43
они не видят перспективы повышения своих профессиональных
характеристик, поскольку они не приведут к продвижению по должности.
На основании этого можно отметить наличие проблемы в
субъективности оценки кадрового потенциала организации. Сотрудники
ООО «АЛЬКОР И КО» зачастую не видят смысла в прохождении тренингов
и развитии своих навыков. Также недостатком является и тот факт, что все
сотрудники организации проходят одинаковые тренинги и программы
обучения, что в целом не несет в себе возможность направленности на
развитие в карьерном плане.
Многие сотрудники указывают на то, что они не чувствуют, что их
личные цели могут быть сопоставимы с целями организации, а также они
указывают на отсутствие планирования делать карьеру в торговой сфере.
Наличие данных недостатков негативно сказывается на управлении
персоналом, а именно на управлении развитием кадров в ООО «АЛЬКОР И
КО». Также в ООО «АЛЬКОР И КО» нет как таковой возможности в
перемещении персонала. Руководство постоянно организует повторяющиеся
бизнес-тренинги, экзамены, а также дополнительные обучения.
Важным аспектом в управлении персоналом выступает оценка
персонала. Она связана с проверкой квалификации сотрудника, а также ее
соответствии занимаемой должности. Проведение индивидуальной оценки
связано с рассмотрением имеющихся у сотрудника профессиональных и
личностных качеств. На основании результатов данной оценки руководитель
принимает решение о стимулировании сотрудника, направлении на обучение
или увольнение в целом.
По данной методике в ООО «АЛЬКОР И КО» было оценено 6
сотрудников. Результаты оценки представлены в таблице 2.9.
На основании проведенного анализа было выявлено, что оцениваемые
сотрудники обладают высокими результатами по оцениваемым качествам.
Наименьшие результаты наблюдаются у кассира-оператора и продавца-
44
консультанта. У них нет как таковой инициативы, а также профессиональная
компетентность находится на низком уровне.
Таблица 2.9.
Оценка деловых качеств сотрудников ООО «АЛЬКОР И КО»
Наименование
Оценка деловых
качеств
Оценка уровня сложности
выполняемых работ
1. Генеральный директор
0,79
1,0
2. Руководитель отдела маркетинга
3. Главный бухгалтер
0,76
1,0
4. Директор по кадровым и
юридическим вопросам
0,74
0,95
5. Продавец-консультант
0,67
0,95
6. Кассир-оператор
0,5
0,75
В целом персонал ООО «АЛЬКОР И КО» не видит как таковых
перспектив в плане карьерного роста, что приводит к наличию низкой
градации коммуникабельности в организации.
Материальная мотивация сотрудников основана на получаемой ими
заработной плате. Она представляет собой основной стимул для ведения
трудовой деятельности в организации и стимулирует на повышение своих
результатов труда. Уровень средней заработной платы в ООО «АЛЬКОР И
КО» составляет примерно 30-48 тыс. руб.
В 2020 году в организации происходило изменение схемы
вознаграждения сотрудников с применением годового премирования. Часть
премий была переведена в фиксированную часть вознаграждения, что
повысило ежемесячный доход персонала ООО «АЛЬКОР И КО».
Кроме фиксированного оклада в организации также применяются
гибкие премиальные модели, которые связаны с бизнес-целями и
индивидуальными задачами сотрудников. Оплата труда сотрудников ООО
«АЛЬКОР И КО» включает в себя фиксированную и переменную части.
Заработной плату в ООО «АЛЬКОР И КО» выплачивают два раза в
месяц. Также в организации применяется штрафная система, связанная с
контролем выполнения должностных обязанностей.
45
Кроме основной заработной платы в организации применяется
косвенное стимулирование сотрудников в виде оплачиваемых отпускных,
больничных и декретов с сохранением заработка и стажа работы. Также в
ООО «АЛЬКОР И КО» оплачивается мобильная связь и обучение.
Сотрудники ООО «АЛЬКОР И КО» обладают возможностью
получения льготных кредитов в банках, с которыми сотрудничает компания.
На основании проведенного анализа стимулирования сотрудников в
ООО «АЛЬКОР И КО» можно отметить наличие проблем, связанных с
необъективной системой депремирования, а также недостаточным развитием
системы мотивации в части применения нематериальных способов.
Если рассматривать кадровую политику ООО «АЛЬКОР И КО» то
можно отметить, что задачей руководства организации выступает
организация процесса развития ООО «АЛЬКОР И КО», на основании
которого цели и стратегии управления персоналом будут соответствовать
интересам организации, персонала и клиентов.
При управлении персоналом в ООО «АЛЬКОР И КО» сохраняют
основные функции и идеи, которые являются долгосрочными и
устойчивыми, на основании которых формируются принципы управления
кадрами в части планирования, найма и использования трудовых ресурсов.
Кадровая политика сформирована генеральным директором ООО
«АЛЬКОР И КО», который также определяет основные направления в сфере
управления кадрами. Иными словами, за реализацию кадровой политики и
процесса управления персоналом ответственным является генеральный
директор. Он получает отчеты о реализации процессов управления
персоналом от других отделов ООО «АЛЬКОР И КО».
Кадровое делопроизводство возложено на заместителя генерального
директора по кадрам и юридическим вопросам. Он занимается реализацией
мероприятий, связанных с внутренними коммуникациями, набором кадров, а
также оформлением кадровой документации.
46
Обязательными кадровыми документами в ООО «АЛЬКОР И КО»
являются нормативные акты, в которых прописаны условия труда,
должностные инструкции, условия премирования и оплаты труда и т.п.
В ООО «АЛЬКОР И КО» при этом нет как такового вертикального
повышения сотрудников, то есть карьерный рост в компании практически
невозможен. Данный процесс не регламентирован в организации и носит
хаотичный порядок, связанный с желанием руководства. Также нет как
таковой возможности перехода сотрудников между подразделениями.
Рассмотрение эффективности управления и использования трудового
ресурса в ООО «АЛЬКОР И КО» связан с проведением анализа потерь за год,
связанных с отсутствием в организации системы кадрового обучения и
формирования кадрового резерва.
На основании этого в ООО «АЛЬКОР И КО» существует большой
уровень затрат на подбор персонала, а также на адаптацию новых
сотрудников. В таблице 2.10 представлен расчет затрат на одного нового
работника в год при отсутствии системы кадрового резерва. Расчет основан
на реальных данных о затратах ООО «АЛЬКОР И КО» в 2021 году.
Таблица 2.10.
Затраты на одного нового работника в год, при условии отсутствия системы
кадрового резерва
В 2021 году в ООО «АЛЬКОР И КО» было уволено около 160
сотрудников, на основании чего затраты на адаптацию и прием новых кадров
составили 1 232 тыс. руб.
№
Статьи расходов
Общая
сумма
затрат в год
Сумма
затрат
на 1 чел.
1
Обучение новых сотрудников, тыс. руб.:
1052,2
5,2
стипендии новому работнику после обучения, при приеме
на работу, тыс. руб.
650,0
3,2
оплата работы тренеров, тыс. руб.
59,8
0,3
проведение корпоративных обучающих тренингов, тыс. руб.
265,0
1,3
индивидуальное внешнее обучение, тыс. руб.
77,4
0,4
2
Затраты на подбор персонала, тыс. руб.:
320,0
1,6
Итого затраты в год, тыс. руб.:
1578,2
7,7
47
Помимо этого также следует рассмотреть потерю чистой прибыли из-за
сокращения эффективности работы новых сотрудников в процессе их
адаптации. Расчеты основаны на том, что в целом адаптация сотрудника
занимает примерно полгода, а его производительность труда в течение
данного срока равна около 40%. В таблице 2.11 представлены потери чистой
прибыли в год в ООО «АЛЬКОР И КО» на 1 сотрудника.
Таблица 2.11.
Потеря чистой прибыли в год на 1 человека
На основании проведенного анализа системы управления персоналом в
ООО «АЛЬКОР И КО» можно отметить, что данная система является
несовершенной и находится на начальной стадии. При этом были выявлены
следующие достоинства данной системы, представленные на рисунке 2.7.
Рис.2.7. Достоинства системы управления персоналом в ООО «АЛЬКОР И
КО»
– уже есть понимание и поддержка идеи формирования кадрового резерва среди руководителей
организации;
– выделяется отельная статья в бюджете организации, направленная на обучение и
развитие персонала;
– существуют выделенные работники управления по работе с персоналом, занимающиеся
непосредственно организацией обучения, которые обладают достаточной степенью
компетентности для развития кадрового потенциала;
– процесс внутреннего обучения и подготовки персонала хоть и в зачаточном состоянии, но
уже существует;
– внедрена система наставничества.
Статьи расходов
Примечание
Общая потеря
чистой прибыли в
год, тыс. руб.
Потеря
чистой
прибыли в
год на 1
человека,
тыс. руб.
Потери чистой
прибыли, тыс. руб.
160 новых сотрудников снижают
чистую прибыль на 9,41%
799226
4995
48
Также были выявлены определенные недостатки в сфере управления
персоналом в ООО «АЛЬКОР И КО». Они представлены на рисунке 2.8.
Рис. 2.8. Недостатки в сфере управления персоналом в ООО «АЛЬКОР
И КО»
Таким образом, в ходе анализа были определены основные проблемы в
сфере управления персоналом в ООО «АЛЬКОР И КО». В целом у
организации наблюдается высокий уровень текучести кадров, а также
загруженность руководителей организации, так как нет как таковой кадровой
службы. При этом в ООО «АЛЬКОР И КО» можно отметить наличие
непродуктивного подхода в сфере отбора и обучения кадров.
– отсутствуют регламентирующие документы (положение, программы обучения и т.д.),
формализующие порядок работы по управлению кадровым потенциалом;
– отсутствует планомерная продуманная программа отбора, обучения и итоговой
оценки персонала;
– отсутствуют четкие требования, предъявляемые при предварительной и
итоговой оценке, в результате чего зачастую деньги, затраченные на обучение,
не окупаются, а обученные сотрудники могут увольняться, находя более
перспективное предложение по работе;
– не разработана программа дальнейшего сопровождения сотрудников, в
результате чего эффективность работы при вступлении в должность первые
полгода остается довольно низкой, могут возникать сложности морально-
психологического плана при вхождении в должность;
– отсутствует четкое понимание финансового эффекта для организации, не проводится
анализ затрат и полученного эффекта.
49
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ
ООО «АЛЬКОР И КО»
3.1. Проблемные аспекты в построении эффективной системы
управления персоналом
Путем проведения анализа эффективности системы работы с
персоналом в ООО «АЛЬКОР И КО» удалось выявить ряд проблем,
характерных для этой компании (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Проблемные аспекты в работе с персоналом в
ООО «АЛЬКОР И КО»
Проблемы
работы с
персоналом в
компании
отсутствуют регламентирующие документы (положение,
программы обучения и т.д.), формализующие порядок
ипрльзования и развития кадрового потенциала;
отсутствует планомерная продуманная программа отбора,
обучения и итоговой оценки персонала;
отсутствуют четкие требования, предъявляемые к сотрудникам
при предварительной и итоговой оценке, в результате чего
зачастую деньги, затраченные на обучение, не окупаются, а
обученные сотрудники могут увольняться, находя более
перспективное предложение по работе;
не разработана программа дальнейшего сопровождения
сотрудника в долности, в результате чего эффективность работы
при вступлении в должность первые полгода остается довольно
низкой, могут возникать сложности морально-психологического
плана при вхождении в должность;
отсутствует четкое понимание финансового эффекта для
организации, не проводится анализ затрат трудового потенциала
и полученного эффекта.
50
Таким образом, было установлено, что в управлении персоналом в
ООО «АЛЬКОР И КО» существует множество пробелов и проблем, которые
значительно снижают эффективность работы по данному направлению. Они
представлены на рисунке 3.2.
Рис.3.2. Пробелы и недостатки в системе управления персоналом в
ООО «АЛЬКОР И КО»
При наличии многих положительных начинаний и тенденций, на
момент проведения исследования работа по созданию эффективности
системы использования и развития персонала в ООО «АЛЬКОР И КО»
практически не ведется.
Критерии мотивации и стимулирования персонала – размыты, не
предусмотрена ответственность и контроль за результаты трудовой
деятельности. Разработаны не все документы, которые регламентировали бы
кадровую политику организации.
Наметлась устойчивая тенденция текучести кадров. Отсутствуют
прогноз в кадрах, средства оценки труда и персонала, диагностика кадровой
– отсутствует четкое понимание финансового эффекта для организации, не проводится анализ затрат
трудового потенциала и полученного эффекта.
– не разработана программа дальнейшего сопровождения сотрудника в долности, в результате чего
эффективность работы при вступлении в должность первые полгода остается довольно низкой, могут
возникать сложности морально-психологического плана при вхождении в должность;
– отсутствуют четкие требования, предъявляемые к сотрудникам при предварительной и итоговой
оценке, в результате чего зачастую деньги, затраченные на обучение, не окупаются, а обученные
сотрудники могут увольняться, находя более перспективное предложение по работе;
– отсутствует планомерная продуманная программа отбора, обучения и итоговой оценки персонала;
– отсутствуют регламентирующие документы (положение, программы обучения и т.д.), формализующие
порядок ипрльзования и развития кадрового потенциала;
51
ситуации в целом. Обучение персонала носит спонтанный, не
прогнозируемый характер. Оплата труда не является основным фактором,
который мог бы стать препятствием к смене работы.
Большинство работников, так или иначе, испытывают стресс на
рабочем месте, что позволяет определить стресс как фактор,
способствующий текучести кадров и нарушению благоприятности
социально-экономического климата в коллективе.
Наблюдаются экономические потери в силу неэффективного
использования персонала и его трудового потенциала.
Основная проблема заключается в бессистемности работы с
персоналом вследствие большой загруженности. Из-за этого в организации
наблюдается большая загруженность генерального директора, директора по
кадровым и юридическим вопросам, главного бухгалтера и руководителей
подразделений (которые фактически выполняют эти функции), присутствует
текучесть персонала, отсутствие мотивации, неправильное распределение
обязанностей, а также отсутствие диагностики кадровой ситуации. Из-за
того, что персоналом не дорожат, сотрудники становится
неудовлетворенными управленческой деятельностью организации, ищут
другое место работы и уходят.
В компании нет четко выраженной программы действий в отношении
персонала, а кадровая политика сводится к ликвидации негативных
последствий. Отсутствие прогноза в кадрах, средств / критериев оценки
труда персонала, диагностики кадровой ситуации в целом – характерные
признаки управления персоналом в ООО «АЛЬКОР И КО». Руководство при
этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие
конфликтные ситуации, разногласия стремится погасить любыми
средствами, часто без попыток понять причины и возможные последствия.
Отмечено также, что руководство ООО «АЛЬКОР И КО» не уделяет
достаточного внимания формированию кадрового резерва персонала и его
обучению и профессиональному развитию, что является грубой ошибкой.
52
Основываясь на характере выявленных проблем, далее разработана
система мероприятий по совершенствованию системы работы с персоналом в
ООО «АЛЬКОР И КО», направленных на исправление.
3.2. Направления по совершенствованию системы работы с персоналом
Для совершенствования системы работы с персоналом в ООО
«АЛЬКОР И КО» будем придерживаться следующих этапов, представленных
на рисунке 3.3.
Рис.3.3. Этапы, связанные с совершенствованием системы управления
персоналом в ООО «АЛЬКОР И КО»
6. По факту выявления эффективности формирования и развития кадрового потенциала следует отказаться от
неэффективных методов, скорректировать кадровую политику, в соответствии с внутренними и внешними
изменениями.
5. Анализ результатов реализации регламента по формированию системы обучения и развития кадров необходимо
провести на примере эффективности деятельности предприятия, его экономического роста, удовлетворенности и
лояльности персонала, показателей текучести персонала.
4. Внедрение и реализация методов обучения персонала и развития кадрового потенциала будет осуществляться
руководством ООО «АЛЬКОР И КО» после внедрения в деятельность организации указанного кадрового документа.
3. Подготовка к реализации выбранных способов влияния на кадры. Формализация кадровой политики по каждому
блоку работы. В ходе реализации данного этапа необходимо разработать Проект регламента по формированию
системы обучения персонала в ООО «АЛЬКОР И КО».
2. Определение основных методов реализации стратегии развития предприятия и его услуг через кадровую политику.
Критическая оценка эффективности каждого способа воздействия с точки зрения реализации стратегии. Выявление
элементов формирования кадрового потенциала, его развития, их дополнение. Анализ внутренней ситуации в ООО
«АЛЬКОР И КО» на текущем этапе проводится руководителем этой организации ежегодно.
1. Выработка осознанного, рационального понимания позиции компании на рынке, ее товаров и услуг
(позиционирование) и стратегии развития компании и товаров/услуг. Анализ рисков и опасностей, вызовов рынка,
определение кризисных точек. Анализ силы конкурентов и их преимуществ. Данный этап в организации уже
реализован, поэтому можем перейти к следующему.