55
где: Sa – А
.
мортиза
.
ционные отчисления, используемого оборудова
.
ния
за время ра
.
боты на
.
д проектом;
Se – Стоимость электроэнергии, за
.
тра
.
ченной оборудова
.
нием, за время
ра
.
боты на
.
д проектом.
А
.
мортиза
.
ционные отчисления (Sa), ра
.
ссчитыва
.
ются путём умножения
стоимости использова
.
нного оборудова
.
ния на коэффициент а
.
мортиза
.
ции,
принятый для да
.
нного кла
.
сса оборудова
.
ния.
С учётом того, что ра
.
зра
.
ботка вела
.
сь с использова
.
нием персона
.
льного
компьютера, коэффициент а
.
мортиза
.
ции ра
.
вен 25% в год, отсюда, формула
имеет вид:
Sa/год = Sоб * 0,25 руб.
После за
.
вершения ра
.
зра
.
ботки програ
.
мма будет ра
.
змеща
.
ться на
оборудова
.
нии, ра
.
нее уже за
.
купленном. Поэтому стоимость оборудова
.
ния
будет соста
.
влять только ПК, на котором вела
.
сь ра
.
зра
.
ботка.
Таблица 16
Стоимость персонального компьютера и периферии
№
п/п
Наименование
Цена, руб.
1
Системный блок
15000,00
2
ЖК монитор Dell 17”
5000,00
3
Кла
.
виа
.
тура
.
500,00
4
Мышь
200,00
5
Ла
.
зерный принтер HP
50000,00
Итого (Sоб)
70700,00
А
.
мортиза
.
ционные отчисления за год соста
.
вляют:
Sa/год = 70700 * 0,25 = 17675 руб./год
Годовой полезный фонд времени ра
.
боты компьютера соста
.
вляет 244
дня, или 1952 ча
.
са:
Тф/год =244 дней = 244 * 8 = 1952 ча
.
са.
Исходя из того, что компьютер использова
.
лся для ра
.
зра
.
ботки
програ
.
ммного обеспечения не целый год, а лишь 43дня (T=43*8=344 ча
.
сов),
56
вычисляем а
.
мортиза
.
ционные отчисления используемого оборудова
.
ния за
время ра
.
боты на
.
д проектом по следующей формуле:
S
a
= S
a/г
/ Т
ф/год
* Т
S
a
= 17675/244*43 = 3114,86 руб
Стоимость электроэнергии (Se), за
.
тра
.
ченной оборудова
.
нием за время
ра
.
боты на
.
д проектом ра
.
ссчитыва
.
ется по формуле:
Se = Рк * SкВт * Т руб.,
где: Рк – мощность, потребляема
.
я ПК (250 Вт – 0,25 кВт);
SкВт – цена за 1 кВт/ча
.
с, уста
.
новленна
.
я для предприятия (3,47руб. без
НДС); НДС соста
.
вляет 18% от стоимости электроэнергии Se.
Т – время использова
.
ния ПК при ра
.
зра
.
ботке програ
.
ммного
обеспечения.
Se =0,2 * 3,47 * 344*1,18 = 281,71 руб. (с учетом НДС)
В результа
.
те вышеприведённых вычислений за
.
тра
.
ты на содержа
.
ние и
эксплуа
.
та
.
цию оборудова
.
ния соста
.
вляют:
S = Sa + Se = 3114,86 + 281,71 = 3396,57 руб.
Прочие денежные ра
.
сходы условно можно принять в ра
.
змере 100% от
основной за
.
ра
.
ботной пла
.
ты ра
.
зра
.
ботчиков:
Пр = (3т + 3доп) = 1085902,7 руб.
В результа
.
те реа
.
лиза
.
ции проекта за
.
тра
.
ты предприятия снизятся на
190080 руб.
Проведем ра
.
счет ROI-пока
.
за
.
телей и стоимости вла
.
дения в будущем
(TCO).
ROI - отношение всей прибыли, полученной в период вла
.
дения
инвестиционным а
.
ктивом к величине осуществленной инвестиции.
В на
.
шем случа
.
е ROI = 6608188/1089,3 = 6066,5тыс. руб.
57
Стоимость эксплуа
.
та
.
ции системы соста
.
вляет в среднем 36 тыс. руб. в
год.
2.6 Анализ рисков проекта
Риски проекта
.
1. В «ТЗ на выбор програ
.
ммного продукта
.
» будут пропущены
некоторые ва
.
жные требова
.
ния к CRM, дора
.
ботка которых может привести к
превышению бюджета и срыву сроков.
2. Уход или за
.
мена одного из экспертов проектов может привести к
изменению требова
.
ний к програ
.
ммному продукту.
3. Непра
.
вильна
.
я оценка объемов ра
.
бот по проекту приведет к срыву
сроков и превышению бюджета.
4. Изменение требова
.
ний после дора
.
ботки после дора
.
ботки продукта
(на эта
.
пе переноса да
.
нных) приведет к неза
.
пла
.
нирова
.
нному увеличению
объемов ра
.
бот по дора
.
ботке и срыву сроков по переносу да
.
нных.
5. Отсутствие пра
.
вил выделения времени сотрудников на внутренние
проекты может привести к срыву сроков ра
.
бот по проекту.
6. Отсутствие форма
.
льного документа, описыва
.
ющего, что та
.
кое
CRM, может привести к сбору неа
.
деква
.
тных требова
.
ний.
7. Неполные или невероятные критерии отбора подрядчика могут
привести к выбору небла
.
гона
.
дежного подрядчика.
8. Уход руководителя проекта приведет к снижению уровня контроля
проекта.
Са
.
мыми ра
.
спростра
.
ненными ошибка
.
ми, которые приводят к
проблема
.
м при внедрении и эксплуа
.
та
.
ции CRM являются:
непра
.
вильное определение цели внедрения CRM;
58
негра
.
мотное определение и поста
.
новка бизнес-процессов;
выбор неподходящей CRM;
не а
.
деква
.
тна
.
я оценка сроков внедрения;
непра
.
вильна
.
я оценка бюджета на внедрение;
не соблюдение а
.
лгоритма и методологии внедрения;
внедрение «сверху» без проведения необходимой подготовки
персона
.
ла
.
;
инертность руководства к процессу внедрения.
Итог: програ
.
ммное обеспечение не приносит жела
.
емого результа
.
та.
Поэтому ва
.
жно уделить доста
.
точное внима
.
ние обучению персона
.
ла и их
мотива
.
ции для ка
.
чественного выполнения своих обяза
.
нностей. Для решения
да
.
нной за
.
да
.
чи следует провести тренинги, ка
.
са
.
ющиеся не только
функциона
.
ла, но и пра
.
вильной мотива
.
ции. Необходимо объяснить
сотрудника
.
м, ка
.
кие выгоды они получа
.
т от а
.
втома
.
тиза
.
ции ра
.
бочего
процесса. Но возможно без ка
.
дровых решений не обойтись.
Перед принятием решения о внедрении системы а
.
втома
.
тиза
.
ции
рекомендуется озна
.
комиться со следующими пра
.
вила
.
ми:
а
.
втома
.
тиза
.
ция бессмысленна в случа
.
е отсутствия ста
.
бильного
потока клиентов и отсутствия возможностей для формирова
.
ния постоянной
клиентской ба
.
зы;
в использова
.
нии CRM нет необходимости при отсутствии
мотива
.
ции в ра
.
звитии бизнеса
.
;
дорогостояща
.
я а
.
втома
.
тиза
.
ции не целесообра
.
зна при
минима
.
льных оборота
.
х, та
.
к ка
.
к ра
.
сходы на програ
.
ммное обеспечение могут
не окупиться.
Таблица 17
Оценка рисков
№
Вид риска
Вероятность,
%
Ущерб,
руб.
Премия за
риск, руб.
1
Непра
.
вильна
.
я оценка спроса
.
2
112 380
10 114
59
2
Появление новых конкурентов
27
79 120
4 747
3
За
.
держка в поста
.
вке
дета
.
лей и сырья
0,8
89 590
8 959
4
Риск а
.
ва
.
рий и отка
.
зов
оборудова
.
ния
2
89 590
7 167
5
Риск непра
.
вильного подбора
персона
.
ла
.
1,2
79 120
5 538
6
Рост инфляции
4
94 030
8 798
Пла
.
н упра
.
вления риска
.
ми:
1. Идентифика
.
ция риска
.
;
2. Выявление причин и последствий риска
.
;
3. Ра
.
зра
.
ботка стра
.
тегии упра
.
вления риском;
4. На
.
зна
.
чение исполнителей, ответственных за проведение
мероприятий по снижению рисков.
Мероприятия по снижению риска:
1. Выделение 35 тыс. руб. на проведение ма
.
ркетинговых
исследова
.
ний
2. Выделение средств на проведение ка
.
чественного отбора
персона
.
ла
.
3. Диверсифика
.
ция поста
.
вщиков
Выводы по Главе 2
Критерии успешности проекта:
- проект сда
.
н в срок, ука
.
за
.
нный в ра
.
зделе огра
.
ничение проекта (срок
проекта может быть пересмотрен в Уста
.
ве проекта по за
.
просу на
изменения);
- реа
.
лизова
.
ны требова
.
ния, описа
.
нные в документе «ТЗ на
а
.
втома
.
тиза
.
цию»;
- бюджет проекта не превышен.
60
С увеличением количества клиентов за
.
ка
.
зчик столкнулся с кризисом
упра
.
вления и контроля.
Мы обна
.
ружили проблемы, ста
.
вшие причиной кризиса:
Ра
.
зрозненные ра
.
бочие процессы
На решение ка
.
ждой за
.
да
.
чи использова
.
лся отдельный инструмент
Да
.
нные хра
.
нились в блокнота
.
х, на бума
.
жка
.
х, в па
.
мяти менеджера
.
Постоянно тра
.
тилось время на повторное уточнение да
.
нных у
клиентов
На
.
м предстояло не просто предложить решение этих проблем, а
помочь клиенту сдела
.
ть ка
.
чественный ска
.
чок в орга
.
низа
.
ции бизнес-
процессов.
На
.
ше решение должно было:
на
.
ла
.
дить контроль входящих обра
.
щений;
повысить продуктивность менеджеров;
повысить скорость обра
.
ботки за
.
явок;
сна
.
бжа
.
ть клиента а
.
ктуа
.
льной информа
.
цией ;
увеличить за
.
груженность, за счёт повышения скорости
обра
.
ботки за
.
явок;
предоста
.
вить руководителю инструмент контроля за действиями
сотрудников.
Мы провели всесторонний а
.
на
.
лиз и пришли к выводу, что ра
.
зрешить
ситуа
.
цию смогут следующие действия:
Интегра
.
ция телефонии
Интегра
.
ция открытых линий на са
.
йт
Интегра
.
ция e-mail
Интегра
.
ция ра
.
бочего процесса с Google ка
.
ленда
.
рем
На
.
стройка бизнес-процессов для отдела прода
.
ж
Телефония и открытые линии
61
Подключение телефонии
На
.
ча
.
ли с телефонии. Ра
.
нее она уже была кем-то внедрена, но не
соответствова
.
ла требова
.
ниям бизнеса клиента, поэтому пришлось кое-что
менять и на
.
стра
.
ива
.
ть соединение через SIP-коннектор.
После приступили к са
.
мому любимому — на
.
стройке обра
.
ботки
входящих звонков с помощью бизнес-процессов.
На
.
стройка открытых линий Битрикс24
За
.
кончив с телефонией, ста
.
ли ра
.
бота
.
ть на
.
д са
.
йтом.
На
.
строили и внедрили форму CRM. Не за
.
были и об открытых линиях:
Facebook, Вконта
.
кте и Telegram.
Интегра
.
ция e-mail
Реа
.
лизова
.
ли интегра
.
цию с ра
.
зличными почтовыми сервиса
.
ми. Теперь
ка
.
ждый сотрудник использует свой почтовый ящик.
Та
.
кже на
.
строили трекинг для за
.
да
.
ч и для CRM.
Интегра
.
ция с ка
.
ленда
.
рем Google
Сдела
.
ли та
.
к, чтобы все сделки, поста
.
вленные за
.
да
.
чи и дела хра
.
нились
в ка
.
ленда
.
ре CRM и дублирова
.
лись в ка
.
ленда
.
рь Google.
Система «ожила
.
» и теперь:
Ра
.
бота
.
ет а
.
втома
.
тическа
.
я поста
.
новка дела на основе сделки
Учитыва
.
ется за
.
нятость производственной линии с типом ра
.
бот
А
.
втома
.
тически ра
.
ссыла
.
ются на
.
помина
.
ния клиенту и менеджеру
клиента
.
Реа
.
лизова
.
на полна
.
я вза
.
имосвязь с клиентом CRM.
62
Заключение
Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных
целей, на определенную предметную область. Реализация проекта
осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта
и командой проекта, работающей под этим руководством и другими
участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды
деятельности.
Планирование является начальным этапом процесса управления. Если
менеджер не понимает целей деятельности организации или не знает, какие
ресурсы и методы необходимы для их достижения, то он не может
приступать к реализации других функций управления.
Часто для повышения удобства составления плана и контроля его
исполнения, менеджеры пользуются специальными инструментами,
например, составляют так называемую диаграмму Ганта. Каждый
заштрихованный прямоугольник диаграммы показывает, в течение какого
периода времени должен выполняться данный пункт плана (этап работы), как
этапы связаны между собой, какие из них должны выполняться параллельно
и т.п.
Основным видом деятельности ООО «НПП «Глэр» является
«Производство инструментов и приборов для измерения, тестирования и
навигации».
Структура активов организации на 31.12.2019 характеризуется
большой долей (92,3%) текущих активов и незначительным процентом
внеоборотных средств. Активы организации за два последних года
увеличились на 1 774 тыс. руб. (на 41,7%). Отмечая рост активов,
необходимо учесть, что собственный капитал увеличился еще в большей
степени – на 51,8%. Опережающее увеличение собственного капитала
63
относительно общего изменения активов является положительным
показателем.
За 2019 год годовая выручка составила 26 465 тыс. руб. Годовая
выручка значительно выросла за весь анализируемый период (на 6 448 тыс.
руб.).
За период 01.01–31.12.2019 прибыль от продаж составила 1 364 тыс.
руб. Финансовый результат от продаж за весь анализируемый период вырос
на 269 тыс. руб., или на 24,6%.
Компания ООО «НПП «Глэр» занимает 0.1212% рынка «Производство
инструментов и приборов для измерения, тестирования и навигации». Общий
объем рынка составляет 104.72 млрд руб. в год.
Название проекта - Автоматизация процессов CRM
На сегодняшний день в компании существует база клиентов в Excel.
Однако, эта база не устраивает руководство и сотрудников по следующим
причинам:
- высокая трудоемкость формирования отчетов;
- сложность получения информации о «воронках продаж»;
- отсутствие защиты базы от копирования;
- отсутствие в базе важных данных для принятия решений по
сегментации клиентов.
Для решения вышеуказанных проблем руководство компании решило
начать проект по внедрению нового программного продукта для
автоматизации процессов управления взаимоотношениями с клиентами
Руководителем проекта является директор ООО «НПП «Глэр»».
В состав команды проекта входят главный инженер, ведущий инженер,
инженеры первой, второй и третьей категории.
В результате реализации проекта затраты предприятия снизятся на
190080 руб.
Стоимость эксплуатации системы составляет в среднем 36 тыс. руб. в
год.
64
Мероприятия по снижению риска:
1. Выделение 35 тыс. руб. на проведение маркетинговых исследований.
2. Выделение средств на проведение качественного отбора персонала.
3. Диверсификация поставщиков.
Критерии успешности проекта:
- проект сдан в срок, указанный в разделе ограничение проекта (срок
проекта может быть пересмотрен в Уставе проекта по запросу на изменения);
- реализованы требования, описанные в документе «ТЗ на
автоматизацию»;
- бюджет проекта не превышен.