33
организации помогает ей получить квалифицированные кадры и выгодно
отличаться среди прочих компаний в борьбе за них.
4. Оптимизация социально-психологического климата организации
требует многогранного подхода, учитывающего различные
взаимосвязанные факторы. От моделей общения и стилей руководства до
стратегий разрешения конфликтов, организационной культуры и
индивидуальных характеристик – каждый элемент играет решающую
роль в формировании общей атмосферы, эффективности и благополучия
внутри организации. Поощряя открытое общение, продвигая совместное
лидерство, поощряя конструктивное разрешение конфликтов, развивая
поддерживающую организационную культуру и ценя разнообразные
сильные стороны людей, организации могут создать среду, в которой
процветают доверие, сотрудничество и инновации. Признание
взаимосвязи этих факторов и их влияния на групповую динамику,
моральный дух сотрудников и эффективность работы организации имеет
важное значение для достижения устойчивого успеха и устойчивости.
34
2. Эмпирическое исследование особенностей взаимосвязи
социально-психологического климата и имиджа организации
2.1 Общая характеристика организации. Описание выборки и
методов исследования
История развития ПАО Сбербанк России началась 12 ноября 1841
года. В этот день императором Николаем I был подписан указ об
учреждении в России сберегательных касс «для доставления средств к
сбережению верным и выгодным способом». Эта дата стала считаться
днем рождения ПАО Сбербанк [40].
Первоначально банк действовал как государственное предприятие,
имевшее филиалы на обширных просторах Российской империи.
На протяжении XIX и начала XX веков Государственный
сберегательный банк играл решающую роль в облегчении финансовых
операций и популяризации сберегательных привычек среди российского
населения. Однако на деятельность банка существенное влияние оказали
такие исторические события, как Русская революция 1917 года и
последующее создание Советского Союза.
При советской власти Государственный сберегательный банк
претерпел несколько преобразований, чтобы соответствовать
централизованной экономической политике коммунистического режима.
Он был переименован в Госбанк и стал центральным банком Советского
Союза, ответственным за регулирование финансовой системы страны и
надзор за денежно-кредитной политикой.
После распада Советского Союза в 1991 году Россия приступила к
экономической либерализации и приватизации. Госбанк подвергся
реструктуризации, чтобы соответствовать новой рыночной экономике,
образовавшись в 1991 году как Сберегательный банк Российской
Федерации, обычно называемый Сбербанком.
35
Переход к рыночной экономике создал для Сбербанка как
возможности, так и проблемы. Хотя он получил возможность работать в
более конкурентной среде и расширить спектр своих финансовых услуг,
он также столкнулся со сложностями приватизации и модернизации,
сохраняя при этом свою репутацию учреждения, которому доверяют,
среди российского населения.
На протяжении 1990-х и начала 2000-х годов Сбербанк претерпел
существенные реформы и инициативы по модернизации под
руководством генерального директора Андрея Казьмина. Эти усилия
были направлены на повышение эффективности, расширение
предложения услуг и улучшение качества обслуживания клиентов, что
привело к включению в его портфель розничных банковских услуг,
корпоративных банковских услуг, инвестиционно-банковских услуг,
страхования и управления активами.
Поворотный момент в развитии Сбербанка произошел в 2011 году с
назначением Германа Грефа на пост генерального директора. Греф
возглавил амбициозный путь цифровой трансформации, используя
технологии для оптимизации операций и повышения уровня
взаимодействия с клиентами. Банк сделал значительные инвестиции в
цифровую инфраструктуру, представив платформы онлайн- и мобильного
банкинга, внедрив передовую аналитику и внедрив новые технологии,
такие как искусственный интеллект и блокчейн.
Усилия Сбербанка по цифровой трансформации не только
повысили операционную эффективность, но и позиционировали
учреждение как новатора в российской банковской сфере. Компания
представила новаторские продукты и услуги, такие как бесконтактные
платежи, платформы однорангового кредитования и индивидуальные
решения по управлению финансами.
В последние годы Сбербанк расширил свое присутствие за
пределами России, открыв дочерние компании и наладив партнерские
36
отношения в Восточной Европе и Центральной Азии. Это стратегическое
расширение позволило банку диверсифицировать потоки доходов и
выйти на новые рынки.
Современный ПАО «Сбербанк России» – многопрофильный
финансовый институт, глубоко укоренившийся в экономическом
ландшафте России и за ее пределами. Сбербанк, организованный как
публичное акционерное общество, имеет корпоративную структуру,
включающую различные подразделения и департаменты, каждое из
которых занимается конкретными аспектами банковских и финансовых
услуг. Эти подразделения включают, среди прочего, розничный банкинг,
корпоративный банкинг, инвестиционно-банковскую деятельность,
страхование, управление активами и цифровой банкинг.
В экономическом отношении Сбербанк занимает видное место в
российском финансовом секторе, имея обширную сеть филиалов и
офисов, охватывающую всю страну. Его обширный охват позволяет ему
обслуживать разнообразную клиентуру, от индивидуальных
потребителей до крупных корпораций. Экономическое значение
Сбербанка выходит за рамки традиционных банковских услуг, поскольку
он играет ключевую роль в содействии экономическому росту и развитию
посредством кредитования, инвестиций и финансовых консультационных
услуг.
Являясь краеугольным камнем российского финансового сектора,
Сбербанк продолжает адаптироваться и развиваться, преодолевая
сложности современной банковской среды, сохраняя при этом свое
стремление к совершенству и обслуживанию [40].
По данным годового отчета Сбербанка за 2022 г., в группе в целом
работало 287866 сотрудников, что на 1%, больше, чем 2021 г. В 2023 году
этот показатель резко снизился на 27%, до 210700 человек.
Согласно высказываниям председателя ПАО Сбербанк Германа
Грефа во время публичной лекции в «Ельцин Центре» в Екатеринбурге,
37
они инициировали массовое внедрение роботизации и оптимизацию
бизнес-процессов. В результате этих усилий в будущем численность
рабочей силы сократится. Решение было принято в пользу того, что после
увольнения работника по собственному желанию или ухода на пенсию на
его место не принимали нового сотрудника. Таким способом руководство
предприятия оптимизировало структуру штатного расписания:
количество персонала за 5 лет сократилось на 7,4 % (рис. 2.1).
Рис. 2.1 – Уменьшение численности персонала Сбербанка за 2019-
2023 г.г., %
Общая численность трудовой группы в 2022 г. непосредственно в
ПАО Сбербанк составляла 210700 человек. За 5 лет эта ситуация
несколько изменилась. Очевидно, что снизилась и общая численность, и
доля сотрудников непосредственно ПАО Сбербанк. Если в 2022 г. она
составляла почти 90%, то в 2023 г. уже 88%. Произошло это за счет
изменения структуры и количества дочерних компаний.
Исследование социально-психологического климата в ПАО
Сбербанк связано с улучшением процессов и внедрением автоматизации
в работу административного персонала.
2019 г. - 5%
2020 г. - 4%
2021 г. +2%
2022 г.+1%
2023 г. -27%
38
После того как была проанализирована социально-психологическая
обстановка в отделе, стало ясно, что отсутствует документация, в которой
регистрируются конфликты, происходящие в организации. Для
дальнейшего анализа было проведено личное наблюдение в естественных
условиях труда.
Сведения о демографическом составе трудового коллектива ПАО
Сбербанк на 2023 год приводят к следующим выводам, что большую
часть составляют сотрудники в возрастной категории от до 30 лет и от 30
до 40 лет, соответственно 30,40% и 35,8% (рис. 2.2).
Рис. 2.2. – Численность персонала по возрастным категориям ПАО
Сбербанк на 2023 г., %
Для организации, сотрудники этих двух категорий, представляют
существенную ценность для организации, так как они легко обучаемы, не
требуют переквалификации, имеют базу знаний и опыта, ориентированы
на достижение высоких результатов и активно внедряются в рабочие
процессы организации. Они легко обучаются новому, прекрасно
понимают и знают, что такое трудности и самостоятельность. Эти
качества отражают их характер взаимоотношений в трудовом коллективе,
до 30 лет - 30,40%
от 30 до 40 лет - 35,8%
от 40 до
предпенсионного
возраста - 22,8%
предпенсионного
возраста - 8,4%
пенсионного возраста -
2,6%
39
очень важных критериев оценки социально-психологического климата в
коллективе.
Выборка для исследования, проводимого в ПАО «Сбербанк
России» по адресу 398042, г. Липецк, ул. Космонавтов, д. 110а, включает
12 штатных сотрудников, занимающих должность «операционный
менеджер». Участники выборки представляют собой специалистов,
ответственных за операционную деятельность в банке и имеющих
определенные обязанности и полномочия в данной области. Выборка
состоит из сотрудников, которые работают на данной должности в
указанном филиале банка и являются ключевыми участниками
исследования по соответствующей теме.
Для того, чтобы исследовать основную гипотезу о существовании
взаимосвязи между социально-психологического климатом и имиджем
организации, а именно, чем лучше климат, тем выше показатели имиджа,
будут использованы различные методики: карта-схема по методике Л. Н.
Лутошкина «Характеристика психологического климата» [8],
методология поведения личности в конфликтной ситуации К. Томаса - Р.
Килманна [20], вопросник OCAI К. Камерона и Р. Куинна [10], опросник
для оценки имиджа [13], анкетирование [19].
Методология исследования взаимосвязи социально-
психологического климата и имиджа организации является ключевым
инструментом для понимания и анализа взаимодействия этих факторов,
которые оказывают значительное влияние на успех организации. Эта
методология представляет собой системный подход, который позволяет
выявить основные аспекты, определить причинно-следственные связи и
разработать рекомендации для улучшения организационной работы.
В основе методологии лежит анализ академических исследований и
теоретических концепций, касающихся социально-психологического
климата, имиджа организации и роли руководителя в их формировании.
40
Этот этап позволяет установить ключевые понятия и факторы, которые
будут рассматриваться в дальнейшем исследовании.
Используя идеи, полученные в результате обзора литературы,
исследователи создают концептуальную основу для управления
расследованием. Эта концепция описывает гипотетические связи между
социально-психологическим климатом, имиджем организации и оценкой
лидера, предлагая план для последующего исследования.
Выбор плана исследования зависит от вопросов исследования,
целей и имеющихся ресурсов. В то время как количественные методы,
такие как опросы или эксперименты, могут оценить восприятие и
отношение, качественные подходы, такие как интервью или фокус-
группы, обеспечивают более глубокое понимание опыта и интерпретаций
участников.
Количественные аналитические методы используются для
тщательного изучения взаимосвязей между переменными и проверки
гипотез. Этот статистический анализ дает количественное представление
о динамике социально-психологического климата, организационного
имиджа и составляющих элементов, объясняя их взаимосвязи.
Качественный анализ данных предполагает кодирование и
тематический анализ стенограмм интервью или открытых ответов на
опросы. Это качественное исследование раскрывает закономерности,
темы и различия в рассказах участников, предлагая контекстно-зависимое
понимание основных механизмов, управляющих восприятием и
поведением. При интерпретации результатов тщательно учитываются
контекстуальные факторы, такие как организационная культура,
динамика отрасли и социокультурные нормы.
Сравнительный анализ различных организационных контекстов или
стилей руководства еще больше обогащает понимание наблюдаемых
отношений. В конечном счете, результаты исследования служат основой
для разработки конкретных мероприятий для организационных практик и
41
развития лидерства в ПАО «Сбербанк России». Рекомендации могут
включать стратегии по улучшению имиджа организации, улучшению
коммуникации руководства, созданию позитивного социально-
психологического климата и приведению поведения лидера в
соответствие с организационными ценностями.
Обеспеченность банка трудовыми ресурсами определяется путем
сравнения фактической численности рабочей силы по категориям и
профессиям с планируемым объемом потребностей. Штат сотрудников по
списку составлял 12 человек.
Для описания того, как анализировалась социально-
психологическая среда в коллективе этого подразделения, использовалась
карта-схема Л. Н. Лутошкина. Эта карта-схема является инструментом
для комплексного анализа организационной культуры и социально-
психологической обстановки в коллективе. Она включает в себя
различные аспекты, такие как социальные связи, структуру власти,
формы общения, распределение ролей и ответственности, а также
особенности организационных ценностей и норм.
В левой части листа описаны характеристики коллектива,
характерные для благоприятного психологического климата, в то время
как в правой части представлены характеристики коллектива, явно
отражающие неблагоприятные психологические условия. Степень
выраженности тех или иных качеств можно определила с помощью семи
бальной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3).
Опросник поведения личности в конфликтной ситуации К. Томаса -
Р. Килманна представляет собой инструмент, который помогает
определить, как человек реагирует в конфликтных ситуациях и какие
стратегии он предпочитает использовать для их разрешения.
Он включает в себя пять основных стилей поведения в конфликте:
1. Сотрудничество – стремление к нахождению взаимовыгодного
решения для всех сторон.
42
2. Компромисс – готовность идти на уступки и искать
компромиссное решение.
3. Соперничество – стремление выиграть конфликт за счет другой
стороны.
4. Избегание – стремление избежать конфликта и не вступать в
противостояние.
5. Приспособление – стремление удовлетворить интересы другой
стороны и не настаивать на своих.
Человеку предлагается выбрать наиболее характерный для него
стиль поведения в конфликте из предложенных вариантов. После
прохождения опроса можно получить оценку своего предпочтительного
стиля в конфликте и рекомендации по его развитию.
Методика OCAI была создана для анализа организационной
культуры. Она выделяет четыре ключевых типа культур в организациях:
клановую, иерархическую, рыночную и инновационную. Применительно
к банкам, оценка имиджа и социально-психологического имиджа также
связана с культурой организации. Например, клановая культура
акцентирует внимание на заботе о сотрудниках и командном духе.
Банк с такой культурой может восприниматься как дружелюбный и
заботливый работодатель, что способствует позитивному социально-
психологическому имиджу; рыночная культура ориентирована на
результаты и конкуренцию. Банк с таким подходом может считаться
эффективным и конкурентоспособным работодателем, что также
формирует его социально-психологический имидж; инновационная
культура способствует гибкости и предпринимательству. Банк с такой
культурой может восприниматься как инновационный и прогрессивный,
что улучшает его социальный имидж среди сотрудников и клиентов;
иерархическая культура фокусируется на формальных структурах и
контроле. В банке с такой культурой может возникать ощущение
ограничений и бюрократии, что может негативно сказаться на его