18
консультировании линейных руководителей;
совместную с линейными руководителями разработку решений и
мероприятий по их реализации;
собственных управленческих полномочиях по выполнению
соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала).
Создавать особенные и индивидуальные функции управления
персоналом, а так же решать различные тактические задачи возможно только на
финальном этапе принятия стратегии внедрения кадровой политики.
Тактические задачи представляют собой как теорию, так и практику ведения
процесса деятельности организации. Они основываются на качественных
показателях управления персоналом.
По отношению к управлению персоналом тактические задачи
характеризуют отдельные функции кадровой политики, основываясь на общей
политике компании. Прием новых сотрудников и их мотивация не может быть
неожиданно возникшей проблемой для конкретной организации. Прием на
работу нового сотрудника не может быть проведен без четкого осознания того,
будет ли этот человек полезен компании и будет ли он доволен своей работой в
организации.
Тактика работы с персоналом включает:
во-первых, проведение анализа и оценки выполняемых работ и
потенциальных возможностей работников;
во-вторых, осуществление подбора, найма персонала и создание
дееспособных коллективов на основе выбранных кадров;
в-третьих, непосредственное руководство трудовыми процессами,
оценку выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и
перемещение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности
повышения квалификации;
19
в-четвертых, совершенствование организации и управления
трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения
работ;
в-пятых, учет изменений в трудовой сфере и на рынке труда,
реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление
качественных изменений в системе управления персоналом.
Для того чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих
компонентов в единую, целостную систему. Рассмотрим особенности
технологии управления персоналом в гостиничном бизнесе.
1.2 Методы подбора персонала отеля
Прием на работу - важная составная часть работы с персоналом в
гостинице, как и в любой другой организации. Эта работа чрезвычайно сложна
и представляет собой практически систему, которая включает в себя несколько
этапов:
1) поиск и выявление кандидатов, в возможности которых входят те или
иные функции различной деятельности, в том числе производственной и
управленческой;
2) функциональное предназначение сотрудника должно соответствовать
порядку зачисления ;
3) условия и причины, по которым сотрудник может быть уволен;
4) безработные и уволенные сотрудники должны получать
государственную поддержку.
При осуществлении приема на работу необходимо соблюдать следующие
принципы:
комплексность - всестороннее исследование и оценка личности
кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры,
уровня профессиональных знаний, умений и опыта, деловых и личных качеств,
состояния здоровья, рекомендации с предыдущего места работы);
20
объективность – при последующих отборах должны наблюдаться
повторные результаты оценки. К тому же мнение контролирующего
специалиста не должно в полной мере влиять на конечный результат.
непрерывность – работа по отбору лучших специалистов должна
вестись непрерывно, чтобы имел место быть кадровый резерв для руководящих
должностей ;
научность – в процессе проведения подбора должны быть
использованы все современные методы, а так же продукты научно-
технического прогресса.
Строгий и объективный подбор кадров позволяет избежать широко
распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата конкретным
специалистом отдела по подбору персонала, сильного влияния первого
впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.
На основании сравнения плана по подбору персонала с численностью
персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом
гостиницы определяет вакантные рабочие места, которые необходимо
заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на
работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к
вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов,
отбора кандидатов и собственно приема на работу.
От того, насколько хорошо и технологично выполняется подбор
персонала, зависит очень многое: начиная от объема продаж гостиничных услуг
и уровню предоставляемого сервиса и заканчивая текучестью персонала,
затратами на обучение и повышение квалификации, имиджем отеля на рынке и
его безопасностью.
Первый, подготовительный этап в подборе персонала начинается с
согласования критериев отбора и формулирования профиля должности (при
введении новой кадровой должности). Результатом этого этапа должен стать
согласованный список требований к определенной должности (в том числе
профиль деловых и личностных качеств, необходимых в должности). При этом
21
должна быть четко определена приоритетность требований и учтены интересы
менеджмента гостиницы, традиции и требования корпоративной культуры,
возможности и перспективы роста.
После того, как отдел по подбору персонала выявил требования к
кандидату, реализуется следующий этап – создание списка подходящих
кандидатов для дальнейшего отбора. Реализация этого этапа может быть
ограничена бюджетом, который организация готова потратить на подбор новых
кандидатов, а так же человеческие ресурсы, которыми компания располагает.
В целом имеются два возможных источника набора:
внешний (люди, никак не связанные с отелем);
внутренний (из работников отеля).
Некоторые достоинства и недостатки различных источников
комплектования гостиницы кадрами иллюстрирует таблица 1.
Таблица 1.
Сравнительная характеристика источников набора персонала
ПРЕИМУЩЕСТВА
НЕДОСТАТКИ
Внутриорганизационное привлечение персонала
1. Возможности карьерного
продвижения
2. Привлечение рабочей силы
не требует высоких затрат
3. Не нужно применять план
адаптации нового сотрудника,
так как кандидат уже знаком с
предприятием
4. Потенциал работника уже
известен
5. Оперативное закрытие
вакансии
1. Выбор кандидатов сильно ограничен
2. Существенные расходы на
повышение квалификации
3. Возможное появление
соперничества среди коллег за
«кресло начальника»
4. Очень большая вероятность
появления панибратства
5. Перевод на новую должность
работника не уменьшает
количественной потребности в
персонале
6. Появление условий для
вертикальной кадровой
22
миграции
7. Точно направленное или
вынужденное повышение
квалификации работников
Привлечение персонала вне рамок организации
1. Возможности выбора очень
широки
2. Стороннему кандидату легче
произвести впечатление
3. Потребность в закрытии
вакансии покрывается
непосредственным приемом на
работу
1. Несравнимо более высокие затраты
на привлечение рабочей силы
2. Увеличение испытательного срока
3. Незнание организации и
производства
4. Новому кандидату придется вначале
заняться устранением напряженности
в коллективе
5. Невозможность внутренней
кадровой вертикальной миграции.
В таблице 1.1 можно отследить, что для кандидатов из внешних
источников тратится гораздо больше времени и ресурсов, нежели для
кандидатов внутри организации.
После успешного закрытия вакансии в дальнейшем нужно использовать
только те источники подбора, которые оказались наиболее эффективными.
При анализе источников закрытия вакансий имеет смысл учитывать, что
в подборе персонала на некоторые должности может существовать
«сезонность». Может случиться и так, что какие-то источники работают
хорошо «на вход», а какие-то - «на выход», то есть в каких-то СМИ выгодно
размещать вакансию, а в каких-то проще самим отобрать интересные
кандидатуры и связаться с ними, не размещая вакансии.
С того момента, как начинают поступать звонки и резюме от
кандидатов, процесс подбора персонала выходит на новую стадию – отбор
кандидатов на собеседование.
23
Важнейшими критериями организации, влияющими на выбор
потенциальными кандидатами, являются его структура, размер,
привлекательность, репутация на рынке и технологическая изменчивость.
Надежные, действенные и систематические методы отбора требуют больших
материальных затрат, которые доступны в основном большим организациям.
Использование таких методов является оправданным в случае большого числа
вакантных мест и еще большего числа кандидатов. В таком случае, когда на
предприятии имеется много вакантных мест, но количество потенциальных
кандидатов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.
Самым действенным способом выяснить, будет ли кандидат
соответствовать всем необходимым критериям и требованиям, а так же выбрать
самого подходящего из большой группы потенциальных кандидатов является
тестирование в максимально приближенных к рабочим условиях.
В том случае, когда служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт
разные оценки его способностей в разные дни собеседования, эти оценки
нельзя считать объективными. На практике объективность при вынесении
суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных
тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности -
сравнение результатов нескольких методов отбора (например: тест, беседа,
кейс, стресс-собеседование и т.д.). Если результаты сходны или одинаковы,
можно считать результат правильным.
Кроме достоверности оценок необходимо принять обоснованность и
целесообразность принятых критериев отбора. Под обоснованностью и
целесообразностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный
результат, метод или критерий предсказывает потенциальную результативность
тестируемого кандидата. Обоснованность методов относится к выводам,
сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть
метод отбора может быть достоверным, но не соответствовать конкретно
поставленной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.
24
Специалист по подбору обязан знать несколько методов подбора и
отбора, которые обязательно должны быть обоснованы. Обоснованность – это
количественный показатель, в котором разные методы подбора и отбора
кандидатов на закрытие вакансии измеряют навыки, возможности и опыт, а так
же способность выполнять поставленные цели и задачи. Метод отбора должен
соответствовать определенным требованиям к определенной должности, а так
же определять степень точности, с которой тот или иной метод подбора
выявляет необходимые способности кандидата на должность. Качество работы,
выполняемой в процессе отбора, должно соответствовать уровню
ответственности занимаемой должности.
Принятие решения о приеме кандидата на работу происходит на
основании:
соответствия либо не соответствия требованиям ;
положительного прохождения этапов отбора;
Бывают ситуации, когда симпатии или антипатии к потенциальному
кандидату являются необоснованными, поэтому работодатель обязан на этапе
отбора прилагать усилия для анализа и выделения как причин, которые
действительно могут помешать будущему работнику в его деятельности, так и
причин, которые являются его субъективным мнением, и делать выбор в пользу
объективности, основываясь на научных методах и проведенных мероприятиях
по определению соответствия потенциального кандидата к открытой вакансии.
1.3 Методы мотивации и адаптации персонала
При наборе кадров, так же как и введение в должность новых
сотрудников компании, необходимо понимать основные мотивы кандидата, а
так же связанные с этим риски и опасения. Вполне естественно то, что
абсолютное большинство новых сотрудников при выходе на работу хотят как
можно быстрее ее освоить и показать руководству, что могут справиться с ней
легко. Однако имеют место быть и естественные опасения новых сотрудников
независимо от того, первая это работа или нет. Для того, чтобы новый
25
сотрудник быстрее влился в коллектив и в работу, а так же чтобы снизить
уровень стресса и опасений, должна быть разработана и внедрена программа
адаптации новых сотрудников.
Адаптация – это мероприятия по приспособлению работника и
организации, основывающиеся на постепенной «врабатываемости» сотрудника
в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических
условиях труда.
При организации научно обоснованной системы управления адаптацией
специалисты исходят из целей и задач, представленных на схеме рис. 1. Для
достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих
подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное
подразделение по управлению адаптацией кадров.
Рис. 1. Цели и задачи системы управления адаптацией
персонала в организации
Процесс адаптации должен повысить лояльность новых сотрудников к
компании, а также к коллективу в целом и на всех уровнях. Благодаря этому
достигаются высокие как рабочие, так и финансовые показатели компании.
Ряд условий влияет на успешность адаптации:
Развитие положительного
отношения к новой
профессии
Экономия времени
непосредственного
руководителя и работника
подразделения
Сокращение периода
при
выкания новых
работников
Уменьшение стартовых
социально
–
психологических и
материальных издержек у
новых работников
Управление адаптацией персонала организации
Обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения
работников в социально – экономические и производственные условия
26
настоящая (объективная) оценка работы персонала как на
этапе отбора, так и в процессе выполняемой работы;
слаженность адаптационного механизма;
репутация компании и занимаемой должности в целом;
особенности организации труда, помогающие понять и реализовать
мотивационные цели;
систематическое введение инноваций;
уровень удовлетворенности внутренним микроклиматом
организации среди сотрудников;
учетность личных свойств и качеств адаптируемого сотрудника и
т.п.
Программа адаптации устанавливает общие правила и представляет
собой комплекс необходимых действий (Приложение 1)
Ход процесса адаптации носит сугубо индивидуальный характер.
Программа адаптации должны быть разработана для каждого нового
сотрудника индивидуально. Содержание программы может варьироваться в
зависимости от нескольких факторов:
содержания работы;
занимаемого статуса, а также уровня ответственности сотрудника;
рабочей атмосферы;
личностных особенностей сотрудника.
Две составляющие части программы адаптации – общая и
индивидуальная. Она рассчитана на весь испытательный и адаптационный
срок.
Общая часть программы адаптации обычно содержит в себе лишь общие
представления и заключения: о компании, о коллективе, о корпоративной
культуре и т.п.
27
Размер общей части адаптационной программы зависит от потенциально
занимаемой должности кандидатом. Общая адаптация проводится в течении
первой недели работы сотрудника и состоит из четырех этапов:
Вводное собеседование – в зависимости от организационной
структуры может проводиться сотрудником отдела по подбору персонала или
же руководителем департамента. На этом этапе сотрудник знакомится с
нормативными документами и со своей программой адаптации (желательно в
иллюстрированном виде).
Экскурсия по помещениям компании и основными операционными
помещениями, а так же знакомство с коллективом и представление
вышестоящему начальству.
Инструктаж по технике безопасности на рабочем месте. Знакомство
с рабочим местом.
Собеседование с руководителем своего подразделения. Проводится
в течение первой адаптационной недели. Руководитель объясняет цели и задачи
для нового сотрудника, а так же выслушивает первые впечатления нового
сотрудника и знакомится с пожеланиями по работе.
Индивидуальная программа адаптации, как правило, определяется
непосредственным руководителем и состоит в ознакомлении с принципами,
спецификой и особенностями предстоящей работы в занимаемой должности.
Процесс трудовой адаптации будет тем более успешнее, чем нормы и
ценности компании и коллектива становятся нормами и ценностями нового
работника, чем скорее и успешнее он понимает и принимает свою роль в
коллективе.
Под термином «мотивация» подразумевается следующее:
Плодотворный труд сотрудников напрямую зависит от степени
«воодушевления» на работу;
Условия и размер оплаты труда, а так же наличие и разнообразие
дополнительных компенсаций и выплат;