13
Рис. 1.2 - Основные аспекты оценки эффективности управленческой
деятельности предприятия [27, С.67]
Сравнение затрат на управление и полученных от него результатов
основывается на итоговой информации, которая характеризует
управленческие результаты и позволяет сделать выводы об эффективности
управления. Сложность данного процесса основана на том, что
функционирование системы управления оказывает влияние на все показатели
деятельности
предприятия опосредовано, а также они не всегда могут быть
количественно измерены и формализованы [5, С.89].
На сегодняшний день сформировано две основных группы способов
оценки эффективности управленческой системы на предприятии. Первая
группа базируется на мнении отечественных и зарубежных экспертов о том,
что эффективность управления может быть оценена на основании
эффективности деятельности предприятия в
целом. В данном случае
используют такие показатели, как эффективность использования труда,
капитала, рентабельность. Развитие концепции BSC привело к тому, что все
данные показатели были распределены на четыре основных группы:
- финансы;
- первый – выяснение того, действительно ли возник результат
управления, а не действия каких-то других общественных компонентов,
проявления саморегулятивного механизма управляемых объектов;
- второй – поиск источника результата управления (профессионализм
и талант управляющих, качество правовых документов и т.д.), с тем
чтобы активнее и шире его использовать в последующих
управленческих циклах;
- третий — установление взаимозависимости, сочлененности между
целями, задачами, представлениями и моделями, заложенными в
управленческих решениях, и реально полученными результатами
управления
14
- клиенты;
- бизнес-процессы;
- обучение и развитие.
Каплан Р. и Нортон Д. в своих трудах указывали на то, что применение
консервативного подхода при оценке эффективности компаний не позволяет
удовлетворить увеличивающиеся потребности в сфере управления, так как
они основаны только на финансовых показателях. Сегодня стоимость бизнеса
находится под воздействием уровня и
использования нематериальных
активов, среди которых можно выделить репутацию предприятия, а также на
основании отношений сотрудников к клиентам, применение инноваций и т.п.
[28, С.254].
Важным моментом при этом выступает проведение оценки
эффективности деятельности предприятия при помощи рассмотрения уровня
его рыночной стоимости. Преимуществами данной оценки выступает наличие
информации для ее проведения, а
также сопоставимость результатов анализа.
При этом можно отметить, что неэффективное ведение деятельности
предприятием основано на неудовлетворительном функционировании
системы управления.
В то же время, эффективность деятельности предприятия основана на
воздействии на нее не только результатов системы управления, но и иных
факторов, связанных в основном с внешней средой. Например, ухудшение
эффективности может
быть связано с падением котировок ценных бумаг из-за
мирового кризиса, что не зависит от системы управления предприятия [6,
С.107].
При этом нельзя однозначно определить уровень эффективности
управленческой системы при применении единых показателей деятельности,
на основании чего учеными предложено рассматривать показатели, которые в
совокупности позволяют сделать вывод о затратах, результатах, качестве и
параметрах реализации управленческой системы на предприятии. Данные
подходы представлены в виде таблицы в приложении 1.
15
Наличие достаточно большого количества разносторонних подходов к
оценке эффективности управления предприятием базируется на том, что на
сегодняшний день не сформировано как такового единого определения
эффективности [34, С.235]. Рассмотрение разнообразных литературных
источников по данной теме позволило определить, что следует в дальнейшем
улучшать уже сформированные подходы к оценке эффективности управления
на предприятии. На
сегодняшний день основным подходом выступает расчет
эффективности по показателю EVA.
Поскольку единого подхода к определению эффективности управления
на предприятии нет, то можно выделить факторы, от которых зависит выбор
того или иного подхода. Они представлены на рисунке 1.3.
Рис. 1.3 – Факторы выбора подхода для оценки эффективности
управления предприятием[23, С.241]
Таким образом, можно отметить,
что, несмотря на актуальность темы
эффективности управления предприятием, единой методики на сегодняшний
день не сформировано и данный вопрос является открытым и требует
решения.
1.Цели оценки.
2.Размер предприятия, сфера деятельности, особенности
функционирования.
3.Располагаемые ресурсы для проведения оценки.
4.Текущее состояние системы управления.
5.Квалификация руководителей или специалистов, проводящих оценку
эффективности системы управления
16
1.3 Особенности управления эффективностью
Повышение экономической эффективности выступает в качестве
основной задачи для каждого предприятия. Решение данной задачи основано
на внедрении мероприятий, связанных реализацией определенных
управленческих решений, которые будут повышать важные показатели в
намеченные периоды времени, улучшать использование ресурсов. Таким
образом, управление эффективностью предприятия базируется не только на
расчете показателей
эффективности, но и на выявлении путей их улучшения.
В ходе управления эффективностью руководство решает ключевые вопросы,
основными из которых являются – выявление наиболее подходящей
концепции управления, критериев эффективности и факторов, оказывающих
на нее воздействие [12, С.68].
Концепция управления эффективностью базируется на двух основных
положениях.
Первое положение связано с определением наиболее значимых
факторов, которые
позволяют достигать долгосрочной эффективности
предприятия, вне зависимости от вида деятельности предприятия и его
масштабов. Данные факторы представлены на рисунке 1.4
Второе положение связано с управлением эффективности при помощи
установления оптимального баланса между результатами деятельности
предприятия, а не только в достижении определенного уровня показателей. На
основании этого исключается возможность ориентации на отдельные
показатели при одновременном игнорировании менее значимых из них [11,
С.186].
17
Рис. 1.4 – Факторы, оказывающие основное значение на показатели
эффективности предприятия [10, С.96]
Такое управление эффективностью основано на достижении высоких
результатов и формировании новых корпоративных возможностей, которые
приводят к созданию новых ценностей, которые не связаны с получением
прибыли, а выходят за рамки данной цели [26, С.165].
На сегодняшний день при острой конкуренции и
напряженности в сфере
политики, а также при повышенном риске и информатизации всех процессов,
данный подход не является конструктивным. Произошло изменение
требований к качеству продукции и услуг, поскольку рынок перенасыщен
товарами, а также изменились возможности предприятий к удовлетворению
потребностей потребителей. На рисунке 1.5 представлены основные тренды,
оказывающие воздействие на управление эффективностью.
- внедрением инновационного подхода, который лежит в основе
формирования стратегии и определяет ее основные блоки;
- человеческим потенциалом компании, включающим наличие знаний, опыта,
готовности к принятию нестандартных управленческих и операционных
решений;
- взаимодействием с потребителями, основанным не просто на следовании
изменениям их предпочтений, но и на предвидении их желаний, что по сути
и формирует конкурентоспособность компании;
- операционной эффективностью, заключающейся в рациональном
использовании ресурсного потенциала компании для решения оперативных
задач;
- корпоративным климатом, основанным на внутреннем развитии компании,
готовности каждого сотрудника решать сложные задачи, выходящие за рамки
должностных обязанностей;
- достигнутыми финансовыми показателями
18
Рис. 1.5 - Основные тренды, оказывающие воздействие на управление
эффективностью [29, С.362].
На сегодняшний день происходит изменение требований и компетенций
персонала, связанного с управлением. Методы управления и программы,
которые реализуются на сегодняшний день, теряют свою актуальность и не
соответствуют современным требованиям.
На сегодняшний день уровень показателей, которые позволяют оценить
эффективность ведения деятельности
предприятием должен быть основан на
оценке возможностей предприятия, его стратегии и задачах. На рисунке 1.6
4. В индустриальную эпоху происходило четкое разграничение персонала компаний на две
группы. Первая – это руководители высшего и среднего звена, которые занимались разработкой
новых продуктов и технологических процессов. Вторая группа – это работники, непосредственно
выполняющие стандартные технологические операции, не требующие высоких умственных
способностей
3. Инновации становятся объективной необходимостью, трендом развития компаний в
информационную эпоху. Укорачивается жизненный цикл товаров, все более быстрыми темпами
развиваются технологии.
2. Стираются границы, которые раньше являлись препятствием для продвижения товаров на
мировой рынок. Это в корне изменило отношение к конкуренции, к необходимости, с одной
стороны, конкурировать с иностранными компаниями, активно проникающими на российский
рынок, с другой стороны, выходить за пределы отечественных границ, ориентируясь на
особенности локальных рынков.
1. В корне меняется управление взаимодействием с потребителями продукции. Если в эпоху
индустриализации снижение себестоимости посредством оптимизации производственных
процессов позволяло сформировать потребительский спрос, практически удовлетворить
потребности в стандартном наборе товаров (еда, жилье, автомобиль, одежда), то сегодня речь идет
об удовлетворении индивидуальных вкусов.
19
представлены показатели, на которых должна строиться оценка
эффективности деятельности предприятия.
Рис. 1.6 - Показатели, на которых должна строиться оценка эффективности
деятельности предприятия [32, С.148].
Данные показатели позволяют оценить в совокупности финансовые и
нефинансовые показатели. При этом финансовые показатели являются
показателями результата прошлых достижений, а нефинансовые показатели
связаны с ростом предприятия в будущем.
На
основании проведенного анализа и определенных факторов
эффективности ведения деятельности можно определить этапы реализации
управления эффективностью предприятия. Данный процесс представлен на
рисунке 1.7.
4. Компетенции персонала компании для поддержания ее возможности
развиваться, гибко реагируя на изменение бизнес-среды
3. Внутренние бизнес-процессы компании, которые определяют коммуникации
внутри компании, способствующие росту удовлетворенности потребителей.
2. Удовлетворенность клиентов компании, которая оценивается по совокупности
показателей: динамика формирования новых каналов реализации, глубина
проникновения на рынки, повторные покупки.
1. Финансовые результаты, которые рассматриваются не как конкретные
стоимостные показатели, а как возможность формирования положительного мнения
акционеров компании о качестве менеджмента.
20
Рис. 1.7 – Процесс управления эффективностью предприятия [31, С.52]
Таким образом, под эффективностью деятельности предприятия следует
понимать достаточно сложное экономическое понятие, которое отражает
результативность использования имеющихся у предприятия ресурсов.
Рассмотрение внешних и внутренних факторов деятельности руководство
может разрабатывать мероприятия, связанные с увеличением эффективности
деятельности при помощи использования имеющихся резервов. Также в ходе
исследования были рассмотрены факторы, которые влияют на эффективность
деятельности. При этом лишь комплексное использование всех
рассмотренных факторов может привести к увеличению эффективности
ведения деятельности предприятием.
4. Проводить мониторинг и корректировку показателей в условиях необходимости быстрого
реагирования на изменение бизнес-среды. На регулярно проводимых совещаниях менеджеры сравнивают
фактические финансовые результаты с прогнозными, анализируют, в какой степени достигнуты цели
клиентов, каков уровень инновационного развития, как реализуются внутренние бизнес-процессы.
Анализируется не только уровень достижения целевых показателей, но и
степень соответствия прогнозов
и целевых показателей новой реальности
3. Разработать план достижения стратегических и текущих целей, определить контрольные точки.
Формируется конкретный перечень действий, стоящих перед каждым подразделением с уточнением
основных целевых параметров: сроков, финансовых затрат, ответственных за выполнение.
Стратегические цели касаются перечисленных выше четырех групп показателей: финансовые
результаты, удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, компетенции персонала.
2. Определить систему показателей, позволяющих оценить достижение запланированных
стратегических целей, довести информацию до сотрудников компании. Каждая поставленная цель – это
тот конечный результат, который должен быть получен в определенный период времени в будущем.
1. Сформировать стратегические цели и задачи, объединяющие деятельность всех подразделений
компании в единую интегрированную систему. На этом этапе следует решить основные целевые задачи:
привлекательный сегмент рынка, способ его удовлетворения, финансовые показатели. На основании
поставленных задач определяются показатели, которые бы свидетельствовали об уровне их достижения.
21
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «СТРОЙДОРМАШ»
2.1 Общая организационно-управленческая характеристика АО
«СТРОЙДОРМАШ»
Объектом исследования выступало АО «СТРОЙДОРМАШ».
Полное юридическое наименование: Акционерное общество
«СТРОЙДОРМАШ».
Юридический адрес: 624600, Свердловская обл., г. Алапаевск, ул.
Серова, д. 1.
Дата регистрации организации: 04.09.2006 года.
Реквизиты компании:
ИНН: 7702616611;
КПП: 667701001;
ОГРН: 5067746402290;
ОКПО: 97200935;
ОКФС: 16 - Частная собственность;
ОКОГУ: 4210014 - Организации, учрежденные
юридическими лицами
или гражданами, или юридическими лицами и гражданами совместно;
Основной вид деятельности предприятия: 28.92 Производство машин и
оборудования для добычи полезных ископаемых и строительства.
Дополнительные виды деятельности по ОКВЭД:
25.12 Производство металлических дверей и окон;
28.30.3 Производство машин и сельскохозяйственного оборудования
для обработки почвы;
28.30.5 Производство машин для уборки урожая;
28.30.6 Производство
механических устройств для разбрасывания или
распыления жидкостей или порошков, используемых в сельском хозяйстве
или садоводстве;
22
28.30.7 Производство самозагружающихся или саморазгружающихся
прицепов и полуприцепов для сельского хозяйства;
42.21 Строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и
водоотведения, газоснабжения;
43.99 Работы строительные специализированные прочие, не
включенные в другие группировки и т.п.
Завод «СТРОЙДОРМАШ» производит надежную бурильную технику,
проверенную многолетним опытом эксплуатации на стройках и
энергосистемах России и стран ближнего зарубежья
.
Продукция предприятия изготавливается в заводских условиях с
контролем качества и проведения соответствующих испытаний.
На складах завода на постоянной основе поддерживаются запасы
готовой продукции и запасных частей, которые пользуются постоянным
спросом.
Гарантии качества: 90% линий электропередач России и бывшего СССР
установлены с применением техники завода, более 70 лет машины
применяются при возведении крупных
проектов федерального значения.
Миссия предприятия: мы изготавливаем товары высокого уровня
качества по приемлемым ценам.
Цель предприятия – получением прибыли посредством удовлетворения
потребностей клиентов.
Согласно исторической летописи, АО «СТРОЙДОРМАШ» был создан
на базе эвакуированного из Подмосковья в 1941 году военного опытного
машзавода и НИИ инженерной техники. В период войны и после ее окончания
предприятие
выпускало военную продукцию. В 1956 году предприятие было
передано в Минстройдормаш. В этом же году с конвейера предприятия сходит
первая бурильно-крановая машина модели БКГМ-АН-63, на автомобильном
шасси. К концу шестидесятых годов машинами предприятия было построено
более восьмидесяти процентов всех линий электропередач в стране. Начиная
с 2000 года АО «СТРОЙДОРМАШ» г.
Алапаевск начинает техническое