68
В отеле «Купеческий Дворъ» стиль руководства равноценно направлен
как на достижение результатов, так и на человеческие отношения. При таком
стиле управления руководитель выбирает поведение, направленное на
достижение результатов и в то же время дает сотрудникам возможность
выполнять работу под их собственную ответственность.
Можно сказать, что руководитель данной организации выбрал
либеральный стиль управления. Управляющий не вмешивается в работу
сотрудников, если только не требуется его непосредственное участие, но в то
же время самостоятельно определяет цели и задачи и ведет подчиненных в
нужном направлении деятельности.
Показатели микроклимата можно изучить в специальной анкете
(Приложение №7), которые показывают степень удовлетворенности работника
организацией и состояние социальной политики организации. Полученные
данные помогут определить:
мотивационные установки сотрудников;
систему и правила вознаграждения;
возможности для обучения и карьерного роста;
условия труда, его содержание;
потенциальная долгосрочность отношений работника и
работодателя.
Были опрошены все сотрудники организации. Результаты:
75% персонала не думают покидать организацию. Но, при наличии
появившейся возможности уйти в другую организацию с перспективой
карьерного роста или обучения, 59% работников покинули бы организацию.
Персонал в целом доволен работой, но 15% недовольны размером
заработной платы, а для 90% опрошенных уровень заработной платы является
определяющим.
В то же время не только уровень заработной платы является
определяющим фактором. Второе и третье место по значимости занимают
69
стабильность в выплате заработной платы (не размер) и возможность
долгосрочных отношений.
В плане карьерного роста результаты следующие: 80% опрошенных
вообще не видят перспектив карьерного роста, 10% затруднились ответить.
Большинство работников отмечает, что руководство либо совсем не
поощряет, либо поощряет не в полной мере стремление к карьерному росту.
Карьерный рост невозможен без дополнительного обучения, а как указано
выше, руководство данного отеля не видит смысла в обучении персонала.
Скорее всего, дело тут в затратах на обучение.
В результате было выявлено, что все подразделения отеля прекрасно
между собой взаимодействуют. Неподходящие для сложившегося коллектива
новые сотрудники просто уходят по собственной воле. Ни о каком внутреннем
терроризме речи идти не может. Дело в том, что если новый человек сразу не
вливается в коллектив, то ему в конце концов просто становится некомфортно
работать и он принимает решение уйти самостоятельно. На данный момент в
отеле «Купеческий Дворъ» сложился замечательный коллектив, который
сплоченно держится на протяжении второй половины 2016 года и по настоящее
время.
Общая картина показала, что работники предпочитают иметь
долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации
пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.
Если же рассматривать конфликтность персонала, то в данной
организации один случай на миллион: уровень конфликтности персонала
настолько низок, что даже не стоит заострять на нем внимание. Все
подразделения между собой и люди в целом поддерживают очень теплые
дружеские отношения, которые никак не мешают работе.
Такие показатели сплоченности и не конфликтности во взаимодействии
персонала между собой имеют место быть, скорее всего потому, что
организация небольшая. Простора для поиска единомышленников в
70
разжигании конфликтов почти нет, поэтому приходится либо вливаться в
коллектив, либо уходить.
3.2 Предложение мероприятий по улучшению взаимодействия с
персоналом и оценка их эффективности.
Проведенные исследования уровня мотивации персонала, уровня
удовлетворенности гостей услугами отеля и изучение внутренней среды
организации можно использовать для разработки программы повышения
качества и улучшению программы управления персоналом.
При приеме на работу новых сотрудников необходимо создать
положительный образ организации и престижность ее репутации на рынке
труда. Так же необходимо указывать на возможности самореализации и пути
карьерного роста и достойный уровень заработной платы.
После отбора в качестве мотивирования персонала так же нужно больше
говорить о корпоративных традициях, рабочей атмосфере, сплоченности и
уникальности коллектива, возможности применять свои навыки и умения на
благо роста компании.
Таким образом, руководству отеля «Купеческий Дворъ» необходимо
разработать план введения в должность (план адаптации) в комплексе, который
будет включать в себя все аспекты для успешного внедрения в уже
состоявшийся коллектив.
В отеле имеет место быть информационный разрыв между сотрудниками
и руководством. Для соблюдения и передачи правил, традиций и многих других
элементов корпоративной культуры недостаточно только внешних требований
к уровню обслуживания. Необходимо создать внутреннюю четкую структуру
взаимодействия (внутренние задания, устав, кодекс и прочее). Для мини-отеля
это особенно актуально, так как в любом случае работа одного подразделения
зависит от другого. Даже при наличии такого высокого уровня сплоченности
коллектива.
71
Предложение компанией возможности обучения для профессионального
роста (пусть даже без продвижения по службе) может формироваться из самого
простого, которое впоследствии положительно повлияет на репутацию и
привлекательность компании на рынке. Такие возможности могут оказать
сильное мотивирующее действие.
Программа обучения и повышения квалификации не позволит персоналу
впасть в состоянии «стагнации», что может очень плохо сказаться на качестве
предоставляемых услуг. Программа обучения должна быть четко
сформулирована и направлена на конкретную цель с конкретно поставленными
задачами. Обучение ради «просто обучения» не принесет никаких результатов
компании, а обучаемый не вынесет для себя ничего, только зря потеряет время.
Чтобы обезопасить себя, руководство может заключить с обучаемым
сотрудником контракт, который будет предусматривать, например,
добросовестное обучение без академических задолженностей и стабильную
работу с применением полученных знаний еще, как минимум, два года.
Еще одним важнейшим критерием привлекательности отеля как
работодателя является система планов медицинского страхования и
обслуживания. Она является наиболее приоритетной, поскольку весьма
привлекательна для огромного большинства работников и достаточно
эффективна экономически в случае сокращения социально-экономических
потерь происходящих на производстве вследствие общих и профессиональных
заболеваний и текучести.
В таблице ниже представлены возможные пути улучшения процесса
управления персоналом.
Таблица 3.8.
Рекомендации по совершенствованию процесса управления
персоналом гостиницы
Рекомендации
Необходимые
мероприятия
Возможные результаты
1. Ввести
программу
1. Разработать план
адаптации
1. Улучшение внутреннего
микроклимата.
72
адаптации
новых
сотрудников
2. Использовать
необходимые методы,
позволяющие новому
сотруднику быстрее
влиться в коллектив
2. Снижение текучести
3. Уменьшение издержек,
связанных со временем
достижения новыми
сотрудниками необходимых
показателей работы
4. Закрепление вновь
принятых работников в
гостинице, повышение их
мотивации
2. Разработка
политики
обучения
1. Постановка цели и
формулирование задач
обучения
2. Составление плана
обучения
3. Утверждение Положения
по обучению и повышению
квалификации
4. Проведение конкурсов
среди персонала
1. Улучшение
психологического климата
2. Снижение количества
конфликтов
3. Рост качества
предоставления услуг
4. Сокращение сроков
выполнения работ
5. Рост
удовлетворительности
трудом
3. Введение
элементов
демократизации
управления
1. Передача полномочий,
перераспределение
обязанностей.
2. Переход к контролю по
отклонениям
1. Повышение
заинтересованности
2. Изменение форм
ответственности
3. Освобождение времени
руководителя для решения
стратегических задач
Руководству организации необходимо четко понимать, что стратегия
управления персоналом – это целый комплекс мероприятий, сложный,
многогранный, требующий определенных затрат и усилий, но при грамотной
73
его разработке и внедрении способный оказать колоссальное влияние на
организацию и весь персонал в целом.
На основании всего вышеизложенного, можно выделить следующие
рекомендации для отеля «Купеческий Дворъ:
создание четких индивидуальных планов развития для лучших
сотрудников, включая возможности не только для вертикального, но и
горизонтального роста.
разработка и внедрение системы наставничества в организации,
возможность коучинга для лучших кадров;
разработка системы тренингов и обучения, предоставление
возможностей для повышения квалификации;
постоянный мониторинг уровня компенсаций на рынке, разработка
понятной для сотрудников системы бонусов и поощрений;
пересмотр социального пакета и его адаптация в соответствии с
текущими нуждами персонала;
разработка немонетарный системы мотивации с последующим
информированием сотрудников;
проведение ежегодного исследования климата внутри компании и
разработка плана действий по результатам.
74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время индустрия гостеприимства – это отрасль с высоким
уровнем конкуренции (особенно в туристических зонах). Инновации создаются
вследствие анализа предпочтений определенных групп потребителей и для
максимального их удовлетворения. Слово «сервис» - определяющее уровень
деятельности гостиничной организации, способность создать высочайший
уровень комфорта, удовлетворяющий самые различные пожелания гостей:
бытовые, хозяйственный, культурные и многие другие. И с каждым годом эти
запросы и требования к услугам повышаются.
Важнейшей целью для отелей и предприятий размещения является
создание высокой репутации и собственного имени на рынке. Высокий уровень
сервиса достигается не за счет широкой номенклатуры оказываемых услуг, а за
счет слаженной и оперативной работы всех подразделений отеля, внедрения
нового опыта и инноваций и расширения ассортимента услуг и
совершенствования качества предоставляемых услуг.
В условиях нынешней конкуренции устаревшие консервативные методы
управления больше не работают. Более того, они способны разрушить
организацию и все далеко идущие планы.
Для решения необходимых задач в работе исследовался отель
«Купеческий Дворъ» в городе Иркутске.
Исходя из результатов проведенного исследования, были определены
основные недостатки управления персоналом:
на протяжении всей работы отеля внимание к обучению и
повышению квалификации не было уделено совсем. В отеле нет политики
обучения, что является катализатором падения заинтересованности работника
при наличии других, более явных проблем;
важным фактором снижения уровня удовлетворенности персонала
является отсутствие карьерного роста. По данным проведенных исследований
75
75% работников покинули бы организацию ради другой при наличии там
возможности карьерного роста.
В процессе исследования выявлены причины вышеперечисленных
недостатков и рекомендованы следующие варианты их устранения:
1. При приеме на работу нового сотрудника нужно активно использовать
информацию о собственной организации: СМИ, количество лет работы на
рынке, сведения о деятельности, различные индикаторы стабильности.
2. При адаптации нового сотрудника необходимо как можно больше
говорить о компании, о ее корпоративных ценностях, рабочей атмосфере, о
возможности применять собственные умения и навыки на благо роста
компании.
3. Для соблюдения и передачи правил, традиций и многих других
элементов корпоративной культуры недостаточно только внешних требований
к уровню обслуживания. Необходимо создать внутреннюю четкую структуру
взаимодействия (внутренние задания, устав, кодекс и прочее). Для мини-отеля
это особенно актуально, так как в любом случае работа одного подразделения
зависит от другого.
4. Разработка политики обучения персонала имеет большое значение,
так как ее отсутствие отрицательно сказывается на настроении коллектива и
приводит к снижению уровня мотивации.
5. Не лишним будет отслеживание уровня оплаты труда в целом на
рынке своей отрасли, чтобы не допустить искусственного занижения или
завышения.
Основным решением проблемы наполняемости для гостиницы будет
систематический анализ постоянно меняющихся потребностей гостей с целью
мгновенного реагирования и анализа качества услуг.
В перспективе, такая анализаторская работа поможет добиться более
качественного предоставления услуг, по сравнению с конкурентами, что в свою
очередь повысит все показатели отеля «Купеческий Дворъ», в том числе и
финансовые.
76
Исходя из вышесказанного, было разработано положение по обучению и
повышению квалификации сотрудников (Приложение 8).
В данной работе присутствуют некоторые данные и умозаключения,
которые могут стать полезными для руководителей всех уровней при создании
и внедрении кадровой политики. Проведение детальных исследований и
анализов внутри компании помогут выявить проблемы в том или ином
департаменте, препятствующие высокой отдаче персонала работе,
стимулирующие возникновение конфликтных ситуаций и вызывающие
текучесть кадров.
Приведенные в дипломной работе рекомендации, анализы и
исследования персонала применимы к любому гостиничному предприятию
Российской Федерации, что дает ей практическую ценность.
77
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1) Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-
ресторанном бизнесе. - М.: Дашков и К, 2012. -368с.
2) Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. //
Управление персоналом. - 2014. - № 1. - С. 50-52.
3) Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для
вузов - 2-е изд., пер. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 560 с.
4) Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. //
Экономист. 2015. № 4. С. 28-31.
5) Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная
защита.- 2015.- № 7. - Прил.: С. 44-47
6) Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд.
Экономика, 2015 - 579с.
7) Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур //
Маркетинг.- 2013.- № 1. - С. 88-101.
8) Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т.
Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2014.- № 11. - С. 14-
19.
9) Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства /
Пер. с англ. -- М.: Аспект-Пресс, 2013. - 254 с.
10) Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант
директора. - 2016. - №4. - С. 23-34
11) Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Изд.
Юристъ, 2013 - 496с.
12) Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2012.
- 296с.
13) Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда.//
Человек и труд. - 2013. - №4. - С. 75-79.