48
Возраст большинства персонала отеля варьируется в пределах 26-31
года.
Таблица 2.5
Возрастная структура персонала гостиницы
Возраст
Количество(чел.)
Доля (%)
До 18 лет
0
0
18-29 лет
7
58,1
30-39 лет
4
33,6
40-49 лет
1
8,3
Возраст двух руководителей (управляющего и главного администратора)
31 и 25 лет соответственно.
В таблице 2.6 представлены данные о занятости персонала в различных
департаментах отеля.
Таблица 2.6
Распределение персонала по службам
Основные направления
деятельности
сотрудников, в %
Количество
человек
Доли
Служба приема и размещения (с
горничными)
6
49,8
Хозяйственная служба
1
8,3
Служба безопасности
2
16,8
Инженерно-техническая служба
1
8,3
Бухгалтерия и экономический
отдел
2
16,8
Руководители различных уровней
6
49,8
Уровень образования работников отеля достаточно высок: 80%
сотрудников имеют высшее образование, и знание как минимум одного
иностранного языка. Средне-специальное образование имеют 20% работников.
49
Движение персонала стоит рассматривать еще с точки зрения текучести,
которая является показателем уровня организации труда и быта работников.
Уровень образования персонала и уровень текучести кадров
взаимосвязаны. При повышении образовательного уровня наблюдается
снижение текучести кадров, так как меняются мотивы.
Выявление этих причин позволяет разрабатывать мероприятия по их
устранению и осуществлять контроль за их проведением.
При анализе выяснилось, что в конце 2015 года коэффициент текучести
сократился на 60%. 70% персонала, принятого на работу в 2015 году, работает и
по сей день. Снижение достигалось путем повышения качества быта
сотрудников и стабилизации выплаты заработной платы по сравнению с
конкурентами.
В отеле «Купеческий Дворъ», отдел по подбору и обучению персонала,
как таковой - отсутствует. Подбором и наймом сотрудников занимаются
руководители различных служб с последующим одобрением у управляющего.
Заведующий хозяйством нанимает горничных, главный администратор (он же
руководитель СПиР) – администраторов на ресепшн. Управляющий нанимает
сотрудников службы безопасности, а так же одобряет, либо не одобряет
кандидатуру каждого подразделения.
Прием на работу осуществляется в два этапа: первый это собеседование
в отеле. Собеседование проводится в формате неформальной беседы. Второй
этап – это заполнение специальной анкеты (Приложение 4). Испытательный
срок для администраторов службы приема и размещения составляет 3 месяца,
для горничных – 1 месяц. Трудоустройство осуществляется строго по ТК РФ.
Так же практикуется устройство на работу по срочному трудовому договору.
Основным источником пополнения трудовых ресурсов сферы
гостеприимства является институт иностранных языков и два факультета
сервиса и туризма двух различных иркутских ВУЗов и одного колледжа, а так
же несколько других источников:
объявления в специализированной прессе
50
объявления на специализированных интернет сайтах
предоставление рабочих мест для прохождения практики
программы по привлечению друзей и знакомых уже работающих
сотрудников
конкуренты (нежелательно)
Рис.3 Схема системного подхода при подборе персонала
При приеме новых кандидатов на работу должен использоваться
системный подход, обозначенный выше (рис. 3)
Главным критерием при приеме на работу новых специалистов, является
уровень образованности и что самое важное всего, коммуникабельность
(особенно касается администраторов и в меньшей степени горничных).
При проведении собеседования кандидат оценивается по системе Pre
Screen (Приложение 5)
Каждый новый работник непременно инструктируется руководителем
подразделения о своих должностных обязанностях, подписывает должностную
инструкцию, знакомится с рабочим графиком, условиями и размером оплаты
труда. Так же в обязательном порядке подписывается документ о
неразглашении данных, составляющих коммерческую тайну.
Важное значение имеет адаптация нового сотрудника. Условия для ее
успешного прохождения создаются для более быстрого введения в должность,
51
сокращения количества возможных ошибок, создания положительного имиджа
компании в глазах новых кадров. В среднем продолжительность адаптации
занимает от 1 до 2 недель.
Содержание адаптационной программы в отеле «Купеческий Дворъ»
выглядит следующим образом:
Общая часть: представление о компании, организационная
структура, порядок приема, увольнения, выплаты заработной платы
Вводная экскурсия: проводится непосредственно в первый день
работы.
Личное знакомство с персоналом: 1 и 2 дни адаптации (планерки в
начале смены, общие собрания)
План вхождения в должность: по дням, по видам работы, по
продуктам
План оценки после адаптации: кем проводится и в каком виде
Результат адаптации: влияние и выводы.
Расстановка кадров на должности обуславливается деловой
квалификацией, чертами характера, личными наклонностями, а так же самое
важное – способность реально и в поставленные сроки выполнять не только
поставленную задачу, но и более сложную в случаях форс-мажора.
Ниже в таблице представлены данные о прохождении работниками
курсов повышения квалификаций, повышении в должности и вертикальной
кадровой миграции (табл. 2.7).
52
Таблица 2.7
Профессиональное обучение персонала в отеле «Купеческий
Дворъ» за 2014 – 2016 гг.
№
Наименование
2014
г.
2015
г.
2016
г.
1
всего работников, которые повысили
квалификацию, прошли подготовку и
переподготовку
из них:
руководители
0
1
0
3
1
2
2
повысили квалификацию всего
из них:
руководители
в том числе:
в учебных заведениях
на предприятии
1
1
1
0
3
3
3
0
3
2
2
0
Анализируя данные таблицы можно отметить, что линейный персонал
не проходит никаких курсов повышения квалификации. Обучаются в основном
руководители в сторонних учебных заведениях по собственной инициативе.
2.3 Анализ системы управления персоналом отеля «Купеческий Дворъ» и
оценка его влияния на уровень сервиса .
Российская ментальность и традиционное народное гостеприимство
меняется, когда мы говорим о сервисе в отелях. Вряд ли это происходит из-за
необразованности или отсутствия каких-либо правил оказания услуг во
внутренних стандартах каждого гостиничного предприятия. Время не стоит на
месте, индустрия гостеприимства стремительно развивается, но только вот из
гостиничного бизнеса в целую индустрию и философию она превращается не
так быстро. Об этом свидетельствуют невысокие рейтинги некоторых
гостиничных объектов на TripAdvisor (самый популярный сайт для
53
путешественников), и комментарии, в которых гости открыто жалуются,
сетуют на отсутствие внимания не только к деталям, но и в целом к вопросам и
проблемам, возникающим у гостей в процессе отдыха.
Приведем своеобразный пример: на ресепшн обращается гость и задает
вопрос сотруднику стойки приема и размещения, и сотрудник, в свою очередь,
берется за решение задачи. В этот момент к стойке подходит директор отеля.
Если сотрудник бросает гостя и его проблему, обращается к директору и
начинает удовлетворять его запрос, директор, в свою очередь, даже не
здоровается и не представляется гостю, а бейдж на его униформе отсутствует,
то сервиса в таком предприятии нет и не будет. И никакая система мотивации и
программа обучения, внедренная таким руководителем, здесь не поможет.
Должен быть искоренен "принцип директорской почтительности" и
внедрен принцип "взаимного уважения" к гостям между сотрудниками, к
начальству и от него. Именно на такую здоровую среду должны быть наложены
методы нематериальной мотивации. Среди самых эффективных вариантов
можно выделить следующие:
Проведение конкурса на лучшего сотрудника месяца, размещение его
фото на доске почета в служебной зоне, награждение значком. Таким подарком
может быть посещение другого объекта сервиса, где качество обслуживания
вызывает уважение и служит примером в свободное от работы время за счет
компании.
Поощрение личных увлечений, связанных с качеством сервиса:
прохождение курсов по анти-стрессу, программ личного роста, создание
имиджа, уроки визажа и т.д.
Возможность представлять компанию / отель и ее сервисы. Такая
возможность выражается в видео блоках и видео рекламе, которую записывают
с участием ключевых сотрудников, где они сами рассказывают об элементах
сервиса и высоком уровне обслуживании. Для отеля это становится хорошей
персонализированной рекламой. Для сотрудника – гордостью, да и на работе
потом нарушать продекларированные принципы стыдно.
54
Визуализированный контроль рейтингов с TripAdvisor и Booking.com для
всех сотрудников. Интерактивная или меловая панель в служебной зоне, на
которой для всеобщей демонстрации размещается информация об уровне
рейтинга отеля и его ключевых конкурентах с данных платформ. Таким
образом, стимулируя весь коллектив повышать и удерживать лучшие
показатели работы.
Система управления персоналом в отеле «Купеческий Дворъ» весьма
проста. Имея линейную организационную структуру все в отеле напрямую или
косвенно подчиняются управляющему. Администраторы службы приема и
размещения подчиняются главному администратору (начальнику службы
приема и размещения), который в свою очередь подчиняется управляющему.
Горничные подчиняются заведующему хозяйством (менеджеру номерного
фонда), который так же подчиняется управляющему. Охрана напрямую
подчиняется управляющему.
При отсутствии управляющего основные вопросы управления отелем и
персоналом решает главный администратор. Весь персонал, включая
заведующего хозяйством, переходит ему в подчинение. Подписывается
специальный приказ, по тексту которого главный администратор назначается
временно исполняющим обязанности управляющего на время отсутствия
управляющего. В таком случае главный администратор имеет право подписи
важных документов под полную ответственность.
По окончанию рабочего дня функции руководства принимает на себя
администратор службы приема и размещения. Он руководит горничными,
охраной, варьирует номерной фонд и решает все вопросы с гостями отеля.
Во время же отсутствия заведующего хозяйством на его место
специальным приказом назначается самая опытная из горничных, способная
решить вопросы снабжения отеля и чистоты номеров и служебных помещений.
Оценка удовлетворенности своей деятельностью в отеле «Купеческий
Дворъ» проводится путем анкетирования гостей ежемесячно, на основе
которого составляется подробный отчет (Приложение 6). В этих анкетах гости
55
оценивают по пятибалльной шкале каждый из критериев, таких как работу
администраторов при заселении, чистоту и комфорт номера, качество завтрака
и сервис в целом.
Этот отчет по удовлетворенности очень важен и помогает руководству
определить, работа каких из департаментов нуждается в коррекции, либо какой
из параметров оценки требует большего внимания.
В качестве эксперимента 30 гостям было предложено заполнить тестовые
анкеты и дать оценку:
оперативности работы службы приема и размещения;
чистоту номера и интерьер номеров;
удовлетворенность завтраком;
и озвучивание собственных пожеланий.
Последним пунктом анкетирования было предложено расставить по
степени важности все из предложенных критериев.
Результат показал, что почти всем гостям в первую очередь важна
оперативность работы службы приема и размещения. Второе место поделили
качество завтрака и интерьер номера. А вот собственные пожелания для отеля
оставил далеко не каждый гость. Обычно гости оценивают те критерии,
которые ему уже предложили. Что-либо от себя добавляют, как правило, очень
опытные туристы и командировочные сотрудники больших компаний
федерального значения.
И все же, из имеющихся пожеланий и замечаний стоить выделить
звукоизоляцию отеля. Многие постояльцы жалуются или были слегка
недовольны посторонними звуками со стороны 130-го квартала. Следует
напомнить, что отель находится в самом центре самого посещаемого и модного
места в городе, где очень часто (особенно в период «высокого сезона»)
организовываются различные праздники, концерты, поют уличные музыканты
и кипит уличная торговля. Исходя из этого можно сделать вывод, что вопрос с
звукоизоляцией следует решать в первую очередь.
56
Положительным замечанием, которое отметили 99% постояльцев,
является месторасположение. Отель равноудален на 6 км от аэропорта и
железнодорожного вокзала. Это является неоспоримым преимуществом отеля
«Купеческий Дворъ», что делает его чуть ли не единственным отелем высокого
уровня с уникальным дизайном, высочайшим сервисом и превосходной
транспортной доступностью.
Гости остались довольны так же наличием кондиционеров в каждом
номере, наличием прачечной и возможностью глажки одежды. Хвалебно был
отмечен ресепшн с его оперативностью решения запросов гостей и почти
моментальным заселением при заезде. Положительно были отмечены чистота
номеров и масса вариантов бронирования номеров, а так же возможность
оперативного предоставления закрывающих документов для бухгалтерии
гостей, проживающих по безналичному расчету.
На основании вышеизложенного можно сказать, что по основным
критериям оценки гостей отель «Купеческий Дворъ» полностью оправдывает, а
иногда даже превосходит ожидания гостей, что не может не влиять на
положительную репутацию отеля как в городе, так и за его пределами.
57
ГЛАВА 3. ВЫВОДЫ ПО СОСТОЯНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ОТЕЛЕ «КУПЕЧЕСКИЙ ДВОРЪ»
3.1 Внутренний микроклимат организации
Современные российские компании понемногу начинают понимать, что
люди и их потенциал в качестве работников являются главным инструментом в
достижении поставленных целей, в том числе и финансовых. Эффективное
управление компанией напрямую зависит от качественной разработки и
применения системы управления персоналом. Только благодаря успешному
результату функционирования системы управления персоналом из абсолютно
разных и разрозненных людей можно создать мощную команду специалистов,
которая с максимальным положительным эффектом будет способствовать
достижению поставленных компанией целей.
Но, к сожалению, несмотря на огромное количество ярких зарубежных
примеров и множеству мотивационных моделей, у многих управляющих и
собственников познания в этой сфере оставляют желать лучшего, если не
совсем нулевые. Например, по данным опросов, в большинстве организаций
под мотивацией понимают только премирование персонала, оплата
производится на основе устных договоренностей, премирование не
регламентируется и весь премиальный фонд (если таковой имеется)
распределяется менеджером по своему усмотрению.
Социологическое исследование персонала по тому или иному вопросу —
едва ли не единственный способ взглянуть на организацию глазами ее
сотрудников. Это возможность узнать, что у людей «в голове», как они
относятся к тем или иным аспектам жизни в компании, что ценят, а чем
недовольны.
Правильно проведенный опрос позволяет узнать многое из того, о чем
сотрудники никогда бы не рассказали при личной беседе, и даже
прогнозировать решения, которые сами люди еще не приняли.