52
Разница в годовых затратах до и после внедрения солтера – аликвотера
(экономический эффект) составляет:
= ЗП до – Зт = 2538900,00 – 632443,80 = 1906456,20 рублей.
Срок окупаемости:
T = K / = 1939500 / 1906456, 20 = 1,02 года.
Таким образом, кроме улучшения условий труда, повышения качества
проведения исследовании, уменьшения брака внедрение сортера – аликвотера
дает ощутимый экономический эффект. Капитальные вложения окупаются за
срок немного более года при нормативном сроке службы оборудования
данного уровня – 10 лет. Однако, внедрение инновационного оборудования
приведет к сокращению в штатном расписании Лабораторного Департамента
ООО НАКФФ 5 штатных единиц лаборантов. Далее остро встает задача
сокращения излишнего персонала без нанесения социального ущерба. Данная
задача требует своего конкретного решения с точки зрения управления
персоналом.
В качестве решения предлагается следующее:
Для обслуживания сортера- аликвотера требуется 1 лаборант. Его
профессиональный уровень должен быть выше, чем уровень лаборантов,
ранее работавших на пробосортировочной станции.
Необходимо направить одного из высвобождающихся сотрудников на
стажировку для получения теоретических знаний и приобретения
практических навыков, позволяющих работать с данным высоко
технологичным оборудованием. После прохождения переобучения лаборант
будет обслуживать сортер - аликвотер, и его заработная плата будет на 25 %
выше, чем ранее.
Таким образом, один из лаборантов, обладающий достаточным уровнем
знаний и готовый к переобучению получит возможность карьерного роста.
53
3.3 Совершенствование процесса подбора персонала в ООО НАКФФ
Необходимость совершенствования процесса подбора персонала в ООО
НАКФФ определена рядом причин:
1) повышением требований к качеству результатов проводимых
анализов;
2) снижением эффективности работы подразделения, занимающегося
подбором и наймом персонала (отдела кадров); увеличением числа
увольнений по собственному желанию новых сотрудников в течение первых
3 месяцев работы;
3) увеличением материальных затрат, связанных с потерями от
неэффективности процесса подбора.
Наиболее узкими местами в процессе подбора персонала ООО НАКФФ
являются:
1. Блок «Поиск кандидата».
2. Блок «Оценка кандидата».
Для решения вышеизложенных проблем можно порекомендовать
исполнить следующее [23]:
1) разработать дорожную карту по совершенствованию процесса подбора
персонала с учетом применения новейших методик по подбору и оценки
кадров;
2) источники подбора и методы оценки кандидатов должны быть
систематизированы, для того, чтобы утвердить необходимые регламенты и
организационные документы, позволяющие реализовывать данный процесс в
необходимые сроки и выявить операции, которые можно и нужно
автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение.
3) определить возможные функциональные повторы - дублирование
функций сотрудников - и распределить функциональные задачи правильно,
чтобы выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие
материальные и финансовые затраты на данный процесс.
54
На данный момент поиск и оценка кандидата ограничивается личной
беседой с претендентом. Предлагается же ввести следующий регламент по
поиску и оценке претендента [29].
Графически структура блока «Поиск кандидата» может выглядеть, как
на показано на схеме 4.
Схема 4.».
Схема 4
Поиск кандидата
Потребность
в новом
работнике
1.
Получение
заявки Отделом
кадров от
структурных
подразделений
2.
Согласование
заявки с
руководством
3.
Формирование
дорожной карты
по подбору
персонала
4.
Оценка
расходов на
подбор
персонала
5.
Определение
способа поиска
6.
Поиск кандидата
5.1.
Оценка
внутренних
источников
5.2.
Оценка внешних
источников
поиска
5.2.1.
Выбор источника
5.2.2.
Формирование
анонса вакансии
Сформирован
список
кандидатов
6.1.
Поиск
кандидатов
внутри
организации
Формирование
списка
кандидатов
6.2.
Поиск кандидатов
вне организации
6.2.1.
Размещение
анонса в СМИ
6.2.2.
Анализ
собственной базы
Анализ
имеющихся в базе
резюме
6.2.3.
Прямой поиск по
внешним базам
Анализ
резюме
Анализ входящих
резюме
55
Для оптимизации блока «Поиск кандидата» можно предложить
следующий регламент, представленный в виде таблицы 4.
Таблица 4
Регламент осуществления функций и операций процесса «Поиск
кандидата»
Наименование
операции
/функции
Входной
документ
Сроки
исполнен
ия
Документы,
регламентирующие
данную операцию
1. Получение заявки
отделом кадров от
подразделений.
Оценка заявки.
Заявка на подбор
персонала.
8 рабочих
часов
1. Положение о
подборе персонала.
2. Заявка на подбор
персонала.
3. Мониторинг рынка
труда.
2. Согласование
заявки с
руководством.
Заявка и
мониторинг рынка
труда.
4 рабочих
часа
1. Профиль
должности.
2. Заявка на подбор
персонала.
3. Формирование
дорожной карты по
подбору персонала.
Заявка на подбор
персонала.
60 рабочих
часов
1. Дорожная карта по
подбору персонала на
период.
4.Оценка расходов на
подбор персонала.
Дорожная карта
по подбору
персонала на
период.
4 рабочих
часа
1. Расходы на подбор
персонала.
5.Определение
способа поиска и
источников
получения
информации о
кандидатах.
Заявка на подбор
персонала.
Расходы на
подбор персонала.
1 рабочий
час
1. Согласованный
план поиска со
сроками.
6. Поиск внутренних
кандидатов.
Заявка на поиск
персонала.
4-8
рабочих
часов
1. Заявка на подбор
персонала.
2. Электронная база
сотрудников.
3. Профиль
должности.
7. Формирование
анонса вакансии.
Заявка на подбор
персонала.
2 рабочих
часа
1. Заявка на подбор
персонала.
2. Аналогичные
анонсы.
8. Размещение
анонса.
Анонс вакансии.
2-4
рабочих
часа
1. Анонс вакансии.
2. Список СМИю.
9. Инициативный
Заявка на подбор
10-30
1. Электронная база
56
поиск кандидатов.
персонала.
рабочих
часов
кандидатов.
2. Внешние базы
кандидатов.
10. Получение и
первичная обработка
информации о
кандидатах.
Резюме
кандидатов.
По плану
подбора
персонала
(4-8
рабочих
часов)
1. Профиль
должности.
2. Заявка на подбор
персонала.
3. Резюме.
11.Составление
списка «интересных»
кандидатов и
определение графика
собеседования.
База резюме.
8 рабочих
часов
1. Профиль
должности.
2. Заявка на подбор
персонала.
3. Резюме.
4. Отчет по
результатам поиска
кандидатов.
Итого:
115-145
рабочих
часов
Важность блока «Оценка кандидата» определяется, в первую очередь,
риском совершить ошибку при выборе нового кандидата, который
усугубляется тем, что стоимость ошибки, как правило, достаточно весома и
измеряется в конкретных финансовых показателях затрат, превращающихся в
случае ошибки в убытки, а не прибыль [18].
Стандартизация процесса оценки является основой успеха в достижении
желаемого результата - привлечения наиболее успешного и
соответствующего требованиям организации профессионала.
Стандартизация системы оценки в конечном итоге не только не лишает
сотрудников отдела кадров свободы выбора, а предоставляет ее им в полном
объеме.
Для того, чтобы совершенствовать блок «Оценка кандидата»,
являющегося структурной частью блока «Подбор персонала», необходимо
создать его основу. Поэтому задачей совершенствования процесса подбора
персонала в ООО НАКФФ является увеличение эффективности процесса
оценки. Это значит, что при найме наилучшего кандидата можно будет
57
однозначно говорить о нем как специалисте, соответствующем своей
должности.
Предлагаемая к внедрению структура функций и операций блока
«Оценка кандидата» представлена в таблице 5.
Таблица 5
Регламент осуществления функций и операций блока «Оценка
кандидатов»
Наименование операции
/функции
Примерные
сроки
исполнения
Документы,
регламентирующие данную
операцию
1. Получение заявки.
3 рабочих
часов
1. Положение о подборе
персонала.
2. Заявка на подбор персонала.
2. Оценка заявки.
1 рабочий час
1. Заявка на подбор персонала.
2. Профиль должности.
3. Согласование заявки.
2 рабочих часа
1. Профиль должности.
2. Заявка на подбор персонала.
4. Проведение оценки
внутренних кандидатов.
2-4 рабочих
часа на
каждого
кандидата
1. Профиль должности.
2. Заявка на подбор персонала.
5.Получение и первичная
обработка информации о
кандидатах.
2 рабочих часа
на каждого
кандидата
1. Профиль должности.
2. Заявка на подбор персонала.
3. Резюме.
6.Первичное телефонное
собеседование.
0,3 рабочих
часа на
каждого
кандидата
1. Профиль должности.
2. Заявка на подбор персонала.
3. Резюме.
7. Организация оценочных
интервью.
1-2 рабочих
часа на
каждого
кандидата
1. Список финальных
кандидатов.
2. График проведения
интервью.
8. Проведение оценочного
интервью.
2-3 рабочих
часа на
каждого
кандидата
1. Резюме.
2. Профиль должности.
3. Заявка на подбор персонала.
9. Анализ полученных
результатов.
1-2 рабочих
часа на
каждого
кандидата
1. Результаты оценки.
2. Профиль должности.
3. Заявка на подбор персонала.
10. Обратная связь с
кандидатами.
16 рабочих
часов
1. Список финальных
кандидатов.
2. Список кандидатов, не
прошедших интервью.
58
11. Формирование списка
итоговых кандидатов и
результатов оценки для
передачи руководству.
2-4 рабочих
часа
1. Список кандидатов.
2. Резюме финальных
кандидатов.
3. Итоговые бланки
полученных результатов.
4. Профиль должности.
5. Заявка на подбор персонала.
12.Выбор и согласование
финальных кандидатов.
1-2 рабочих
часа
1. Список финальных
кандидатов. для приглашения
на повторное интервью.
13. Организация финальных
интервью.
1-2 рабочих
часа
1. График проведения
интервью.
14. Проведение финальных
оценочных интервью.
2-4 рабочих
часа на
каждого
кандидата
1. Отчетная форма по
результатам оценки.
15. Анализ полученных
результатов
1 рабочий час
на каждого
кандидата
1. Список кандидатов для
проверки рекомендаций
16. Поверка рекомендаций
1-2 рабочих
часа на
каждого
кандидата
1. Анкеты кандидатов
2. Резюме кандидатов
3. Список рекомендаций
17. Выбор наилучшего
кандидата
1-2 рабочих
часа
1. ФИО кандидата
2. Резюме кандидата
Итого
88-238
рабочих часов
Таким образом, необходимо оценивать кандидата на соответствие
профессии, должности, лаборатории, как указано выше, а не так, как в
настоящий момент принято в ООО НАКФФ.
3.4 Совершенствование системы материального стимулирования ООО
НАКФФ
Система оплаты труда, существующая в настоящий момент в ООО
НАКФФ, включает в себя выплату должностного оклада, установленного
штатным расписанием. Кроме того, за ошибки при выполнении клинических
исследований предусмотрена система санкций. В среднем процент ошибок
колеблется у разных исполнителей от 0 до 1% от общего числа проводимых
исследований.
Проведенный анализ показал, что неверное исполнение одного
клинического исследования влечет за собой дополнительные расходы на
59
сумму в среднем 450 рублей, которые включают в себя повторное исполнение
анализа, а также доставку результатов исследование курьерской службой.
В год данные расходы составят:
R= n * N * m * q : 100 * r, где
n = 3000 ед. – среднее число клинических исследований в день;
N = 22 – число рабочих дней в месяце;
m = 12 – число рабочих месяцев в году;
q = 0,8 % - средний процент брака;
r = 450 руб. – дополнительные расходы на повторное проведение и
доставку результатов 1 клинического исследования.
R = 3000 * 22 * 12 * 0,8 : 100 * 450 = 2851,2 тыс. руб.
Существующая система санкций предусматривает штраф за каждую
ошибку во время выполнения анализа в размере 0,5 % должностного оклада
(в среднем 80 рублей).
Годовая сумма штрафных санкций может составить;
S= n * N * m * q : 100 * s, где
n = 3000 ед. – среднее число клинических исследований в день;
N = 22 – число рабочих дней в месяце;
m = 12 – число рабочих месяцев в году;
q = 0,8 % - средний процент брака;
s = 80 руб. – средняя сумма штрафа за 1 неверно выполненное
исследование.
S = 3000 * 22 * 12 * 0,8 : 100 * 80 = 506.9 тыс. руб.
Не сложно подсчитать, что убытки ООО НАКФФ за каждый не верно
выполненный анализ составляют 370 рублей, в год - около 2,3 млн. рублей.
В качестве путей решения данной проблемы можно предложить
введение системы ежемесячного премирования за безошибочную работу в
размере до 15% должностного оклада. В год расходы на дополнительное
стимулирование составят не более 40 тыс. рублей на одного сотрудника [64].
В тоже время это существенно повысит заинтересованность сотрудников в
60
повышении качества своей работы, существенно поможет снизить процент
брака и, как следствие, улучшит имидж ООО НАКФФ как надежного
исполнителя договорных отношений.
61
Заключение
1.Проведен анализ литературных источников по основам процесса
управления персоналом в современных организациях.
2.Проведен анализ организации работы ООО НАКФФ в данной
области. В организации существуют правила внутреннего распорядка, где
изложены порядок приема на работу, основные обязанности персонала и
администрации, система поощрения и наказания сотрудников. Выявлено, что
единственным структурным подразделением по управлению персоналом
ООО НАКФФ является отдел кадров. В штатном расписании отдела
предусмотрено 3 должности:
- начальник отдела кадров – 1 ед.;
- инспектор по кадрам – 2 ед.
На отдел кадров возложены только функции по приему и увольнению
работников. В данном качестве отдел не является ни методическим, ни
информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Оценкой
и подбором кадров на вакантные должности занимаются непосредственно
начальники структурных подразделений. Так же на них фактически
возложено управление производственными и социальными конфликтами,
анализ потребности в персонале, профессиональная и социально –
психологическая адаптация работников, управление трудовой мотивацией.
Правовые вопросы трудовых отношений решает один специалист
юридического отдела.
В результате анализа системы управления персоналом ООО НАКФФ
был выявлен ряд проблем: недостаточная четкость распределения
функциональных обязанностей в области управления персоналом;
дублирование одних функций, недостаточное внимание другим; при подборе
персонала недостаточное внимание уделяется личностным и
профессиональным характеристикам; система обучения отсутствует