35
различные элементы переменных затрат, расходы могут также разделяться на
пропорциональные, растущие или снижающиеся расходы.
Прямые расходы относятся к расходам текущего отчетного периода. Они
включаются в стоимость продукции.
Косвенные расходы разделяются на:
Общехозяйственные, не связанные непосредственно с
технологическим циклом предприятий.
Общепроизводственные, связанные с обслуживанием, организацией
и руководством технологическим процессом.
Анализ издержек сегодня осуществляется по отношению к объемам
производства и по методам оценки затрат.
Рассмотрим основные стратегии финансового менеджмента в области
управления ресурсами [19, c.113-115].
1. Ограниченный (или концентрированный) рост.
Этот тип финансовой стратегии используется предприятиями со
стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями,
слабо подверженными влиянию технологического прогресса. Выбор такой
стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры
товарного рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия.
Основными типами этой базовой стратегии являются:
стратегия усиления конкурентной позиции;
стратегия расширения рынка;
стратегия совершенствования продукта.
Соответственно финансовая стратегия предприятия в этих условиях
направлена в первую очередь на эффективное обеспечение
воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих
ограниченный рост объемов производства и реализации продукции.
Стратегические изменения финансовой деятельности в этом случае сводятся к
минимуму.
2. Ускоренный (интегрированный или дифференцированный) рост.
36
Такой тип финансовой стратегии выбирают, как правило, предприятия,
находящиеся в ранних стадиях своего жизненного цикла, а также в динамично
развивающихся отраслях под воздействием технологического прогресса.
Основными типами этой базовой стратегии являются:
стратегия вертикальной интеграции;
стратегия обратной интеграции;
стратегия горизонтальной диверсификации;
стратегия конгломератной диверсификации.
Финансовая стратегия в этом случае носит наиболее сложный характер за
счет необходимости обеспечения высоких темпов развития финансовой
деятельности, ее диверсификации по различным формам, регионам и т.п.
3. Сокращение (или сжатие).
Эта финансовая стратегия наиболее часто избирается предприятиями,
находящимися на последних стадиях своего жизненного цикла, а также в
стадии финансового кризиса. Она основана на принципе "отсечение лишнего",
предусматривающем сокращение объема и ассортимента выпускаемой
продукции, уход с отдельных сегментов рынка и т.п.
Основными типами этой базовой стратегии являются:
стратегия сокращения структур;
стратегия сокращения расходов;
стратегия "сбора урожая";
стратегия ликвидации.
Финансовая стратегия предприятия в этих условиях призвана обеспечить
эффективное дезинвестирование и высокую маневренность использования
высвобождаемого капитала в целях обеспечения дальнейшей финансовой
стабилизации.
4. Сочетание (или комбинирование).
Такая финансовая стратегия предприятия интегрирует в себе
рассмотренные различные типы частных стратегий отдельных стратегических
37
зон хозяйствования или стратегических хозяйственных единиц. Такая стратегия
характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широкой
отраслевой и региональной диверсификацией операционной деятельности.
Соответственно финансовая стратегия таких предприятий (организаций)
дифференцируется в разрезе отдельных объектов стратегического управления,
будучи подчинена различным стратегическим целям их развития.
Сравнительная характеристика данных стратегий приведена в таблице 1.
Таблица 1
Сравнительная характеристика типов финансовых стратегий [49]
Вид базовой
корпоративной стратегии
Тип главной финансовой
стратегии
Приоритетные
направления
Ускоренный рост
Стратегия финансовой
поддержки роста
Доминантные сферы
деятельности
предприятия
Ограниченный рост
Стратегия финансового
обеспечения
устойчивости
предприятия
Обеспечение
эффективности
распределения
финансовых ресурсов на
предприятии
Сокращение
Антикризисная
финансовая стратегия
предприятия
Формирование
финансовой
безопасности
предприятия
Выбор главной финансовой стратегии характеризует основной
стратегический выбор предприятия в системе путей достижения стратегических
финансовых целей, определяя направленность всех последующих действий по
принятию стратегических финансовых решений.
Главная финансовая стратегия предприятия представляет собой
избираемое генеральное направление его финансового развития, касающееся
всех важнейших аспектов его финансовой деятельности и финансовых
отношений, обеспечивающее реализацию его основных стратегических
финансовых целей. Выбор главной финансовой стратегии предприятия в
первую очередь зависит от принятой им базовой корпоративной стратегии.
Такая зависимость определяется тем, что финансовая стратегия носит
подчиненный характер по отношению к базовой корпоративной стратегии и,
38
как и любой другой вид функциональной стратегии, призвана обеспечивать
эффективную ее реализацию.
Таким образом, исходя из системы рассмотренных ранее видов базовых
корпоративных стратегий предприятия, предлагается следующая система
адекватных им видов главной финансовой стратегии.
39
Глава 2. Анализ управления финансовыми ресурсами в
ООО «Рембокс»
2.1. Краткая характеристика деятельности организации
Компания ООО «Рембокс» предлагает автосервисные услуги в г.
Хабаровск.
В компании большое значение уделяется качеству выпускаемой
продукции и услуг.
Главными конкурентными преимуществами компании являются:
Оперативность принятия решений.
Индивидуальный подход к каждому клиенту.
Высокий уровень обслуживания.
Исследуемое предприятие создано и функционирует в организационно-
правовой форме – общество с ограниченной ответственностью. Деятельность
общества регулируется Гражданским Кодексом Российской Федерации и
Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-
ФЗ от 08.12.1998. Согласно российскому законодательству обществом с
ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими
лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли;
участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,
связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих
им долей в уставном капитале общества.
Для успешной реализации экономических задач, реализации
производственных процессов, системы взаимодействия с клиентами,
поставщиками и дистрибьюторами продукции фирмой внедрена
информационная система управления предприятием на основе системы
«Avacco».
Основная цель данной информационной системы управления
предприятием заключается в удовлетворении всех потребностей предприятий,
работающих в сфере оптовой и розничной торговли.
40
Информационная система управления «Avacco» предназначена к
использованию современных способов управления более высокого уровня с
помощью внедрения комплексной системы автоматизации.
Система «Avacco» изначально разработана для решения задач
оперативного управления товародвижением, контроля исполнения заказов,
анализа тех или иных ситуаций. Такие задачи включают получение
информации о товарах (запчастях), финансах и клиентах в максимально
удобной форме. Поэтому система не имеет модульной структуры. Возможности
АРМ определяются комплексом связанных бизнес-процессов, документов
справочников и прав доступа.
Имея гибкие настройки, информационная система управления торговлей
ООО «Рембокс» значительно упрощает работу всех сотрудников компании - от
складских рабочих до директора.
Организационная структура ООО «Рембокс» построена по линейно-
функциональному типу. Основой структур управления линейно-
функционального типа является линейная организация. Линейные
руководители получают право единолично управлять производственно-
хозяйственной деятельностью и несут полную ответственность за полученные
результаты. Для оказания квалифицированной помощи линейным
руководителям создаются функциональные подразделения. В их задачу входит
подготовка управленческих решений и профессиональная консультация
линейных руководителей. Линейный тип организации обеспечивает четкую,
целевую направленность на решение производственных задач, соответствие
прав и ответственности руководителей.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 13.
41
Рисунок 13 – Организационная структура ООО «Рембокс»
Функциональная основа организации позволяет решать сложные
управленческие задачи, обеспечивает эффективность управления за счет его
специализации и роста профессиональной квалификации работников
управления.
Основными преимуществами организационной структуры ООО
«Рембокс» являются: четкая система взаимных связей функций и
подразделений; четкая система единоначалия: директор сосредотачивает в
своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую
цель; быстрая реакция сотрудников и управленцев (начальников отделов) на
указания генерального директора.
Недостатками организационной структуры предприятия являются:
перегрузка управленцев, совмещающих большое количество решаемых задач;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации,
личных и деловых качеств высших управленцев. В целом, данная
организационная структура соответствует целям и задачам предприятия и
позволяет избежать лишних затрат и обеспечивает простоту взаимодействия.
Директор
Коммерческий
директор
Главный
бухгалтер
Директор розничной
торговой сети
Зам. директора по
общим вопросам
Начальник
оптового
отдела
Начальник
отдела
закупок
Менеджеры
по закупкам
Менеджеры
по оптовым
продажам
Бухгалтер
Администраторы
магазинов
Продавцы
Кассиры
Зав. складом
Менеджер
по
персоналу
Грузчики
Начальник
отдела
доставки
Водители-
экспедиторы
42
Информационная система «Avacco» решает для предприятия следующие
задачи:
управление финансовыми и товарными потоками и их
планирование (объемы продаж автозапчастей);
управленческий, оперативный учет и складской учет;
персональный контроллинг;
обеспечение сотрудников АРМ;
организация бизнес-процессов компании;
контроль документооборота;
ведение ценовой политики;
организация электронного бизнеса.
В сервер бизнес-системы «Avacco» входит механизм, позволяющий
управлять торговой деятельностью ООО «Рембокс» посредством
регламентации последовательности выполнения определенных действий
(этапов бизнес-процессов). Он позволяет также назначать ответственных за
выполнение этих этапов, что дает дополнительный инструмент для
персонального контроллинга.
В информационной системе реализованы дополнительные приемы учета,
расширяющие типовые. Все это позволяет настраивать гибкую схему учета
финансово-товарных операций по продаже автозапчастей компании и
осуществлять учет.
Также система предоставляет возможность получения в режиме
реального времени актуальных данных о товарных и финансовых остатках и
оборотах по счетам, контрагентам, видам товаров и валютам.
Управление товарными потоками реализуется с помощью механизма
«динамического резервирования», позволяющего резервировать автозапчасти
под заказ клиентов, управлять продажами и планировать поставки.
Разработчиками программного продукта несколько расширено понятие
хозяйственной операции, которая в системе «Avacco» называется финансовой.
43
Она может включать в себя несколько проводок (операций между парами
счетов) и тем самым осуществлять группировку отдельных проводок по
смыслу.
Расширилось и понятие суммы, проходящей по проводке. Если в
классическом варианте сумма, начисляемая на дебет одного счета, равна сумме,
начисляемой на кредит другого счета, то в системе «Avacco» возможно
уменьшение счета на сумму в одной валюте и увеличение другого счета на
сумму в другой валюте (суммы в разных валютах определяются по
определенному курсу пересчета). Например, поступление денежных средств в
рублях может закрывать валютную задолженность.
В финансовую операцию введено обязательное понятие контрагента.
Аналог в классическом варианте – аналитический учет по контрагенту, но если
в классическом варианте подобный учет ведется лишь по нескольким счетам,
то в системе «Avacco» это обязательная составляющая любой финансовой
операции.
Также в финансовую операцию введено понятие товарной операции, а
именно: между определенными счетами перемещаются не только денежные
суммы, но и товарные остатки в количественном и денежном выражении, если
это необходимо. Аналог с классическим случаем – аналитический учет по
товарам.
Финансовые операции осуществляются в бизнес-процессах обычно на
основе какого-то документа, что снижает возможность возникновения ошибок
или преднамеренного ввода недостоверной информации.
Для выполнения заключенных сделок с товарами ООО «Рембокс» в
будущем предусмотрена система резервирования и управления товарными
потоками для того, чтобы автозапчасти были в наличии к определенному
моменту. Отсутствие резервирования приводит к тому, что к моменту отгрузки
товара клиенту его просто не оказывается на складе. Это подрывает репутацию
компании, провоцирует нежелание работать с ней в дальнейшем и просто
вызывает недовольство клиентов.
44
Сейчас в основном распространено статическое резервирование, когда
резерв не зависит от времени (резервируется просто количество товара). Это
допустимо, если средний срок резервирования составляет 1 – 2 дня, при
больших сроках (более недели) может уменьшиться оборачиваемость средств,
т. к. товар будет просто лежать на складе и ждать отгрузки.
В информационную систему ООО «Рембокс» также введено понятие
отложенного резерва – резерва на еще не поступивший товар. Хотя этот
вариант резервирования также статичен, он оправдан в тех случаях, когда товар
заказывается у поставщика специально для определенного клиента и при
поступлении будет сразу направлен ему.
Наиболее эффективным можно считать динамический резерв, т.е. резерв,
зависящий от времени. Он позволяет управлять не только товаром на складе, но
и продажами, а также планировать поставки автозапчастей. При применении
этого метода определенный товар резервируется не вообще, а на определенную
дату в будущем. При этом динамически резервируется не только товар,
находящийся на складе, но и товар, поставки которого ожидаются в
определенный момент.
Динамический резерв оперирует одновременно как с планируемыми
поступлениями, так и с планируемыми отгрузками во времени, т.е. с
некоторым, пока виртуальным, множеством товара, который в будущем, после
поставки, станет реальным. Этот метод позволяет управлять товарными
остатками на складах не только в будущем, но и в текущий момент.
Например, если сегодня 1-е число, а поставка товара ожидается 15-го, то,
начиная с текущего момента, можно принимать заказы от клиентов, но с
отгрузкой позднее 15-го. При этом как для системы, так и для человека,
осуществляющего продажи, безразлично, есть ли товар на складе в данный
момент или нет. Таким образом, не поступивший еще товар может быть продан
и зарезервирован под определенные заказы. Когда же он поступит, его
останется только отгрузить клиенту.