58
Эта информация может оказаться бесценной для руководства компании,
ведь люди — это тот удивительный ресурс, который имеет собственную волю,
желания и мечты, и может раз и навсегда изменить судьбу компании, как в
лучшую, так и в худшую сторону.
Для того чтобы выяснить мнение работников отеля о существующей
системе развития персонала на данном предприятии, а также проанализировать
уровень их удовлетворенности данной системой, было проведено
социологическое исследование в форме анкетирования (анкета приведена в
приложении 7.1). В анонимном опросе приняли участие все работники отеля
различных должностей из разных подразделений. Анонимность —
обязательное условие при проведении любых опросов персонала. В противном
случае шансы на получение честных, искренних ответов стремятся к нулю.
Кроме того, предварительно было сформулировано несколько гипотез:
Организация не занимается планированием карьеры своих
сотрудников.
Сотрудники не применяют полученные в ходе обучения знания на
практике.
Многие сотрудники в данной организации проходят обучение очень
редко или не проходят его вообще.
При обработке результатов было выяснено, что 90% опрошенных
респондентов не принимали никогда участие в обучающих программах в
данной организации, причиной этому большинство указало ненужность и
ненадобность данных программ. Из опрошенных 49% сотрудников, которые
проходят обучение 1 раз в год и реже, они же в представленных формах
обучения выбрали в основном наставничество и самостоятельное обучение.
Поэтому в данном случае можно предположить, что, говоря о наставничестве,
большая часть сотрудников имеют в виду обучение в период их адаптации на
новом рабочем месте, а самостоятельное обучение – только по собственному
желанию.
59
Как выяснилось, самой популярной формой обучения персонала
является наставничество – 60% опрошенных, на втором месте самостоятельное
обучение – 24%, затем тренинги – 16%. Кроме того, сотрудники дополнили
нашу выборку по форме обучения, как выяснилось, на практике достаточно
широко применяется такая форма как вебинар, так ответили 10% опрошенных.
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает
работник и организация для реализации плана карьеры и профессионального
продвижения сотрудника. Многие организации стали создавать формальные
системы управления развитием карьеры своих сотрудников.
На вопрос есть ли у Вас шансы получения более высокой должности
15% опрошенных ответили скорее нет, чем да, 19% вообще не думали об этом,
55% категорично считают, что нет, 8% считают скорее да, чем нет и лишь 3%
уверенны, что шансы у них есть. И здесь отсутствие кадровой политики в
отношении управления карьерой сотрудников налицо.
Повышение внутренней клиентоориентированности влечет за собой
повышение внешней, а внутренняя клиентоориентированность отвечает уровню
удовлетворенности сотрудников и формируется под воздействием различных
факторов, что в свою очередь отражается на качестве предлагаемых услуг.
Поэтому в опрос было включено пару вопросов, чтобы проанализировать
внешнюю и внутреннюю клиентоориентированность, и вот какие результаты
мы получили.
42% опрошенных считают, что удовлетворенность клиентов можно
повысить с помощью профессионализма персонала и 30% с помощью высокого
уровня сервиса, 18% думают – с помощью улучшения оснащения номеров и
10% - с помощью увеличения выбора дополнительных услуг. Таким образом,
мы выяснили, что большинство опрошенных считают, что именно с вкладом в
человеческий ресурс, организация может стать более клиентоориентированной.
На вопрос, что Вас не удовлетворяет в Вашей работе большинство –
23% ответили, что перспективы профессионального и служебного роста,
система обучения и этот факт нельзя назвать положительным, ведь
60
удовлетворенность потребностей персонала во многом зависит именно от того,
осуществлены ли планы сотрудника в части продвижения по службе, как часто
сотрудники повышают свою квалификацию и т.д.
Понятие внутренней клиентоориентированности, несомненно, связано
именно с этими факторами удовлетворенности персонала. Но, если
руководители компании не удовлетворяют потребностей персонала на должном
уровне, то удовлетворение потребностей внешних клиентов не представляется
возможным.
Так как качество сервисных продуктов (в данном случае – отель)
априори требуют высокого качества, без квалифицированного персонала в
отеле не обойтись. Можно выделить три ступени повышения качества услуг и
обслуживания:
Системы найма и обучения персонала
Стандартизация процесса работы для каждой позиции
(стандарты/регламенты)
Контроль степени удовлетворенности клиентов (система анализа
жалоб и предложений, изучение клиентов, сравнение качества услуг
конкурентов с собственным качеством).
Так как все перечисленные ступени имеют прямое отношение к
персоналу и атмосфере в коллективе в целом, в данном разделе мы рассмотрим
персонал, уровни его мотивации и показатели удовлетворенности.
Существует несколько теорий трудовой мотивации. Например,
двухфакторная теория Ф.Герцберга, созданная в 1968 г. Она содержит
следующие постулаты, на которых основывается мотивация:
Факторы, влияющие на саму мотивацию: политика компании,
администрирование компании, техническое обеспечение, заработная плата,
отношения в коллективе, условия работы.
И, собственно, сами мотиваторы: достижения, признание заслуг,
работа как таковая, ответственность, карьерный рост.
61
Так же приведем в пример самую распространенную теорию
потребностей А. Маслоу:
Физиологические потребности
Потребность в безопасности
Потребность в принадлежности и любви
Потребность в уважении и признании
Потребность в самовыражении.
При удовлетворении всех этих потребностей работника, работодатель
может рассчитывать на максимальную отдачу и высокий уровень мотивации от
работника.
Так же нельзя не принять во внимание теорию поколений Н. Хоува и В.
Штрауса, которая гласит, что примерно раз в 20 лет рождается совершенно
другое поколение людей с абсолютно другим набором ценностей. Исходя из
этого – с работниками разных возрастных групп и поколений нужно общаться
по разному. Один и тот же подход не может быть применен к работнику
возраста 40-55 лет и к 20-25 лет.
Согласно проведенным исследованиям (Институт социальных наук) для
разных возрастных групп различные критерии при устройстве на работу имеют
разное значение:
20-30 лет:
Увеличение заработной платы
Предоставление возможности карьерного роста
Внимание профессиональному развитию
31-40 лет:
Увеличение заработной платы
Проявление больше уважения и доверия
Признание успехов и достижений
Свыше 41 года:
Увеличение заработной платы
62
Больше проявления уважения и доверия
Улучшение атмосферы в коллективе
Уровень вовлеченности персонала в общее дело обуславливаются
своеобразными «драйверами» ото всех департаментов управления
предприятием. В общем их можно объединить в следующую схему:
Рис.4. Составляющие драйвера вовлеченности
Если разделить драйверы конкретно по видам, то получится следующее:
Менеджмент:
Общение в компании открытое и доступное
Компетентность в управлении ресурсами
Последовательность в реализации целей
Поддержка профессионального развития и признание достижений
Забота о сотрудниках, учет личной жизни
Равный подход в вознаграждении
Справедливый найм и продвижение
Отсутствие дискриминации.
Работа:
Гордость за свой личный вклад в дело
Гордость за работу команды
63
Гордость за продукт компании и его социальную пользу
Коллеги:
Возможность быть собой
Дружелюбная и поддерживающая атмосфера
Чувство команды.
Мотивация в отеле «Купеческий Дворъ» весьма простая и одногранная:
премиальный фонд рассчитывается как процент от определенной суммы
оказываемых услуг и делится на весь персонал, что создает некую «пассивную»
мотивацию. Персонал принимает участие в достижении необходимой суммы
оказанных услуг, от которой рассчитывается премирование, «постольку
поскольку». Скорее всего сумма премирования недостаточна высока для
поднятия мотивационного духа.
Отель «Купеческий Дворъ» - небольшое предприятие, поэтому в оценку
мотивационной программы были вовлечены все 10 сотрудников.
Оценка программы мотивации проводилась методом анкетирования
персонала в следующем виде: задавался вопрос «Насколько вы удовлетворены
программой мотивации?» и предлагался рад ответов:
точно удовлетворен
удовлетворен
затрудняюсь ответить
не удовлетворен
точно не удовлетворен
Результат анкетирования показал следующее: абсолютное большинство
анкетируемых выбрало вариант «затрудняюсь ответить». Это говорит о том,
что работа превращается в рутину. Персонал не заинтересован в достижении
поставленных целей, а довольствуется малым. С одной стороны это может быть
хорошо, ведь работа идет, и идет хорошо, но с другой, как долго еще это будет
продолжаться. Стимулирование персонала должно проводиться время от
времени в обязательном порядке. В противном случае может наступить
64
стагнация, которая потом может перерасти в безразличие или полное
недовольство.
Такой подход позволил оценить состояние заинтересованности персонала
в достижении поставленных целей как «неопределенное».
Основная задача управления персоналом предприятия состоит в создании
условий для реализации каждым работником своих потенциальных
возможностей, а также в нахождении инструментов воздействия на человека
для достижения целей предприятия. Однако современные методы управления
персоналом не приносят должного эффекта, если в системе управления
предприятием отсутствует четкое представление о работниках, их потенциале и
возможностях, степени удовлетворённости трудом, особенностях трудовых
отношений и корпоративной культуры.
Во многих российских компаниях управление фондом оплаты труда
сегодня является сложной проблемой. Нерациональное, непрозрачное и часто
несправедливое распределение фонда оплаты труда может значительно
снижать продуктивность работников и в следствии влиять на объём выручки.
Очевидна необходимость генерирования инноваций в области оплаты труда, ее
соответствия личному трудовому вкладу, развития ее стимулирующей
функции.
Чтобы рассчитать индекс удовлетворенности персонала заработной
платой и атмосферой в коллективе, было так же проведено схожее
анкетирование (Приложение 7). Результаты показали, что индекс
удовлетворенности персонала заработной платой составляет 4,2 (из 5), а индекс
удовлетворённости атмосферой внутри предприятия был оценен в 4,9 (из 5). Из
этого следует сделать вывод, что персонал отеля «Купеческий Дворъ» очень
сплочен и дружен, что прямо влияет на оценку гостями качества
предоставляемых услуг. А она, как было указано выше, достаточно высока.
Рассмотрим внедрение актуальных инноваций в оплате труда на
анализируемом предприятии. Несмотря на то, что система управления в целом,
65
казалось бы, построена вполне рационально, можно выделить некоторые
отрицательные моменты:
Оценка персонала на рассматриваемом предприятии проводится
только для специалистов и руководителей, а категория рабочих не оценивается,
что в свою очередь влияет на их ответственность к работе и мотивацию к более
качественному и эффективному труду;
В системе оплаты труда (СОТ) постепенно снижается
стимулирующая функция переменной части, в частности общей премии,
которая начисляется на оклад и размер компенсационных выплат. Данная
премия носит больше постоянный характер. Премии же рассчитаны обычно на
то, чтобы поощрить достижение на производстве какого-либо определённого
результата и не должны носить постоянный характер;
В данной СОТ не отражается система оценок персонала. И как
следствие не учитывается индивидуальный вклад каждого работника.
Индекс удовлетворенности заработной платой немного ниже индекса
удовлетворенности внутренним микроклиматом организации, но тоже
достаточно высок. Две этих составляющих (заработная плата и атмосфера в
коллективе) являются залогом успеха в деятельности всего предприятия.
Главное не снижать этот коэффициент, а год от года только повышать. А это
уже задача управляющего и начальников департаментов.
По результатам анкетирования сотрудников можно сделать следующие
реальные выводы:
зарплата крайне важный показатель деятельности;
уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в
обществе;
существует тесная зависимость между зарплатой, уважением,
отношением в коллективе;
персонал уделяет внимание системе оплаты труда и справедливости
оценки труда;
66
сопоставление зарплаты линейных сотрудников и зарплаты
управленческого персонала не значимый показатель.
Данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора
мотивации для персонала ООО «Купеческий Дворъ».
Все же, необходимо разработать мероприятия, направленные на повышение
потенциала системы оплаты труда ООО «Купеческий Дворъ» с целью получения
конкурентных преимуществ.
Система дополнительного материального стимулирования сотрудников
в виде выплаты премий не идеальна, так как размер выплат не связан с четкими
количественными показателями деятельности (выручка/прибыль) за
достижение высоких результатов, определение размера премий остается на
усмотрение генерального директора.
На основе имеющихся анкетных данных можно сделать вывод, что
существующая система оплаты труда требует небольших доработок и
усовершенствования. Например:
усиление связи материального вознаграждения с личным вкладом
работника организации при помощи создания системы оценки персонала;
совершенствование системы нематериального стимулирования.
И еще раз об уровне мотивации: у службы приема и размещения он
может быть низок ввиду отсутствия перспектив в обучении и в карьерном
росте. Возможно, что еще одной причиной является достаточно высокий, по
сравнению с другими отелями, оклад в заработной плате. Если
проанализировать систему оплаты работы администраторов служб приема и
размещения в других отелях, то уровень оплаты труда работников отеля
«Купеческий Дворъ» (окладная его часть) немного выше среднего по городу, а
премиальная часть незначительна. Поэтому даже «потеря» премиальной части
ввиду невыполнения поставленного плана не является «ярко выраженной»
причиной недовольства.
Систему оплаты труда в отеле «Купеческий Дворъ» можно назвать
стабильной и постоянной, но не гибкой. Переменная часть заработной платы
67
настолько мала и незначительна, что ее можно совсем не учитывать. Так
называемая «система мотивации» существует в этой организации лишь «для
галочки». Стабильная заработная плата одного подразделения в меньшей
степени зависит от другого.
В тех современных темпах и тенденциях развития рынка гостеприимства,
которые мы можем наблюдать сейчас, развитая система мотивации просто
необходима. В отеле «Купеческий Дворъ» все хорошо и стабильно, поэтому
руководство не видит причин как-то влиять на сотрудников и их деятельность
путем каких-либо мотивационных программ, потому как улучшать, на взгляд
руководства, нечего.
Микроклимат в организации – одна из важнейших составляющих уровня
удовлетворенности персонала работой в данном коллективе. Микроклимат
зависит от очень многих факторов: от того, как и какие сотрудники подобраны
в конкретный отдел, от наличия и типа программы мотивации, на каком уровне
соответствия находятся личные цели сотрудников и организации, от того, какое
внимание уделяется обучению сотрудников и многое другое.
Внутри персонала существует несколько каналов передачи информации.
Один из них – неформальный канал. Поскольку методом «сарафанного радио»
информация разносится намного быстрее, чем по каналам формального
сообщения, руководство использует первый канал для запланированной утечки
нужной информации или сведений вида «только никому».
Канал распространения слухов, благодаря проведенным исследованиям,
показал, что благодаря ему информация доставляется практически в
первоначальном ее виде, иногда приукрашенной и утрированной, но тем не
менее достоверной, не смотря на репутацию канала как «это не точно, но…» .
Руководство любого предприятия осознает, что для того чтобы
поддержать в коллективе всяческие положительные эмоции и никак не
допустить отрицательных, оно должно стремиться повысить социальную роль
разговоров о работе и о том месте, которое работа занимает в жизни ее
сотрудников.