66
1. Сотрудницы начнут проявлять инициативу и сами будут предлагать
решение проблемы.
2. Внедрение нововведений будет доходить до логического завершения.
3. Никто не будет плакать и рыдать.
Далее в таблице 10 приведен ряд мероприятий по рекомендации
относительно коррекции поведения персонала в ООО “КАРШЕРИНГ РУССИЯ”
Таблица 10.
Рекомендации относительно коррекции поведения персонала в
ООО “КАРШЕРИНГ РУССИЯ”
Проблемы, создающие
нежелательное поведение
Рекомендации по их преодолению
Содержание работы
Изменение производственных условий труда
(современное оборудование, санитарно-
гигиенические условия, разнообразная
работа), изменения в организации и оплате
труда
Отношение в коллективе
Проведение тренингов, тимбилдингов,
гейфикаций, деловых игр, вечеринок
(корпоративов), совместных поездок на
природу или в какие-то интересные места
(музеи парки, лагеря с приключениями и
т.д.), занятия спортом.
Существующие правила
поведения на предприятии
Права: иметь безопасные и гигиенические
условия труда; иметь возможность
профессионального роста и карьеры;
чувствовать справедливое и уважительное
отношение руководства (через
согласованность желаний и интересов
персонала и интересов организации).
Обязанности: принимать культуру
организации, придерживаться ее правил и
процедур; поддерживать имидж организации;
соблюдать разумные и приемлемые
стандарты в одежде и внешности;
участвовать в обсуждении проблем
организации; брать на себя необходимые
функции и ответственность в организации.
Привилегии: предоставление финансовой
помощи в решении определенных жизненных
проблем; получение определенных льгот от
предприятия.
67
Распишем более детально предложенные направления по совершенствованию
процесса управления женским коллективом в ООО “КАРШЕРИНГ РУССИЯ”.
3.2. Рекомендации по оптимизации управления женским коллективом
организации “КАРШЕРИНГ РУССИЯ”
Для улучшения эффективности управления предусматриваются
различные меры. Они будут подразделяться в соответствии с тремя основными
направлениями: - удовлетворение материальных и социальных потребностей, а
также их стремление к личностному росту и само актуализации.
Мы указываем на самые важные направления управления
профессиональной деятельности женского коллектива.
Направления профессиональной деятельности в ООО “КАРШЕРИНГ
РУССИЯ”:
1. Удовлетворение материальных потребностей.
2. Удовлетворение социальных потребностей.
3. Удовлетворение потребностей в личностном росте и само актуализации.
Для того чтобы создать систему стимулирования в ООО “КАРШЕРИНГ
РУССИЯ” ниже будет предложен следующий алгоритм:
1. На 2021 год в организации будет разрабатываться Положение о
премировании совместно с органами управления и утверждается.
2. Положение о комиссии по рассмотрению доплат, материальном
поощрении в процессе рассматривания и утверждается.
3. Отбирается комиссия по рассмотрению доплат, премирования на уровне
генерального директора.
4. Будет вводится карта самооценки деятельности сотрудников в организации.
5. Идет процесс решения о премировании работников на заседаниях комиссии.
6. Издается приказ об утверждении доплат работников.
Качество и результативность труда будем оценивать по следующим критериям:
производительность деятельности;
68
условия для трудового процесса;
передовая, экспериментальная деятельность;
Планируемый результат:
прирост производительности деятельности
высокоэффективная система стимулирования
рост уровня профессионального мастерства
притягивание молодых специалистов
улучшение системы управления
По мимо этого, в кризисных и трудных условиях для организации в
основу проекта мотивации для кадровой службы организации были вложены 2
основные цели: работникам необходимо приобрести знания, нужные им для
выполнения новых антикризисных задач, стоящих перед организацией,
улучшить навыки. Предложенные мероприятия по совершенствованию системы
мотивации труда сведем в таблице 11.
Мероприятие
Объекты, на которых
направлено мероприятие
Ответственный за
проведение
1
2
3
1 этап:
Совершенствование
системы
материального
стимулирования труда
(заработную плату,
доплату и премии).
Работники основного
производства
Зам. ген. директора
2 этап:
Разработка
мероприятий с
акцентом на усиление
мотивационных
факторов в области:
- развитие социальной
сферы и
предоставление льгот.
Работники основного
производства
Зам. ген. директора
3 этап:
Обучение сотрудников
предприятия по
различным
программам
(тренинги), и
повышение
Работники управленческого
персонала
Зам. ген. директора
69
квалификации
(семинары).
4 этап:
Изменение стиля и
методов руководства
руководителя с целью
повышения лояльности
персонала.
Руководители высших
звеньев
Зам. ген. директора
Как мы видим из таблицы, мероприятия по улучшению системы
мотивации труда работников и карьеры персонала исследуемой организации
будут реализованы.
В данный момент времени появилась необходимость реализации
“системы поощрения сотрудников за хорошую работу”. Для этого от
руководства потребуются перемены взгляда на выполнение работы. Также,
нужно увеличить уровень оплаты труда сотрудников и тем самым
удовлетворить, хотя бы частично, доминирующую потребность персонала,
мотивирующую его к труду.
Установить рабочим, специалистам и служащим доплаты за выполнение
наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего
работника, за счет и в пределах экономии фонда, образуемого по тарифным
ставкам, должностным окладам отсутствующего работника, исходя из
фактически выполняемого за него объема работ.
До каждого сотрудника требуется донести информацию о разработанной
системе материального премирования и доплат. И так, повысится общая
мотивация работников организации: пропадет недовольство по поводу работы в
вечернее время, увеличится уровень приверженности сотрудников к
организации, снизится вероятность увольнения персонала.
Далее, рассмотрим усиление мотивационных факторов в области режима
труда и отдыха, а также продолжительности рабочего времени.
В случае вызова работников из отгулов по производственной
необходимости, предоставлять недоиспользованные дни путем переноса на
более поздние сроки в течение года, с указанием даты продолжения
70
недоиспользованных дней отгула. Предоставлять краткосрочные оплачиваемые
отпуска продолжительностью в три рабочих дня в связи с бракосочетанием,
рождением ребенка, похоронами близкого родственника (муж, жена, дети, мать,
отец, брат, сестра).
Разрешить предоставлять работникам до двух недель отпуска без
сохранения заработной платы. Отпуск предоставлять только при отсутствии
отгульных дней.
Принимать долевое участие в содержании детей в детских дошкольных
учреждениях (не менее 30% расходов).
С целью материальной поддержки пенсионеров, заканчивающих
трудовую деятельность на данном предприятии, выдавать материальное пособие
в размере трех месячных должностных окладов на день выхода на заслуженный
отдых.
Одаривать работников ценными подарками ко Дню 8 марта и 23 февраля.
Следующим шагом является улучшение методов обучения и повышения
квалификации работников ООО “КАРШЕРИНГ РУССИЯ”.
Цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании,
задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития
сотрудников);
ответственных за обучения лиц (HR-менеджер, руководители
подразделений - некоторые из них могли выступать в роли внутренних
тренеров);
направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям
компании);
расчет бюджета на обучение;
составление плана и графика обучения на год;
разработку документации, регламентирующей процесс обучения,
должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения,
оценочные формы). В целом система обучения была создана с учетом
71
потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений,
руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников.
Было предложено, что в организации ООО “КАРШЕРИН РУССИЯ” следует
проводить опрос рабочих, в какой области они хотели бы повысить свою
квалификацию. Учет мнений самих рабочих об уровне и динамике их
профессиональных знаний позволит подразделению по подготовке кадров
планировать повышение их квалификации с их рабочего места, что делает
возможность вести речь об индивидуальном подходе к их профессиональному
развитию. А это, в свою очередь позволит преодолеть формальный характер
обучения, точнее определять его содержание и сроки, сложность и место
обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп.
72
Заключение
Женские коллективы чаще встречаются в образовании, медицине,
пищевой, швейном производстве, фармацевтике и т. д.
Современные ученые фиксируют, то что представительницы женского
пола чаще, чем мужчины, выражают восприимчивость к психологическому
климату в коллективе и желание функционировать в психологически удобной
для себя обстановке.
Женский коллектив обычно имеет слабую иерархию и держится на
личных отношениях. В коллективах, где преимущественно трудятся женщины,
всегда ценится стабильность. Поэтому к особенностям женского подхода можно
отнести негативную реакцию на необходимость что-либо изменить в своей
жизни. Женский стиль управления коллективом наиболее эффективен в слабо
меняющихся условиях внешней среды. Стремление к стабильности приводит к
тому, что женщины-руководители силу непонимания проводимых нововведений
невольно проявляют инертность в принятии решений и как следствие, снижается
эффективность деятельности всего коллектива.
Психологические особенности развития личности женщины-
руководителя влияют на её стремление приобщить большую часть персонала к
активной управленческой деятельности. Среди качеств, которые влияют на
успешность карьерного роста женщин, следует отметить: перенос привычек
семейной жизни в свой стиль деятельности организации, стремление, к
объединению, открытости в общении, к продуктивной работе в коллективе и
мотивации сотрудников. Эти особенности необходимо учитывать при
руководстве женским коллективом.
Существующие интерпретации, которые объясняют различие и
неравенство мужчин и женщин, можно условно разделить на природные
(генетические) и социокультурные. Первые исходят из физиологического,
гормонального различия полов. Такое различие может объясняться как
73
«природное», или «сформированное тысячелетиями эволюции». Приводятся
аргументы о неравенстве физической силы, большей или меньшей развитости
правого или левого полушария мозга и т.д. Сторонники «природного» подхода
утверждают, что разделение работы на «мужскую» и «женскую» оправдано,
неизбежно и необходимо. Социокультурные теории, ссылаясь на исторические и
антропологические данные, показывают, что варианты разделения труда очень
разнообразны, настолько, что их нельзя объяснить только физиологическими
отличиями между мужчинами и женщинами.
К основным проблемам в женском коллективе можно отнести:
конкуренцию; сплетни; интриги; зависть и др. Причиной скандалов могут
послужить бурные эмоции из-за проблем в семье, ПМС, развода или свадьбы.
Решение проблем управления женским коллективом, достигается за счет
сочетания «женского эффекта» и проблем общего менеджмента.
Женские эффекты обычно развиваются в коллективах, в которых доля
женщин составляет больше 70%. Охарактеризуем некоторые из них: Эффект
сообщающихся сосудов. Женский коллектив видит обратную сторону медали.
Даже если эта медаль глубоко упакована или зацементирована; Эффект
пчелиного улья. Если уж одна начинает, то заканчивают, как правило, всем
коллективом; Эффект Мисс Марпл. Дедуктивный метод, чрезвычайно развитый
среди женщин, который выворачивает полностью наизнанку. С учетом
изложенного, выстраивание отношений для решения вопросов в женском
коллективе, должно быть, как со стороны руководителя, так и со стороны
коллектива.
В практической части дипломного исследования автором
анализировалась деятельность организации ООО «КАРШЕРИНГ РУССИЯ». В
результате проведенного исследования, автором было установлено, что в
результате коммерческой деятельности компанией по итогам 2020 г. была
получена чистая прибыль в размере 2 137 554 тыс. руб.
Достижение высоких результатов и успех ООО «КАРШЕРИНГ
74
РУССИЯ» в немалой степени обусловлен продуманной эффективной кадровой
политикой компании, в рамках которой основные усилия сконцентрированы на
формировании высокопрофессиональной команды сотрудников.
По итогам 2020 г., среднесписочная численность персонала составила 434
человека, при этом из них 66, 4% являются представительницы женского пола.
В целом, в компании сохраняется определенное количество персонала,
способное в нужном объеме и на должном уровне выполнять возложенные на
них функции. Так в период с 2018 по 2020 г. изменение в численном составе –
прибавилось 44 человека или на 26,1%.
За период наблюдения в компании прибавилось 12 человек в состав
персонала с высшим образованием. Данное обстоятельство является
необходимым условием для занимания руководящих должностей в организации.
В силу специфики деятельности компании, основной костяк ООО
«КАРШЕРИНГ РУССИЯ» составляет персонал с высшим образованием. Также
к особенностям компании необходимо отнести тот факт, что средний возраст
большинства сотрудников колеблется в пределах 35-49 лет – 47,7%
По итогам 2020 г. в компании был зафиксирован коэффициент текучести
кадров, который составил 5, 18%, то есть практически одна десятая
среднесписочной численности штатных работников, и в 2020 по сравнению с
2018 уменьшилась на 7,7 %, что является положительной тенденцией и
свидетельствует об удовлетворении персонала условиями труда в ООО
«КАРШЕРИНГ РУССИЯ».
К особенностям управление персоналом в организации стоит отнести
следующее:
1. Работа по отбору, изучению и подбору персонала осуществляется
начальником отдела кадров, с методической помощью и под контролем
директора ООО «КАРШЕРИНГ РУССИЯ», вплоть до согласования найма и
перемещения персонала по всем позициям без исключения;
2. Отсутствие системы обучения и профессиональной подготовки
75
персонала;
3. Главный акцент в системе стимулирования персонала ориентирован на
материальные методы стимулирования.
4. Организация самостоятельно устанавливает вид, систему оплаты труда,
должностных окладов, а также формы материального поощрения. Первичные
правила оплаты труда и премирования закреплены положением об оплате труда
работников. Все новые принимаемые на работу сотрудники в обязательном
порядке знакомятся с данным положением.
В результате анализа проблем женского коллектива в ООО
“КАРШЕРИНГ РУССИЯ”, было установлено, что основными условиями
удовлетворенности и факторами возникновения конфликтных ситуаций в
коллективе являются: удовлетворенность отношениями в коллективе;
своеобразное понимание рабочего времени; женщинам сложнее воспринимать
логическую информацию буквально; женщины могут зациклиться на
второстепенном, о главном вовсе забыть; женщинам сложно принимать решения
и выбирать из нескольких альтернатив; особенно сложно отказаться от
рефлексии после принятия решения; раздвоение между работой и домом;
болтовня; умение заводить и “накручивать”; стремление манипулировать;
значимость личных симпатий и антипатий в работе; стремление контролировать,
отслеживать, приглядываться;
Из особенностей трудовой деятельности в ООО «Кластер 11», можно
отметить, что значимость работы, как важнейшей сферы деятельности, для
большинства женщин не является самоцелью. Для большинства женщин гораздо
важнее стабильность семейного бюджета как такового, чем работа сама по себе.
Стабильность собственного положения в организации и дружественные
отношения в коллективе гораздо важнее для большинства женщин, чем высокая
оплата труда. Кроме того, достойная зарплата при умеренной интенсивности
труда выше ценится большинством членов женского коллектива, чем высокая
зарплата при высокой интенсивности труда. К сверхинтенсивному труду готовы