплата работникам не повышается адекватно в
условиях повышающейся нагрузки. Это стандартное явление для работы
операционистов, которые вынуждены обслуживать стремительно повышающееся
18
количество открытых ими счетов юридических и физических лиц.
В таблице 3 приведены основные потребности и виды мотиваций для данных
групп банковских работников [18, с. 112].
Таблица 3
Характеристика типов банковских работников
Характе
ристики
Типы банковских работников
специалист
управленец
предприниматель
Потребн
ости
профессиональный
рост;
накопление
профессиональных
знаний;
склонность к
аналитической,
формализованной
работе;
трудовые задания,
требующие применения
имеющейся
квалификации и
накопленных знаний.
должностной рост;
склонность к
управленческой
работе;
решение
технических и
организационных
вопросов на
соответствующем
уровне.
выработка и
материализация
новых идей;
решение проблем,
возникающих при
реализации идей;
достижение
конкретных
результатов;
экономическая
экспансия.
Мотивац
ия
справедливая и
регулярная оценка их
квалификации;
возможность
повышения
квалификации;
разнообразие
решаемых трудовых
заданий.
оценка их
деятельности в
качестве
управляющих
руководством банка;
делегирование
полномочий,
предоставление
свободы действий в
рамках трудовой
необходимости.
предоставление
автономии;
доход в виде доли
прибыли, которую
приносит
руководимое
предпринимате-лем
автономное
подразделение.
Для структурирования работников банка лучше всего подходит
функциональный признак. Данный признак присутствует в работе любой
кредитной компании независимо от ее структуры, и хотя трудовые способы
выполнения функции могут быть изменены, их смысл сохраняется до того
времени, пока данная задача существует. В этой связи функциональный признак –
один из стабильных в любой социально-экономической ситуации.
Проблема применения процессного подхода в управлении в банковском
секторе стала актуальной в той связи, что переход к неценовой конкуренции на
финансовом рынке выдвинул на первое место поиск системы уменьшения
издержек при повышении контроля рисков, расширении объема и улучшения
19
качества предоставляемых услуг [18, с. 113].
В российских компаниях банковской сферы отмечается «функциональный
сепаратизм», при котором структурные единицы банка заинтересованы не столько
в эффективных действиях по достижению общих целей банка сколько в освоении
выделенных денежных средств. Тенденцией в этих негативных организациях
служит некачественная работа обслуживающих подразделений, в которых,
довольно часто, работа выстраивается по принципу «процесс ради процесса»,
вместо принципа «процесс ради результата». Для устранения подобной ситуации
нужно создать автономные отделы, которые обеспечили возможность реализовать
свою необходимость в принятии риска, самостоятельно отвечать за расходы и
доходы и контролировать результаты работы. В связи с этим основной задачей,
которая стоит перед российскими организациями банковской сферы является
внедрение системы управления результатами, которая обеспечивает соответствие
между фактически и планируемыми достигнутыми результатами работы
организации.
20
Глава 2 Особенности организации процесса мотивации персонала в
ПАО «Сбербанк»
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика банка
Сбербанк сегодня – это кровеносная система российской экономики, 1/3 ее
банковской системы. Банк предоставляет работу и источник дохода каждой 150-й
российской семье.
На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов
приходится 28,6% общих банковских активов (на 1 августа 2017 г.).
Банк выступает центральным кредитором российской экономики и занимает
большую часть на рынке вкладов. На его долю приходится 44,9% вкладов
населения, 37,7% физическим лицам и 32,7% юридическим лицам (на 1 августа
2017 года).
В настоящее время Сбербанк– это 16 территориальных банков и свыше 16,5
тыс. отделений в 83 субъектах РФ, размещенных на территории 11 часовых поясов.
Зарубежная сеть Банка состоит из дочерних банков, филиалов и представительств
в СНГ, Центральной и Восточной Европе, Турции, Великобритании, США и
других странах.
Число розничных клиентов Сбербанка в России превышает 127 млн. человек
и 10 млн. за ее пределами, количество корпоративных клиентов Группы более 1,1
млн. в 22 странах присутствия.
Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов довольно большой: от
стандартных депозитов и разных видов кредитования до банковских карт,
денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.
Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по системе «Кредитная
фабрика», которая создана для эффективной оценки кредитных рисков и созданию
высокого качества кредитного портфеля.
Стремясь достичь более удобного обслуживания, использовать более
современные и технологичные системы. Сбербанк все более совершенствует
возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке действует
система удаленных каналов обслуживания, куда входят:
21
онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 24 миллионов активных
пользователей);
мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (свыше 1
миллиона активных пользователей);
SMS-сервис «Мобильный банк» (свыше 24 миллионов активных
пользователей);
одна из крупных в мире сетей терминалов и банкоматов
самообслуживания (свыше 90 тысяч устройств).
Сбербанк является крупным эмитентом кредитных и дебетовых карт.
Совместный банк, открытый Сбербанком совместно с BNP Paribas, занимается
POS-кредитованием под брендом Cetelem, применяя концепцию «ответственного
кредитования».
Банк обслуживает все категории корпоративных клиентов, при этом на долю
малых и средних организаций приходится свыше 33 % корпоративного кредитного
портфеля банка. Оставшаяся доля – это кредитование крупных корпоративных
клиентов.
Группа Сбербанк в настоящее время – это команда, куда входят более 325
тысяч квалифицированных специалистов, которые работают над превращением
банка в лучшую сервисную организацию с услугами и продуктами мирового
уровня.
В 2016 г. более 250 тыс. человек прошли обучение по корпоративным
программам, включая совместные программы для руководителей с ведущими
мировыми бизнес-школами.
Ценности Сбербанка – основа отношения к жизни и работе, внутренний
компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы,
верность которым мы храним всегда и везде.
Миссия банка определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка,
подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их
потребности, цели и мечты представляют основу всей работы банка как
организации. Миссия банка также определяет амбициозную цель наших
устремлений – стать одной из самых успешных финансовых компаний мира - и
22
подчеркивает, насколько значимы для Сбербанка его работники, и насколько
осуществление его целей невозможна без осуществления их профессиональных и
личных целей.
2.2 Анализ системы управления персоналом в банке
На сегодняшний день человеческие ресурсы получили всеобщее признание
как один из основных ресурсов компании. Однако при управлении этим ресурсом
в различных организациях возникают одинаковые проблемы, обозначив которые,
можно далее искать эффективный способ их решения.
Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют
возрастающая роль личности сотрудника, знание его мотивационных установок,
умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед
организацией. Изменения, происходящие в экономической системе нашей страны,
несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждого работника,
устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности
в жизнь практически каждого человека.
На сегодняшний день каждая организация сама занимается разработкой
элементов системы развития персонала, причем так, как это понимают ее
руководители и специалисты кадровых служб. Поэтому проблема развития
персонала является актуальной для каждой организации, независимо от сферы
деятельности [3,362].
Главные составляющие, которые формируют эффективную работу всего
коллектива коммерческого банка – эффективность работы каждого отдельного
сотрудника. Данный критерий тем выше, чем больше работник удовлетворен
условиями работы [1].
Правило, которым должны руководствоваться при организации работы с
персоналом: «Найти нужному работнику нужное место».
Среди главных направлений работы с персоналом, способных повысить
эффективность работы персонала является ротация кадров. Под ротацией кадров
понимается служебное перемещение работников с целью их дальнейшего
23
развития. В ПАО Сбербанк России ротация кадров составляет ежегодно до 10-15%
списочного состава банковских служащих.
Эффективность данного метода управления персоналом в ПАО Сбербанк
России представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Преимущества ротации кадров
Таким образом, ротация дает возможность повысить качественную
составляющую труда как для отдельно взятых работников, так и всего предприятия
в целом.
Ротация осуществляется в двух направлениях: по вертикали и горизонтали.
Вертикальная ротация подразумевает повышение в должности, горизонтальная –
перемещение по отделам, находящимся на одной ступени [2, с. 211].
В целях повышения эффективности управления персоналом в ПАО Сбербанк
России в период 2015-2017 гг был внедрен проект, который дал возможность
реформировать всю систему управления персоналом.