75
Программа индивидуального наставничества представлена в таблице 16.
Полученная данная программа предлагается наставнику, где он сам
сможет определить те средства, которыми будет пользоваться для реализации
данной программы наставничества.
Данный метод называется открытым, так как наставнику придется
вспоминать используемые средства в системе наставничества.
Но есть еще и другой метод - закрытый, где наставнику предлагается
уже готовый перечень используемых средств в системе наставничества.
Таблица 17
Программа индивидуального наставничества в ПАО
«Запсибкомбанк»
Цели программы
Направления наставничества
Знакомство
Знакомство с:
- историей и структурой предприятия;
- правилами внутреннего распорядка;
- особенностями подразделения;
- коллективом, его историей и
традициями;
- возможностями карьерного роста;
- условиями повышения квалификации;
- системой стимулирования и льгот
Оказание помощи
Оказание помощи при:
- вхождении в темп и ритм работы;
- социально-психологической
адаптации в коллективе;
- освоении должностных обязанностей;
- приобретении практических знаний,
навыков, умений;
- выявлении и понимании личной
мотивации;
- решении личных проблем
Как правило, наставникам приходится решать два вида задач - задачи
адаптации и задачи развития начинающего сотрудника. Можно сказать, что
наставничество = адаптация + развитие.
У каждого наставника в процессе наставничества будет
сформировываться представление об эффективности и неэффективности
выполнения своих задач и функций.
В карте систематизации каждый их наставников должен указать в левой
76
колонке факторы эффективности, а в правой - факторы неэффективности в
процессе наставничества. Далее нужно будет определить первую и вторую
группу факторов, отмечая ранг данного фактора, с помощью
соответствующих цифр. Цифра 1 будет означать ведущий фактор
эффективности или неэффективности, цифра 2 - фактор второго порядка
важности и т.д. Полученная таким образом оценочная информация может
корреспондироваться с помощью представленной выше карты «Оценка
эффективности системы наставничества», при этом особенно следует уделить
внимание тем факторам неэффективности, которые имеют ранг 1,2,3 и
устранить их.
Данная информация будет собрана и обработана в карте
систематизации факторов эффективности и неэффективности в работе
наставника, которая представлена в таблице 18.
Таблица 18
Карта систематизации факторов эффективности и
неэффективности в работе наставника ПАО «Запсибкомбанк»
(фрагмент)
Факторы
эффективности
Ранг
Факторы
неэффективности
Ранг
Усвоение знаний и
преемственность
опыта подопечными
1
Невыполнение
плана продаж
подопечными
2
Выполнение и
перевыполнение
плана продаж
подопечными
2
Снижение
операционных
доходов и
показателей
эффективности
1
Для стимулирования наставников предлагается внедрение системы
доплаты 10% к оплате труда от должностного оклада.
Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от
качества наставничества в процессе практического выполнения
соответствующих задач и функций.
Прежде всего, наставник должен помочь новому сотруднику
адаптироваться в новом коллективе, а также овладеть необходимыми
77
знаниями, приобрести практические навыки и умения для качественного
выполнения работы и обеспечить его необходимой информацией об
организационных требованиях и организационной культуре работы в ПАО
«Запсибкомбанк».
Таким образом, применяя данные мероприятия по совершенствованию
системы мотивации в ПАО «Запсибкомбанк», руководители смогут повысить
заинтересованность сотрудников работать в Банке, увеличить количество
сотрудников, удовлетворенных условиями труда, которые хотят продолжать
работать и дальше в банке и снизить текучесть кадров.
Далее рассчитаем экономическую эффективность предложенных
мероприятий.
3.3 Оценка социально-экономической эффективности предложенных
мероприятий
Применение бонусной системы оплаты труда и системы
наставничества позволят ПАО «Запсибкомбанк» повысить
заинтересованность работников Банка в результатах своего труда, снизить
текучесть кадров, улучшить результаты работы всего предприятия, повысить
производительность труда и будет способствовать удовлетворенности
социально-психологического климата в коллективе.
Посмотрим, как изменятся показатели экономической деятельности за
ПАО «Запсибкомбанк» 2018 год по сравнению с 2017 годом с учетом
разработанной бонусной системы для сотрудников, представленные в
таблице 19.
Таблица 19
Показатели экономической деятельности Поволжского банка ПАО
Сбербанк за 2017-2018 гг
Наименование
показателя
До внедрения
мероприятия
2017 г.
После
внедрения
мероприятия
2018 г.
Изменение (+,
-)
Темп роста, %
Операционные
доходы, тыс.руб.
974178
1383333
409155
42
78
Операционные
расходы, тыс.руб.
921202
976823
940
6
Управленческие
расходы, тыс.руб.
84701
101641
16940
20
Коммерческие
расходы, тыс. руб.
370068
451482
81414
22
Численность
работающих, чел.
1027
1027
0
0
Производительност
ь труда
работающего,
тыс.руб.
948,57
1347
398,43
42
Фонд оплаты труда,
тыс. руб.
466433
578377
111944
24
Среднегодовая
заработная плата
работающего, тыс.
руб.
454,17
563,17
109
24
Прибыль до
налогообложения,
тыс. руб.
52976
107541
54565
103
Чистая прибыль,
тыс. руб.
33300
101232
67932
204
Рентабельность
продаж, %
3,42
7,32
3,9
114
Таким образом, из таблицы 18 видно, что фонд оплаты труда в 2018
году увеличится на 24 % по сравнению с 2017 годом за счет применения
бонусной системы в банке и дополнительных выплат. Рентабельность продаж
должна будет вырасти к 2018 году до 114 %.
Количество персонала в 2018 году останется таким же, как и в 2017
году и составит 1027 человек. Производительность труда увеличится в 2018
году на 42 % и составит 1347 тыс. руб. на одного работника.
Можно сделать вывод, что, введя в банке бонусную систему оплаты
труда, зависящую от объема продаж продуктов и услуг банка, мы наблюдаем
хорошие результаты, такие как увеличение рентабельности продаж и
производительности труда работающего.
Теперь посмотрим на изменение показателей текучести и стабильности
персонала в ПАО «Запсибкомбанк» за 2017-2018 года, представленные в
79
таблице 20 за 2017-2018 гг.
Таблица 20
Коэффициенты текучести и стабильности в ПАО
«Запсибкомбанк»
Показатель
До
После
Изменение (+, -)
Темп роста,
внедрения
внедрения
%
мероприятия
мероприятия
2017 г.
2018 г.
Численность
работников уволенных
по собственному
желанию и за
нарушения, чел. (Чтек)
9
2
-7
-78
Численность
работников со стажем
более трех лет, чел.
6
8
2
33
Среднесписочная
численность, чел.
(Чсп)
18
18
0
0
Коэффициент
текучести
0,50
0,11
-0,39
-78
Коэффициент
стабильности
0,33
0,44
0,11
33
Данные в таблице 19 показывают, что, благодаря разработанной
бонусной системы оплаты труда для сотрудников, в 2018 году будет
наблюдаться низкий уровень текучести кадров 0,11 и высокий уровень
показателя стабильности 0,44.
Далее рассчитаем экономический эффект от предложенного
мероприятия.
Рассчитаем затраты по формуле (1).
Затраты = среднегодовая з/п + (среднегодовая заработная плата
работающего * бонус от объёма продаж * бонус за качество выполнения
работы * бонус за посещаемость * бонус за выслугу лет) * среднесписочная
численность работающих, (1)
где возьмём самые минимальные значения бонусов:
- бонус от объёма продаж равный 3 % от оклада;
- бонус за качество выполнения работы равный 0,5 % от оклада;
80
- бонус за посещаемость равный 2 % от оклада;
- бонус за выслугу лет равный 0,05 % от оклада.
Затраты = (454,17 + 25,21) * 1027 = 492319,6 тыс. руб.
Теперь рассчитаем экономический эффект от предложенного
мероприятия: внедрение системы бонусов оплаты труда по формуле (2).
Экон. эффект = планируемые операционные доходы - затраты (2)
Экон. эффект = 1383333 - 492319,6 = 891013,4 тыс. руб.
Рассчитаем экономический эффект от предложенного мероприятия:
рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных
навыков работников на основе системы наставничества.
Посмотрим, как изменятся показатели экономической деятельности
банка 2018 год по сравнению с 2017 годом с учетом разработанной системы
наставничества для сотрудников, представленные в таблице 21.
Таблица 21
Показатели экономической деятельности ПАО
«Запсибкомбанк» за 2017-2018 гг
Наименование
показателя
До внедрения
мероприятия
2017 г.
После внедрения
мероприятия 2018
г.
Изменение (+,
-)
Темп роста,
%
Операционные
доходы,
тыс.руб.
974178
1383333
409155
42
Операционные
расходы, тыс.
руб.
921202
976823
940
6
Управленческие
расходы, тыс.
руб.
84701
101641
16940
20
Коммерческие
расходы, тыс.
руб.
370068
451482
81414
22
Численность
работающих,
чел.
1027
1027
0
0
Производительн
ость труда
работающего,
тыс. руб.
948, 57
1347
398,43
42
Фонд оплаты
труда, тыс. руб.
466433
578377
111944
24
81
Продолжение таблицы 21
Среднегодовая
заработная
плата
работающего,
тыс.руб.
454,17
563,17
109
24
Прибыль до
налогообложени
я, тыс. руб.
52976
107541
54565
103
Чистая прибыль,
тыс. руб.
33300
101232
67932
204
Рентабельность
продаж, %
3,42
7,32
3,9
114
По данным из таблицы 20 видно, что операционные доходы в 2018 году
увеличатся на 42 % и составит 1383333 тыс руб. Производительность труда в
2018 году по сравнению с 2017 годом также вырастит на 42% и составит 1347
тыс. руб. А численность персонала останется неизменной и составит 1027
работников в Банке.
Рассчитаем экономический эффект от предложенного мероприятия. Так
как в исследуемом отделении руководитель ВСП всего лишь 1 человек, то
затраты будем рассчитывать исходя из одного наставника. Заработная плата
за месяц руководителя ВСП составляет около 40000 руб., в год около 480000
руб. Доплата за наставничество составляет 10 % от оклада, т.е. 48000 руб. в
год.
Затраты рассчитаем по формуле (3).
Затраты = среднегодовая з/п наставника + среднегодовая доплата за
наставничество (3)
Затраты = 480 + 48 = 528 тыс. руб.
Экономический эффект от предложенного мероприятия будет
рассчитываться по формуле (3.4).
Экон. эффект = производительность труда работающего - затраты (4)
Экон. эффект = 1347 - 528 = 819 тыс. руб.
Таким образом, в результате предложенного мероприятия прибыль
82
Банка увеличится на 819 тыс. руб. Применение системы наставничества
позволит улучшить результаты работы всей деятельности ПАО
«Запсибкомбанк», повысит производительность труда в банке, увеличит
продажи продуктов и услуг банка, усилит участие руководителей в
организации работы по выполнению планов продаж, повысит качество
обслуживания и улучшит социально-психологический климат в организации.
Выводы по главе 3:
В данной главе разработаны мероприятия по совершенствованию
системы мотивации персонала Банка и дана оценка социально-экономической
эффективности системы мотивации персонала.
В качестве первоочередного направления совершенствования системы
мотивации персонала считаем необходимым внедрить на предприятии
бонусную систему для сотрудников банка, так как многие российские
предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с
помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали
себя и обеспечили необходимую результативность.
Введя в банке бонусную систему оплаты труда, зависящую от объема
продаж продуктов и услуг банка, мы сможем наблюдать хорошие результаты,
такие как увеличение рентабельности продаж на 114% и производительности
работающего на 42%, также в банке будет наблюдаться низкий уровень
текучести кадров 0,11 и высокий уровень показателя стабильности 0,44.
Также в ПАО «Запсибкомбанк» необходимы рекомендации по развитию
способностей и получению профессиональных навыков работников на
основе системы наставничества. Для работы «с новичками» будет
рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее
опытных, квалифицированных сотрудников банка и профессионалов своего
дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать
свои профессиональные качества и способности в работе.
Следуя рекомендациям по развитию способностей и получению
83
профессиональных навыков работников на основе системы наставничества,
условно-годовая экономия составит 19, 29 тыс. руб., производительность
труда работников увеличится на 1,03%, а прибыль Банка увеличится на 360
тыс. руб. или на 2, 31%.
84
Заключение
На основании проведенного исследования можно сделать следующие
выводы.
Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и
создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к
результативному труду принято называть мотивацией в управлении
персоналом.
Целью мотивирования является формирование комплекса условий,
которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на
достижение цели близкой к максимальному эффекту.
В первой главе рассматривались теоретические основы управления
мотивацией персонала, а именно сущность, роль, значение мотивации
персонала, а также методика и системы мотивации персонала.
Таким образом, мотивация как роль управления должна реализоваться
через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь
положительные или отрицательные последствия с точки зрения
удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель
должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он
бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме.
Наиболее современными теориями мотивации считаются
процессуальные теории мотивации, они также расценивают мотивирующую
роль потребностей, но. Сама мотивация обсуждается в них как принуждение
человека направлять усилия на достижение различных целей.
Самыми значимыми содержательными теориями мотивации считаются
теории Маслоу, МакКелланда и Герцберга.
Во второй главе проведен анализ системы мотивации персонала в ПАО
«Запсибкомбанк». Приведена организационно-экономическая
характеристика данной организации. Установлено, что банк прилагает все
усилия в конкурентной борьбе за лидерство на рынке.