63
Таблица 15
Расчет эффективности внедрения стандарта
№
Показатели затрат
Сумма, руб.
1
Стоимость разработки пакета документов
260000
2
Дополнительная оплата труда сотрудникам по работе с
БД поставщиков (первоначальное заполнение, текущее
ведение)
220000
3
Общехозяйственные прочие затраты
20000
4
ИТОГО ЗАТРАТ
500000
5
ПЛАНИРУЕМАЯ ЭКОНОМИЯ
1000000
6
ПРИБЫЛЬ
500000
7
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ЗАТРАТ, %
50
Таким образом, затраты по разработке и внедрению данного стандарта
принесут предприятию дополнительную прибыль в размере не менее 500 тыс.
руб.
Что касается кадровых мероприятий, то известно, что потери рабочего
времени от неэффективной расстановки персонала, неграмотного управления
подбором персонала, мотивацией к обучению и повышению квалификации
составляет около 20 %, а производительность труда снижается на 25 %.
Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных
мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. Расчет
экономической эффективности разработанных мероприятий приведен в
таблице 16. Из расчета видно, что внедрение мероприятий по повышению
эффективности подбора и расстановки кадров, повышению квалификации и
соответствию требованиям профстандартов, позволяющих снизить
статистические потери рабочего времени вдвое (10 %), и сократить падение
производительности труда на 12,5 %, дадут в сумме эффект экономии
численности работников в 21,1 %.
Таким образом, предприятию, для сохранения объемов производства
достаточно будет на 21,1 % меньше списочного состава производственных
работников, или при сохранении плановой численности соответственно
увеличится объем производства.
64
Таблица 16
Расчет экономической эффективности мероприятий по
обеспечению соответствия вновь принимаемого и обученного
персонала требованиям СМК (%)
Показатель
Оценка, %
До
внедрения
мероприяти
й
После
внедрения
мероприятий
Абсолютны
й прирост
Рабочее время по плану
100
100
-
Потери рабочего времени
20
10
+10
Производительность труда
возможная
100
100
Изменение
производительности труда
25
12,5
+12,5
Экономия численности
сотрудников за счет
внедрения мероприятий:
11,1+10=21,1
В т.ч. экономия за счет
уменьшения потерь
рабочего времени
100-(1/(1+0,01)*100)=10,0
экономия за счет роста
производительности труда
100/(1/0,125+1)=100/9=11,1
Рассмотрим возможность применения принципа «Обращение с
поставщиками как с частью организации» в работе с поставщиками
«АКТЮБИНСКИЙ РЕЛЬСОБАЛОЧНЫЙ ЗАВОД» по новому стандарту
предприятия. Его можно считать развитием одного из основных элементов
стратегии TQM – взаимовыгодных отношений с поставщиками.
Для данного процесса закупки оборудования или комплектующих,
можно предложить следующие функциональные изменения:
функции отдела закупок и часть функций технического отдела
(разработка спецификации на оборудование на основании ТЗ) можно
возложить на фирму-производителя оборудования или на стороннего
поставщика оборудования (если известен функционал, технологии и т.д., но не
производитель). В первом случае производитель оборудования, как правило,
может более квалифицированно подобрать возможные варианты
оборудования для закупки и точнее сообщить сроки поставки. Во втором
случае разумно задействовать лишь проверенных сторонних поставщиков,
65
которые наилучшим образом могут установить потребности предприятия и
определить, какое именно оборудование ему требуется.
Функции отдела логистики можно возложить на надежную
транспортную компанию, с которой заключен договор и которая по запросу
менеджера отдела дистрибуции самостоятельно рассчитает стоимость
транспортных расходов и сроки поставки оборудования.
Рассмотрим результаты применения данного принципа TQM (табл. 17):
Таблица 17
Показатели изменения процесса закупки комплектующих до и
после применения принципа TQM «Обращение с поставщиками
как с частью организации»
Показатели
процесса
Первоначальные
После применения принципа
Затраты
Включают ФОТ
сотрудников ОЗ и ОЛ
С учетом компенсаций устранены
затраты на ФОТ сотрудников ОЗ и
ОЛ
Время
На обработку заявки
уходит примерно 6,5 дней
На обработку заявки уходит
примерно 3,5 дня
Качество
выполнения
Функции ОЗ, разработка
спецификаций и функции
ОЛ выполняются
удовлетворительно
Проверенные поставщики более
квалифицированно выполняют
возложенные на них функции
Прочее
Сотрудники ТО активно
задействованы в процессе
закупки комплектующих;
существуют БП обработки
ТЗ, БП по поиску
поставщиков и
перевозчиков
Сотрудники ТО сосредоточены на
более сложных задачах, которые
теперь выполняются быстрее;
устранены БП обработки ТЗ, БП по
поиску поставщиков и
перевозчиков
Если до TQM на обработку одной заявки уходило примерно 6,5
рабочих дней, то после применения принципа – около 3,5 рабочих дней.
Высвобождение в данном процессе сотрудников технического
отдела позволяет им сосредоточиться на более сложных задачах утверждения
ТЗ и формирования решений. Таким образом, сокращается первоначальное,
достаточно продолжительное время (10 рабочих дней) выполнения этих
этапов процесса реализации комплексных проектов.
Устраняется процесс обработки ТЗ и выяснения дополнительных
вопросов, поскольку этим занимается сторонний поставщик (производитель)
66
оборудования. Также устраняются процессы по поиску поставщиков и
перевозчика.
Следует рассмотреть целесообразность сохранения отделов
закупок и логистики. Требуется разработать политику сокращения числа
рабочих мест, возможно, трудоустройство сотрудников в других отделах.
В денежной форме при сокращении выполнения работ на 30 %
экономится ФОТ предприятия, а также сумма отчислений. Порядок суммы
экономии, даже с учетом дополнительных премий сотрудникам, составит не
менее 1,5 млн руб. в год.
Таким образом, при сметной стоимости проекта создания и внедрения
нового стандарта, экономия от его использования в год перекроет сумму
затрат в 1,5 раза, что говорит о высокой экономической эффективности
разработанного предложения.
67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях рыночной экономики перед каждой организацией
открывается множество возможностей, реализуемых посредством
использования собственной стратегии развития. При этом каждая компания
стремится избрать стратегию лучше, чем у конкурентов.
С учетом растущих спроса и конкуренции между предприятиями за
право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление
рекламной поддержки и введение системы стимулирования, программы
продвижения услуг, грамотной коммуникационной политики. Руководитель
должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с
клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.
В современных условиях одном из наиболее важных критериев
успешности и надежности предприятия является подтверждение
правильности выполнения производственных процессов - наличие
сертификата ISO. Во всем мире именно стандарты ISO регламентируют
требования, определяют основные положения и понятия в области системы
менеджмента качества (СМК), для чего предприятию необходимо создать и
саму систему, и соответствующую структуру службы качества.
ремонт и обслуживание оборудования на отечественных предприятиях
поставлены еще неудовлетворительно.
Низкий уровень специализации ремонтных работ приводит к тому, что
на ряде крупных машиностроительных заводов 50-60 % общего объема
капитального ремонта производится децентрализованно в цеховых ремонтных
базах с изготовлением большей части запасных деталей на низком
техническом уровне. Децентрализация ремонтного хозяйства приводит к тому,
что ремонт одномодельного оборудования осуществляется параллельно в
нескольких цеховых мастерских одного и того же завода. При этом цеховые
механики вынуждены выполнять техническую подготовку одних и тех же
работ в различных вариантах. В результате стоимость изготовления запасных
68
частей намного дороже, чем в станкостроении, а ремонт оборудования в ряде
случаев оказывается экономически невыгодным.
Проведенный в работе анализ деятельности «Актюбинский
рельсобалочный завод» показал, что предприятие давно и успешно
функционирует на рынке. Проведенный анализ основных характеристик
деятельности фирмы, конкурентный потенциал, климат, возможности
корпорации, был сделан вывод, что изменения внутри предприятия
оптимально проводить путем эволюционного развития. На основе
проведенного анализа была выбрана стратегия интенсивного роста путем
утверждения предприятия на освоенных рынках, удержание позиций, роста
рыночной доли за счет старых рынков сбыта.
Стратегические вопросы деятельности компании решаются Советом
директоров «Актюбинский рельсобалочный завод». Данный орган управления
является следующим по значимости после общего собрания акционеров.
Состав Совета директоров «Актюбинский рельсобалочный завод», согласно
проведенному исследованию, является оптимальным для принятия
адекватных стратегических управленческих решений.
Проанализирована текущая деятельность предприятия, в том числе с
точки зрения политики качества. Проанализирована структура и
документационное обеспечение СМК предприятия, сделан вывод о
достаточной ее эффективности и постоянном совершенствовании.
Проведенный аудит СМК предприятия выявил проблемы в части
организации закупок и взаимодействия с поставщиками предприятия.
Следовательно, был сделан вывод о необходимости приведения СМК в части
закупок и работы с поставщиками в соответствие с требованиями стандартов
и эффективности деятельности предприятия.
В проектной части работы предложен проект по применению нового
диагностического оборудования в организации технического обслуживания
производства на предприятии, а также разработка стандарта предприятия
«Правовые основы взаимодействия с поставщиками». Предложенный
69
стандарт создан в соответствии с требованиями СМК «Актюбинский
рельсобалочный завод».
В дополнение к нему разработан порядок формирования базы данных
поставщиков, предложена к рассмотрению методика оценки поставщиков.
Расчет эффективности предложенного варианта проведен на основе расчета
экономии затрат предприятия от ненадлежащих поставок и потерь рабочего
времени, а также упущенной выгоды. Сумма экономии по расчетам составляет
более 2 млн руб. за год. Таким образом, предложенный комплекс мероприятий
расширения СМК предприятия является экономически выгодным.
70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. ГОСТ ISO 9001 – 2011. Системы менеджмента качества.
Требования
2. ISO 9001:2008(Е). Quality management systems. Requirements
(Системы менеджмента качества. Требования).
3. ISO 9004-1:1994(Е). Quality management and quality system
elements. Part 1: Guidelines (Менеджмент качества и элементы системы
качества. Ч. 1. Руководящие указания).
4. ISO 9004:2000(Е). Quality management systems. Guidelines for
performance improvements (Системы менеджмента качества. Руководящие
указания по улучшению деятельности).
5. Группа по практике проведения аудитов на соответствие ISO 9001
(ISO9001 AuditingPracticeGroup). Руководство от 5 июня 2009 г.
«Аудитирование процессов закупок и цепочки поставщиков».
6. Группа по практике проведения аудитов на соответствие ISO 9001
(ISO9001 AuditingPracticeGroup). Руководство от 12 декабря 2005 г.
«Аудитирование менеджмента ресурсов».
7. Руководство по «аутсорсинговым процессам» (документ ISO/TC
176/SC 2/N 630R3, 15 октября 2008 г.).
8. ISO/TS 16949:2009(Е). Quality management system. Particular
requirements for the application of ISO 9001:2008 for automotive production and
relevant service part organizations (Системы менеджмента качества. Особые
требования по применению ISO 9001:2011 для организаций-производителей
серийных и запасных частей для автомобильной промышленности).
9. ISO/TS 29001:2010(Е). Petroleum, petrochemical and natural gas
industries. Sector-specific quality management systems. Requirements for product
and service supply organizations (Нефтяная, нефтехимическая и газовая отрасли
промышленности. Отраслевые системы менеджмента качества. Требования к
организациям, поставляющим продукцию и услуги).
71
10. ISO 9004:2009(Е). Managing for the sustained success of an
organization. A quality management approach (Менеджмент в целях достижения
устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества).
11. Федеральный закон «О стандартизации в Российской Федерации»
№162-ФЗ от 29 июня 2015 года // http://www.consultant.ru
12. ГОСТ ISO 9000–2011. Системы менеджмента качества. Основные
положения и словарь.
13. ГОСТ ISO 9001–2011. Системы менеджмента качества.
Требования.
14. ГОСТ Р ИСО 9004–2010. Менеджмент для достижения
устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества.
15. Государственный национальный стандарт Российской Федерации
ГОСТ Р ISO 9001:2015. Системы менеджмента качества. Требования. – М.:
Стандартинформ, 2015. – 87 с.
16. Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме //
Консультант директора, №17, 2011. – С. 34-39
17. Аристархов П.А. Развитие концепции экономического потенциала
предприятия в разрезе целевого подхода // режим доступа:
http://sibac.info/index.php/2009-07-01-10-21-16/624-2012-01-17-14-09-52
18. Беломестнов В.Г., Егоров М.М. Управление потенциалом
промышленного предприятия // Российское предпринимательство. — 2011. —
№ 4 Вып. 2 (182). — c. 74-78. — http://www.creativeconomy.ru/articles/11790/
19. Бизнес-словарь [электронный ресурс] //
http://www.businessvoc.ru/bv/Term.asp?word_id=26924.
20. Боргардт Е. Стратегическое управление устойчивым развитием
предприятия // Актуальные проблемы экономики и права. – 2013. - № 1. – С.
55 – 61.
21. Бородин А. И. Технологии разработки стратегии развития
производственного потенциала // Вестник Самарского государственного