53
коммуникации между отделами и гибкость графика работы также
являются важными направлениями для улучшений.
Сотрудники также предложили проводить регулярные опросы для
выявления проблем, уделять больше внимания командной работе,
организовывать тимбилдинги и тренинги, создавать системы поощрений
за хорошие результаты работы, внедрять новые технологии и обновлять
офисное оборудование. Важно также повышать уровень безопасности
труда. Результаты опроса по взаимосвязи корпоративной культуры и
мотивации сотрудников представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Результаты анкетирования
Вопрос
Ответы
Процент
1.1. Мы ценим и поддерживаем
разнообразие и включение в
организации
Полностью согласны
45%
Скорее согласны
35%
Нейтральны
12%
Скорее не согласны
6%
Полностью не согласны
2%
1.2. В нашей компании царит
атмосфера доверия и открытости
Полностью согласны
38%
Скорее согласны
42%
Нейтральны
14%
Скорее не согласны
4%
Полностью не согласны
2%
1.3. Руководство оказывает
поддержку и поощряет личный и
профессиональный рост
сотрудников
Полностью согласны
30%
Скорее согласны
45%
Нейтральны
15%
Скорее не согласны
7%
Полностью не согласны
3%
1.4. У нас существуют четкие
ценности и принципы, которые
руководствуют нашими
действиями и решениями
Полностью согласны
32%
Скорее согласны
40%
Нейтральны
18%
Скорее не согласны
7%
Полностью не согласны
3%
1.5. Мы активно поддерживаем
сотрудничество и командную
работу
Полностью согласны
40%
Скорее согласны
38%
Нейтральны
16%
Скорее не согласны
4%
Полностью не согласны
2%
2.1. Выполнение задач, связанных с
вашими профессиональными
интересами и навыками
Очень высокий
20%
Высокий
45%
Средний
25%
Низкий
8%
Очень низкий
2%
2.2. Возможность принимать
активное участие в принятии
решений и управлении процессами
Очень высокий
15%
Высокий
40%
Средний
30%
Низкий
10%
Очень низкий
5%
54
2.3. Признание и поощрение
вашего вклада и достижений
Очень высокий
18%
Высокий
42%
Средний
25%
Низкий
10%
Очень низкий
5%
2.4. Возможность личного и
профессионального развития и
роста
Очень высокий
25%
Высокий
38%
Средний
28%
Низкий
7%
Очень низкий
2%
2.5. Уровень коммуникации и
сотрудничества в коллективе
Очень высокий
22%
Высокий
40%
Средний
25%
Низкий
10%
Очень низкий
3%
3. Какие аспекты корпоративной
культуры оказывают наибольшее
влияние на вашу мотивацию
Руководство и лидерство
35%
Коллеги и атмосфера в коллективе
20%
Система поощрения и вознаграждения
15%
Прозрачность и открытость в коммуникации
10%
Возможности для профессионального и
личностного развития
20%
4. Как бы вы охарактеризовали
ваше чувство принадлежности к
компании
Высокое
50%
Среднее
30%
Низкое
10%
Не имею определенного мнения
10%
5. Какие изменения в
корпоративной культуре вы бы
хотели видеть для улучшения
вашей мотивации и
производительности
Больше возможностей для обучения и развития
40%
Улучшение системы вознаграждения
25%
Более прозрачная и открытая коммуникация
15%
Создание более дружественной и
поддерживающей атмосферы
10%
Проведенный анализ показывает, что большинство сотрудников
компании высоко оценивают корпоративную культуру. Исходя из
полученных результатов, можно сделать вывод о том, что значительная
доля сотрудников (45%) полностью согласна с утверждением о том, что
организация ценит и поддерживает разнообразие и включение. Также
важно отметить, что атмосфера доверия и открытости в компании
находится на высоком уровне, с 38% сотрудников, полностью согласных
с этим утверждением. Руководство, согласно 30% сотрудников, успешно
оказывает поддержку и поощряет их личный и профессиональный рост.
Кроме того, большинство сотрудников (40%) высоко оценивают
активную поддержку сотрудничества и командной работы в организации.
В отношении уровня мотивации результаты также свидетельствуют
о высокой оценке сотрудниками своей работы. Задачи, связанные с
профессиональными интересами и навыками, согласно 65% сотрудников,
55
вызывают высокий или очень высокий уровень мотивации. Принятие
активного участия в принятии решений и управлении процессами также
получило положительную оценку, с 55% сотрудников, оценивающих этот
аспект высоко. Признание и поощрение вклада и достижений получили
высокие оценки от 60% сотрудников. Более того, 63% сотрудников
оценивают возможности личного и профессионального развития как
высокие или очень высокие. Высокий уровень мотивации и
эффективности связан с уровнем коммуникации и сотрудничества в
коллективе, что подтверждается оценками 62% сотрудников. Результаты
указывают на то, что руководство и лидерство, а также возможности для
профессионального и личностного развития оказывают наибольшее
влияние на мотивацию сотрудников, с 35% и 20% соответственно.
Важность коллег и атмосферы в коллективе также признана, влияние
этого аспекта оценено на уровне 20%.
Система поощрения и вознаграждения, а также прозрачность и
открытость в коммуникации также важны для мотивации сотрудников,
получив оценку 15% и 10% соответственно. Более половины сотрудников
оценили свое чувство принадлежности к компании как высокое или
среднее, что свидетельствует о том, что большинство сотрудников
ощущают себя частью организации. Сотрудники высказали ряд
предложений по улучшению корпоративной культуры и, как следствие,
увеличению своей мотивации и производительности. Среди них:
усиление менторской поддержки и программ развития навыков,
расширение возможностей горизонтальной мобильности, внедрение
системы индивидуальных планов развития для каждого сотрудника,
создание программы корпоративного волонтерства, обеспечение доступа
к ресурсам для самостоятельного обучения, расширение возможностей
гибкого графика работы, реализация инициатив по улучшению баланса
между работой и личной жизнью, а также проведение регулярных
56
оффсайтов или корпоративных мероприятий для укрепления связей в
коллективе.
Далее исследуем взаимосвязь между имиджем и социально-
психологическим климатом с помощью корреляционного анализа. Для
проведения анализа были собраны данные 12 респондентов, включающие
оценки имиджа и социально-психологического климата. Оценки
варьировались от 1 до 10, где 1 означает низкий уровень, а 10 – высокий
(таблица 2.8). Корреляционный анализ проведен с использованием
коэффициента корреляции Пирсона, который оценивает степень
линейной взаимосвязи между двумя количественными переменными.
Анализ показал, что существует значимая положительная взаимосвязь
между имиджем и социально-психологическим климатом в организации.
Это означает, что улучшение восприятия имиджа компании может
способствовать улучшению внутреннего климата, и наоборот. Эти
результаты подчеркивают важность стратегий, направленных на
поддержание и улучшение как имиджа, так и социально-
психологического климата для повышения общей эффективности и
благополучия сотрудников.
Таблица 2.8
Оценки имиджа и социально-психологического климата, баллы
Респондент
Оценка имиджа
Оценка социально-
психологического климата
1
7
6
2
4
4
3
8
8
4
5
5
5
7
8
6
3
5
7
7
5
8
8
9
9
5
4
10
4
4
11
8
7
12
8
9
Коэффициент корреляции Пирсона
0,794
p-значение
0.0022
57
Для более детального анализа были использованы отдельные
критерии имиджа (восприятие бренда, рабочая среда, условия труда,
карьерные возможности, лояльность и общие впечатления) и социально-
психологического климата (вовлеченность сотрудников, оценка
атмосферы в команде, стиль поведения личности в конфликтной
ситуации, корпоративная культура.). Результаты расчета представлены в
таблице 2.9.
Таблица 2.9
Таблица корреляций между критериями имиджа и социально-
психологического климата
Критерии имиджа \
Критерии климата
Вовлеченность
сотрудников
Атмосфера в
команде
Стиль поведения
в конфликте
Корпоративная
культура
Восприятие бренда
0,6
0,7
0,5
0,8
Рабочая среда
0,7
0,8
0,6
0,9
Условия труда
0,5
0,6
0,4
0,7
Карьерные
возможности
0,8
0,7
0,7
0,9
Лояльность
0,7
0,8
0,5
0,9
Анализ отдельных критериев имиджа и социально-
психологического климата позволил нам глубже понять природу этой
взаимосвязи. Восприятие бренда компании как работодателя оказалось
тесно связано с оценками атмосферы в команде и корпоративной
культуры, показывая корреляционные коэффициенты 0,7 и 0,8
соответственно. Это означает, что позитивное восприятие бренда
способствует формированию благоприятной рабочей атмосферы и
укреплению корпоративных ценностей и принципов. Люди, которые
высоко оценивают имидж компании, также склонны положительно
воспринимать рабочую атмосферу, что может выражаться в их большей
удовлетворенности условиями труда и взаимоотношениями с коллегами.
Рабочая среда продемонстрировала высокую корреляцию с
корпоративной культурой (0,9) и атмосферой в команде (0,8). Этот
результат подчеркивает важность качественной рабочей среды для
58
поддержания здорового социально-психологического климата в
организации. Когда сотрудники чувствуют, что их рабочая среда
комфортна и поддерживающая, они, вероятнее всего, будут воспринимать
корпоративную культуру как положительную и способствующую их
профессиональному росту и личному благополучию. Критерии условий
труда также показали значимую, хотя и менее выраженную, связь с
социально-психологическим климатом, особенно с корпоративной
культурой (0,7). Это указывает на то, что даже базовые аспекты работы,
такие как заработная плата и социальные льготы, влияют на общее
восприятие климата в компании. Несмотря на то, что эти аспекты менее
сильно влияют на восприятие корпоративной культуры, их значение
нельзя недооценивать, так как они составляют фундаментальные
элементы удовлетворенности сотрудников. Карьерные возможности и
лояльность сотрудников проявили сильные корреляции с практически
всеми аспектами социально-психологического климата, особенно с
атмосферой в команде (0,7) и корпоративной культурой (0,9). Это
подчеркивает, что перспективы карьерного роста и личностного развития
играют ключевую роль в формировании позитивного климата в
организации.
Таким образом, результаты исследования социально-
психологического климата и имиджа организации указывают на
сложную, но в целом благоприятную ситуацию в ПАО Сбербанк. Также
исследование демонстрирует, что улучшение имиджа компании,
особенно в аспектах восприятия бренда и карьерных возможностей, тесно
связано с улучшением социально-психологического климата.
Позитивный имидж компании способствует формированию
благоприятной рабочей атмосферы, укреплению корпоративных
ценностей и созданию условий для личностного и профессионального
роста сотрудников.
59
2.3. Разработка мероприятий, направленных на улучшение
социально-психологического климата и имиджа организации
Важно подчеркнуть выявленные в ходе исследования
неблагоприятные факторы, которые рекомендуется устранить в целях
повышения эффективности деятельности банка и удовлетворенности
работой сотрудников. Итак, в имидже как работодателя и социально-
психологическом климате ПАО Сбербанк можно выделить следующие
проблемы:
1. Неясность целей и стратегии компании. Если руководство не
ясно формулирует стратегические цели и планы развития компании, это
может вызывать у сотрудников ощущение неопределенности и
отсутствия направления. Отсутствие понимания, куда движется
компания, может отрицательно отразиться на доверии к руководству и их
имидже в глазах персонала.
2. Недостаточное внимание к профессиональному развитию и
обучению сотрудников, что выражается в утрате мотивации у
сотрудников и ухудшению их производительности. Руководители, не
обращающие достаточного внимания на индивидуальные потребности и
карьерные амбиции своих подчиненных, могут столкнуться с
недовольством и даже уходом перспективных сотрудников.
3. Недостаточная эффективность управления изменениями. В
условиях быстро меняющегося бизнес-окружения умение эффективно
управлять изменениями становится ключевым навыком для
руководителей. Неспособность адаптировать стратегии и процессы к
новым условиям может вызвать недовольство среди сотрудников и
ухудшить восприятие руководства.
4. Отсутствие внимания к эмоциональной составляющей работы.
Руководители, не проявляющие эмпатию и не учитывающие
эмоциональные потребности сотрудников, могут создавать впечатление
60
холодности и безразличия. Это может привести к понижению морального
духа и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.
5. Неоднозначный образ банка в общественности, который
сказывается на самооценке сотрудников и их приверженности компании.
Чтобы избежать дальнейших кризисов в компании, именно топ-
менеджеры могут изменить многие факторы социально-психологического
климата и имиджа банка. Рекомендуется формировать в компании группу
сотрудников для организации и проведения подобных исследований и
опросов каждый год.
На основе проведенного анализа сформулированы пять
рекомендаций, которые посредством повышения эффективности
существующей системы мотивации сотрудников могут улучшить
социально-психологический климат и имидж компании.
Предложение 1 – Создание единого видения компании, которое не
будет меняться.
Создатели видения, стратегии и отдельных подцелей, таких как
высшие, члены совета директоров должны осознавать, что если они
хотят, чтобы компания чего-то достигла, ей нецелесообразно постоянно
менять то, чего они хотят достичь. Сотрудники компании хотят знать, что
то, что они делают, имеет некоторый смысл и направлено на реализацию
стратегии, созданной кем-то, кому сотрудники доверяют. Сотрудники
ожидают, что, если член совета директоров создаст стратегию, они будут
подвергнуты предварительному анализу, технико-экономическому
обоснованию и будут знать, что это имеет смысл. Именно так должно
работать каждое важное решение, принимаемое в обществе.
Ценности компании также идут рука об руку с созданием стратегии.
Предприятие должно создать некоторые общие ценности и каждый день
демонстрировать их всем сотрудникам. Эти ценности могут быть частью
оборудования офисов, приемных или переговорных комнат. К наиболее
распространенным ценностям компании относятся, например, честность;
61
ориентация на клиента; постоянное улучшение; участие работников;
уважать; верность; или, возможно, образование. Каким будет
определение этих ценностей, уже зависит от руководства, которое
должно знать, какие ценности ему необходимо закрепить в культуре
компании, которая должна способствовать достижению целей.
Если некомпетентность этих старших менеджеров определяется как
основная проблема, возникает вопрос, должен ли владелец компании
задуматься о том, насколько правильно заполняются эти должности.
Конечно, этот вывод не может исходить от менеджеров, не говоря уже о
рядовых сотрудниках. Это предвидение – результат работы цифр,
которые владелец компании видит через определенные промежутки
времени. Так что это зависит от того, когда он будет искать причину
плохих результатов.
Предложение 2 – Регулярные встречи с членами правления.
Предполагая, что на высоких должностях есть нужные люди,
способные интерпретировать фиксированную стратегию своим
подчиненным, необходимо проникнуть в их среду. Сотрудники компании
чувствуют, что они ниже и неважнее членов совета директоров. Это
чувство можно облегчить чувством сопричастности, которое столь
высокопоставленный человек может дать им больше всего.
Поэтому предлагается ответственному члену совета директоров
выделить по часу времени на каждый раздел и посвятить его людям,
которые вносят огромный вклад в достижение целей компании \. Идея
состоит в том, что отдел кадров или его помощники приготовят угощения
(завтрак, поздний завтрак) и организуют встречу с соответствующим
членом правления. Этот член совета директоров мог бы поговорить со
своими коллегами о том, что их беспокоит, что они хвалят, он мог бы
ознакомить их с предстоящими изменениями и лично представить им
видение всей компании. Проще говоря, он бы дал им понять, что они ему
нужны и что он ценит их труд. В успешных компаниях такие
62
высокопоставленные люди делают ставку на личный контакт с рядовыми
сотрудниками и не делают ставку на статус кого-то выше в
организационной структуре.
Предложение 3 – Разрешить сотрудникам ротацию внутри
компании, чтобы познакомиться с работой своих коллег.
Учитывая, что сотрудники жалуются на несогласованность
информации, необходимой для работы отдельных подразделений, автор
рекомендует организовать «обменные пребывания» в отдельных
подразделениях. Имеются в виду, конечно же, те подразделения, где нет
риска утечки конфиденциальной информации. информация, и где
происходит такой обмен. Коллеги, которые обмениваются таким образом,
имеют возможность усвоить важную информацию, которой не хватает в
отделе, в который они пришли. Эти обмены также могут привести к
пониманию работы отдельных отделов и недовольству работой других
коллег, ведь плохие результаты не всегда вызваны некачественными
людьми, например, трафиком в отделе, который там могут создать другие
коллеги. виноват и так далее.
Предложение 4 – Мероприятия по тимбилдингу.
Отношения между сотрудниками играют важную роль во взаимном
взаимодействии сотрудников компании. Чтобы улучшить их,
большинство крупных компаний организуют ежегодные мероприятия или
вечеринки по тимбилдингу. На этих мероприятиях сотрудники
знакомятся друг с другом и имеют возможность познакомиться с
коллегами, с которыми они работают и общаются только по электронной
почте или телефону. Создание хорошей рабочей команды определенно
того стоит. Работодатель тем самым снижает риск возникновения
конфликтов и других споров на рабочем месте. В то же время сотрудники
оценят неформальное мероприятие, которое также может оказать на них
расслабляющее воздействие.