46
Ситуация несколько улучшилась в 2020 г. - новые профессии получили 7 человек.
2. Количество работников, повысивших квалификацию в 2020, по сравнению
с 2018 г. составляет лишь 40% их среднесписочной численности.
3. Удельный вес лиц, повысивших квалификацию увеличился на 1,1 %.
Весомым детерминантом эффективной работы персонала является удовлетворение
его материальным и моральным аспектам. Заработная плата работников ООО
«Каршеринг Руссия» ниже, чем в других аналогичных отраслях, что вызывает
отток персонала из анализируемого предприятия (табл.7).
Таблица 7
Заработная плата работников ООО «Каршеринг Руссия», за
2018-2020 гг., тыс. руб.
Показатель
Года
2020 г.
по сравн. с
2018 г., %
2018
2019
2020
Среднемесячная заработная плата
на предприятии
28248,4
32749,2
42547,8
150,6
Среднемесячная заработная плата
управленческого персонала
39529,6
422547,
9
56587,2
143,2
Среднемесячная заработная плата
производственного персонала
23325,4
25564,2
30258,4
129,7
Данные, приведенные в табл. 2-5, сделали следующие выводы:
1. Среднемесячная заработная плата работников ООО «Каршеринг Руссия»
выросла на 50,6% в 2020 г. по сравнению с 2018 годом. Но такой прирост на
финансовой стороне жизни работников существенно не изменился, поскольку
сложная экономическая ситуация в государстве, высокий уровень инфляции -
обесценили такую денежную надбавку.
2. Положительным является постепенное увеличение среднемесячной
заработной платы работников как управленческого, так и производственного
персонала. Но среднемесячная заработная плата управленческого персонала
выросла на 43,2% в 2020 г. по сравнению с 2018 г., а производственного - на
29,7%. А это говорит о том, что производственные профессии получают меньше
в денежном эквиваленте, по сравнению с управленцами, да еще и прирост
47
оказался меньше. Одним из самых показательных критериев кадровой политики
предприятия является уровень текучести кадров. Исследования показали три
фактора, связанные с текучестью: возраст и период работы; удовлетворенность
трудом руководства; трудовая активность. Конечно, текучесть кадров можно
рассматривать с двух позиций – как с положительной, так и с отрицательной.
1. Расширяются возможности работника, и увеличивается его способность
к адаптации.
2. Коллектив организации становится “свежее”, происходит приход новых
людей, а, значит, новых мыслей. Об удовлетворении персонала условиями труда
на ООО «Каршеринг Руссия» свидетельствуют показатели его прибытия, убытия
и текучести (табл.8).
Таблица 8
Движение персонала ООО «Каршеринг Руссия» за 2018-2020
гг.
Показатель
Ед.изм.
Года
2020 г.
по сравн.
с
2018 г., %
2018
2019
2020
Среднесписочная
численность
штатных
работников
чел.
390
398
434
111,3
Прибыло (принято)
чел.
46
50
58
126,1
Коэффициент
прибытия
персонала
%
11,8
12,6
13,4
1,6
Выбыло
(высвобождение)
чел.
50
42
22
44,0
Коэффициент
выбытия персонала
%
12,8
10,6
5,1
-7,7
Выбыло по причине
сокращения штата
чел.
-
-
-
-
Выбыло по причине
текучести кадров
%
50
42
22
44,0
Коэффициент
текучести кадров
чел.
12,8
10,6
5,1
-7,7
Из данных табл.8 делаем выводы:
1. В течение 2018-2020 гг. количество принятых лиц увеличилась и
составила 26,1%, коэффициент их прибытия составил 11,8-13,4% и вырос на
1,6%.
48
2. Количество освобожденных лиц также сократилась и в 2020 г. по
сравнению с 2018 г. составляла - 66%, что вызвано в значительной оседлостью
общего количества работников предприятия. Коэффициент выбытия персонала
составлял 5,1% в 2020 г. и уменьшился на 7,7 %.
3. По причинам сокращения штатов не было освобождено никого; основная
доля увольнений – из-за текучести кадров – 100% выбывших работников.
Коэффициент текучести составил 5,18% в 2020 г., то есть практически одна
десятая среднесписочной численности штатных работников, и в 2020 по
сравнению с 2018 уменьшилась на 7,7 %, что является положительной
тенденцией и свидетельствует об удовлетворении персонала условиями труда в
ООО “КАРШЕРИНГ РУССИЯ”. Коэффициент прибытия персонала в основном
обусловлен значительным его выбытием. Кроме того, рабочие места, которые
стали вакантными, в полной мере не укомплектовывались новыми работниками.
Подытоживая выше сказанное, следует отметить, что анализ
количественно-качественного состава персонала ООО «Каршеринг Руссия»
показал, что общее их количество за период, выбранный для исследования, а это
2018-2020гг. несущественно увеличилось. Основную долю персонала
составляли лица молодого и среднего возраста преимущественно женского пола,
мужчины составляют лишь треть от общего числа работников. Низкий
образовательный уровень работников и уровень их развития, которому
практически не уделялось внимания. Материальная мотивация труда персонала
ООО «Каршеринг Руссия» является высокой в управленческой части персонала,
и значительно ниже - в производственной. Выше приведенные факты
обусловили текучесть и ненадлежащее обеспечение предприятия персоналом. В
ООО «Каршеринг Руссия» на сегодняшний день очень распространен подбор и
отбор персонала при помощи рекрутера. Как правило, подбор персонала
является функцией человеческих ресурсов и посвящен поиску подходящих
кандидатов на открытые позиции, а также управлению процессом найма. Одно
из наиболее распространенных заблуждений о рекрутинге заключается в том, что
49
это то же самое, что и headhunting (охота за головами), но факт в том, что роли
на самом деле совершенно разные. Как правило, рекрутеры нанимаются на
работу в компании, занимающейся наймом, и они активно участвуют во всем
процессе подбора и отбора, от первоначальной публикации вакансии до
фактического предложения работы. Охотники за головами, с другой стороны,
обычно работают на третье лицо и несут ответственность за поиск подходящего
таланта для конкретной вакансии и представление подходящих кандидатов
своим клиентам. Охотники за головами не участвуют в процессе найма после
первоначального представления кандидатов, и поэтому очень активно выявляют
потенциальных кандидатов, вплоть до того, что обращаются к людям, которые
могут не рассматривать новые возможности в данное время. Возможно, самый
большой недостаток существующей системы подбора и отбора персонала в ООО
“КАРШЕРИНГ РУССИЯ” – в традиционном процессе найма, который
заключается в том, что он не всегда эффективен с точки зрения привлечения
подходящих кандидатов. Использование традиционных методов, таких как
размещение открытых вакансий на веб-сайте компании и онлайн-досках
объявлений, посещение ярмарок по подбору персонала или даже холодные
звонки или выход на сетевые сайты, такие как LinkedIn, не всегда означает, что
подходящие кандидаты увидят объявление и решат подать заявку. Независимо
от того, заняты ли они уже, или они просто не используют те же доски
объявлений, которые публикуют компании, всегда есть шанс, что нужный
человек просто никогда не видел рекламу. При подборе и отборе персонала
организация ООО «Каршеринг Руссия» также фокусируется на внутренних
кандидатах (рис.4). Конечно, у этого подхода есть некоторые преимущества.
Отбор из существующих сотрудников показывает, что руководители ООО
«Каршеринг Руссия» ценит талант, и сотрудники, вероятно, захотят работать
лучше и больше, чтобы получить больше возможностей. И с практической точки
зрения, отбор внутренних кандидатов гарантирует, что организация получит
кого-то, кто уже понимает культуру и приоритеты организации, и не нужно будет
50
повторять процесс первоначального подбора. Тем не менее, внутренний
рекрутинг имеет свои недостатки. Во-первых, всегда есть шанс, что организация
не получит перспективу с новыми идеями от кого-то, кто был в компании в
течение нескольких лет. Этот человек может подходить к своей новой роли с
отношением «так было всегда», и может не рассматривать более новаторские
идеи и подходы. Также возможно, что затраты на обучение могут увеличиться,
поскольку внутренний кандидат может не обладать всеми навыками и знаниями,
которые имеет внешний персонал.
Рисунок 4. Процесс осуществления внутреннего рекрутинга в
ООО «Каршеринг Руссия»
Подбор персонала изнутри также может создать проблемы с моральным
духом и отношениями между сотрудниками. Переведенный сотрудник может
также столкнуться с обидой или враждебностью со стороны коллег, особенно
если он переходит на руководящую должность. Это может способствовать
снижению морального духа. Эти проблемы обычно не перевешивают
преимущества найма квалифицированного внутреннего кандидата, но они
должны быть приняты во внимание. Внешний рекрутинг персонала в
организациях – это оценка открытого пула кандидатов на работу, помимо
существующего персонала. Это способ выхода за пределы существующего пула
51
сотрудников для заполнения вакансий. Рассмотрим несколько аспектов
внешнего рекрутинга, которыми пользуются некоторые компании. Внешний
набор осуществляется через ряд источников, такие как реклама, университеты,
биржи труда, через справочные материалы, трудовые подрядчики, профсоюзы,
бывшие работники и т.д. Внешний подбор помогает компаниям оценить и
подобрать лучших или талантливых сотрудников для работы, которую они
должны выполнить. Этот тип процесса найма помогает в направлении
потенциальных кандидатов для компании.
2.2. Анализ типичных проблем женского коллектива в организации
В практике управления гендерные нюансы захватывают характерные
черты различных подходов к руководству коллективом и личностью,
особенности межличностных отношений с учетом мужской и женской психики
и характерных черт интеллекта.
Одно дело - теория, и совсем другое - практика, реальная жизнь, где
процесс достижения цели влияет много дополнительных факторов: мотивация
работников, их лояльность к руководству, особенности характера, возраст, пол.
Женский персонал в ООО “КАРШЕРИНГ РУССИЯ” чаще, чем мужчины,
показывают эмоциональность к психологическому климату в коллективе и
стремление работать в эмоционально комфортной для себя обстановке. В то
52
время, когда женщины приходят на работу, женщины всегда стараются сначала
установить эмоциональные связи с коллегами и только после этого полностью
включаются в трудовой процесс.
Получить удовольствие от отношений с коллективом становится для
женщин одним из основных факторов, который определяет удовлетворенность
женщин трудом в целом. Бывают моменты, когда данный фактор начинает
перевешивать все остальные: даже если на работе недостаточная зарплата и
ограничены перспективы рост, но сложились хорошие отношения в коллективе,
женщины реже мужчин стремятся сменить место работы.
Именно этот фактор обеспечивает заполнение вакантных мест в данной
организации, в которых на самых низкооплачиваемых должностях работают
преимущественно женщины.
Руководителю следует принимать во внимание условие сопоставимости
членов женского коллектива, стремиться поддерживать со всеми ровные
отношения, уметь найти две-три минуты, для того, чтобы поинтересоваться
настроением и другими “Несущественными вопросами” (что нередко трудно
дается руководителям-мужчинам).
Во время осуществления управленческих решений женщины-
подчиненные в ООО «КАРШЕРИНГ РУССИЯ» обращают внимание не только
на содержание решения, но еще в значительной степени на форму, в которой это
решение к ним приходится. Решение должен принимать руководитель (что
воспринимается естественно: кто же должен принимать решения), но это
решение должно быть по форме демократическим (хорошо, если руководитель
посоветовался, выслушал мнения членов коллектива).
И понятно, что донести его до коллектива следует вежливым, корректным
образом. Грубое по форме решение отторгается независимо от того, насколько
оно целесообразно. Аналогично отношение к замечаниям со стороны
руководства. Женщины-подчиненные чувствительны к унижению, грубого
(пусть даже и справедливого с точки зрения руководителя) осуждения. Грубое
53
осуждение практически всегда воспринимается женщиной как несправедливость
независимо от его содержания.
Отношения руководителя с подчиненными в женском коллективе
должны быть не только теплыми, но и равными со всеми. Дело в том, что в ООО
“КАРШЕРИНГ РУССИЯ” конкуренция проявляется несколько по-другому, чем
в мужском.
Женщины, которые настроены на взаимную поддержку, хорошо
относятся к тем, у кого все плохо (к “невинно пострадавших” от гнева
руководства), и нередко начинают проявлять неприязнь к тем, кому “вдруг
незаслуженно повезло”, это вызывает зависть.
Соответственно, на женский коллектив нельзя механически переносить
способы стимулирования, работающих в мужском коллективе. Следует также
очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не разрушить
имеющуюся в коллективе систему отношений. Если руководство хвалит
некоторых сотрудников, такое действие должно быть хорошо обоснованным,
иначе он может быть воспринят как попустительство животные.
Воспитание мужчин, участие в соревновательных играх приучает их
работать в команде, они с детства привыкают следовать за лидером, принимать
постоянную иерархическую систему, не оказывая особое значение форме, в
которой эта иерархия реализуется. При этом молодые мужчины все время
стремятся к служебному росту и подсознательно примеряются к более высоким
должностям, поэтому мужской коллектив легче дисциплинировать,
солидарность во время работы для совместной цели у него выше, но он менее
устойчив по появления новых возможностей.
В ООО «КАРШЕРИНГ РУССИЯ» чаще всего ярко проявляется еще одна
особенность женской психологии: женщина ценит стабильность своего
положения. Неважно какие изменения будут в женском коллективе сначала они
могут восприниматься им негативно.
54
Во время прохождения практики в организации ООО “КАРШЕРИНГ
РУССИЯ” были выявлены следующие проблемы женского коллектива типичные
для данной организации.
Первой и самой главной проблемой является повышенная женская
эмоциональность. Любое замечание, критика работы выводили большинство
женщин из равновесия, что чаще всего приводило к тому, что женщина могла
даже расплакаться и до конца рабочего дня не выполнить свою работу.
Второй проблемой женского коллектива был приоритет личных
отношений. Часто женщины объединялись друг с другом дружбой против кого-
то, кого они не возлюбили.
И тогда, это отражалось прямо не только на трудовых отношениях, но и на самой
работе. Было неоднократно замечено то, что женщины, чтобы передать какие-то
дела напрямую «недоброжелателю», демонстративно делали это через других
подчиненных. Из-за этого сразу страдает весь коллектив и сама работа в целом.
Третьей проблемой женского коллектива являются женские капризы.
Если кто-то становился в позу из женщин, то очень трудно было заставить
исправить, или внести замечания в ту работу, которую они выполняли.
Ну и последней особенностью женского коллектива был приоритет семьи
над работой. Женщины ставили и ставят детей, мужа выше работы. Если
заболевал ребенок, они уходили на больничный, бросали даже срочную работу.
При этом, если руководитель делал замечания и выносил недовольный вердикт,
он превращался сразу во врага. По мнению женщин, работающих в данной
организации, руководитель должен понимать, что дети важнее чем работа и
другие истины они не приемлют.
В организации ООО “КАРШЕРИНГ РУССИЯ” бывали случаи, когда
женщины покидали свои места прямо на рабочем месте и прямиком бежали в
школы, садики, потому что у детей что-то случалось.
Итак, подводя итог ниже вкратце перечислим, какие проблемы женского
коллектива присуще данной организации:
55
1) медлительность в принятии решений;
2) бурная реакция на тон голоса и интонацию со стороны руководителя;
3) сильное влияние проблем в личной жизни на трудовую деятельность;
4) непредсказуемое переключение фокуса внимания от рабочих тем к
семейным вопросам;
5) интриги, истерики, шантаж;
6) неспособность говорить прямо: начинают сильно издалека, попутно давая
оценку всему и искажая факты;
7) обиды, слезы, переход на личные взаимоотношения;
8) “обустройство быта” без согласия руководства: цветочки, картины,
статуэтки и пр.
Проведя анализ особенностей управления в организации ООО
“КАРШЕРИНГ РУССИЯ”, мы пришли к выводу, что следует оптимизировать
некоторые методы управления, но, также в особенности управления, есть один
положительный фактор – удовлетворенность отношениями в коллективе это
является одним из основных факторов определяющих удовлетворенность
женщин трудом в целом.
Следует оптимизировать:
1) производственные условия труда
2) отношения сотрудников в коллективе, корпоративную культуру
3) систему обучения и повышения квалификации персонала
4) систему предоставления отпусков и выходных дней для женщин
5) существующие правила поведения в организации
6) систему управления
7) социальный пакет и льготы
8) стиль и метод руководства руководителя с целью повышения лояльности
персонала
9) систему поощрений и наказаний сотрудников