22
морских портов, которые являются государственной границей Российской
Федерации и находятся под постоянным пограничным контролем.
8. Автотранспортный отдел
Данный отдел включает в себя водительский состав,
осуществляющий перевозку грузов в контейнерах на контейнеровозах,
находящихся в собственности ООО «Рускон». Помимо этого, к данному
отделу относится служба Главного механика, который данный отдел
возглавляет.
Водители, единственные сотрудники предприятия, для которых
установлен сдельный характер работы. Им установлен обязательный
ежемесячный оклад, но далее размер выплат зависит от количества
контейнеров, перевезенных за смену.
9. Коммерческое управление
Это основной доходообразующий отдел компании, который
осуществляет как поиск клиентов, так и обслуживание их грузопотоков в
процессе интермодальной перевозки.
Данное управление состоит из двух отделов: отдел продаж и отдел
обслуживания клиентов. Отдел обслуживания клиентов, в свою очередь,
подразделяется на отдел импортного направления и отдел экспортного
направления.
Каждый из отделов возглавляется своим руководителем, а всем
управлением руководит Коммерческий директор.
10. Отдел продаж Коммерческого управления
Отдел продаж представляет собой группу сотрудников, чья
деятельность направлена на поиск потенциальных клиентов. Возглавляется
она руководителем отдела продаж.
23
11. Отдел обслуживания клиентов Коммерческого управления
Это основной отдел компании, поскольку именно он осуществляет
организацию перевозки грузов клиентов.
К основным задачам работы данного отдела относится:
- организация перевозки груза клиента в соответствии с полученной
от него заявкой на перевозку;
- предложение клиенту максимального подходящего как по
ценовым характеристикам, так и по срокам доставки, варианта перевозки
его груза;
- круглосуточный контроль перевозочного процесса;
- координация работы всех участников перевозочного процесса
(океанских и фидерных перевозчиков, автотранспортных предприятий,
железнодорожных предприятий, портовских структур и т.д.);
- выставление счетов и контроль за дебиторской задолженностью.
Схема системы управления филиалом приведена в Приложении 1.
24
Глава 2. Модель компетенций Филиала ООО «Рускон» в
городе Санкт-Петербург
Несколько лет назад компания столкнулась с необходимостью
определения единого механизма ранжирования сотрудников различных
подразделений и занялась построением новой структуры, основанной на
категорийности менеджеров различных подразделений. С определенного
момента общая численность предприятия подошла к 1500 сотрудников, а
филиальная сеть стала насчитывать почти 15 обособленных
подразделений. В связи с этим в указанный выше временной период встала
задача по построению единой системы как для головной компании, так и
для обособленных подразделений, которая бы решала следующие
основные задачи:
- осуществила расстановку сотрудников по уровням, основываясь
на их знаниях, подготовке, опыте работы;
- позволила разработать матрицу компетенций для таких уровней
менеджеров, которая с одной стороны позволила бы осуществить такую
расстановку, а с другой стороны показала ориентиры для повышения
сотрудниками своего ранга;
- мотивировала бы сотрудников на собственное развитие через
достижение компетенций, необходимых для повышения своей категории.
В качестве основного акцента в данной работе был выбран именно
вопрос модели компетенций, основные задачи исследования:
- анализ функционала менеджера отдела по обслуживанию
клиентов;
- рассмотрение внедренной в филиале системы компетенций;
- модель компетенций для менеджеров отдела обслуживания
клиентов;
В качестве метода сбора информации использовалось изучение
локальных нормативных документов ООО «Рускон», опрос сотрудников,
25
участие в проведении аттестации сотрудников с использованием матрицы
компетенций.
2.1. Компетентностная матрица, используемая до приема
сотрудника на работу
ООО «Рускон» в своей повседневной работе с персоналом
сталкивается с двумя основными задачами:
- подбор персонала на свободные (или освобождающиеся)
вакансии;
- повышение уровня квалификации уже работающего персонала.
В филиале используются следующие четыре способа подбора
персонала:
1. Обращение с предложениями о работе сотрудникам,
работающим в других компаниях нашей сферы деятельности.
2. Приглашение кандидатов по рекомендации сотрудников других
компаний.
3. Поиск кандидатов через специальные ресурсы интернета,
предоставляющие такого рода услуги.
4. Осуществление поиска через рекрутинговые компании.
После определения потенциального кандидата для работы в
компании, выявленного по одному из указанных вариантов, такой
кандидат проходит этапы оценки:
- Изучение резюме соискателя.
- Изучение страниц кандидата в социальных сетях.
- Личное собеседование.
В том случае, если кандидат проходит данные три этапа и после
собеседования он уже является потенциальным кандидатом на
приглашение, то после собеседования активируется четвертый этап -
26
сотруднику предлагается пройти тестирование по системе компетенций
CAPTain.
CAPTain - это специализированный компьютерный метод анализа,
по психометрической оценке, личности кандидата, который ориентирован
на рабочие процессы. Сущность методики предельно проста. Из каждой
пары высказываний, которые появляются на мониторе кандидата,
тестируемый должен выбрать одно, которое в наибольшей степени
соответствует его стилю поведения. Важным является то, что нельзя
пропускать ответы. Отвечать необходимо и отвечать строго по
очередности задаваемых вопросов. Общее количество пар задаваемых
вопросов – 183.
Основываясь на таком методе парных сравнений, CAPTain
анализирует и удаляет «социально желаемые ответы» существенно лучше,
нежели другие методы анализа (например, собеседование).
Методика CAPTain осуществляет оценку по 38 шкалам, каждая из
которых разделена на шесть основных подгрупп компетенций:
1. Стиль работы
2. Качества руководителя
3. Принятие решений
4. Личностные характеристики
5. Работа в команде
6. Базовые характеристики (потенциалы)
Существенным преимуществом данной методики является
заложенный в ней мультиалгоритм, а именно то, что опросник CAPTain
необходимо заполнить лишь один раз, и уже на основе полученных
результатов происходит генерация широкого набора различных вариаций
аналитических отчетов.
Сами по себе вопросы тесты CAPTain разрабатывались в
восьмидесятые годы в Скандинавии и своей целью они ставили снижение
фактора субъективности в ходе оценки личностных качеств персонала.
27
Этот тест подготавливался известными консультантами в области кадров и
профессиональными психологами. К тому же вопросы и тесты регулярно
улучшались в тесном контакте с практической оценкой их применения.
ООО «Рускон» по всем должностям разработала параметры границ
компетенций, которые в большей или меньшей степени важны для
претендента на ту или иную должность.
По каждому параметру в рамках шкалы от 0 до 10 определен
центральный показатель компетенции для определенной должности, далее
– зоны допустимых пределов по такой компетенции. После них уже
следуют зоны превышения.
Потенциальный кандидат на работу осуществляет выполнение
этого теста и на основании его итогов принимается уже окончательное
решение о приеме кандидата на работу, либо же нет.
Главное в данной методике, это умение определения личностных
компетенций, необходимых для той или иной должности. Необходимо
понимать. Какие именно критерии важны для той или иной позиции и
выделить именно те ключевые личностные компетенции, которые
особенно важны для данной позиции.
28
Рисунок 2. Результаты итогового анализа по методике CAPTain
на должность руководителя отдела продаж ООО «Рускон» в городе
Санкт-Петербург.
Справа и слева от цифровых показателей отражены полярные
показатели по каждой личностной компетенции.
Обратимся к первой строке раздела «Поведение руководителя», а
именно к строке – «Роль руководителя».Для данной компетенции
установлены два полярных критерия. При первом, равном 0 – соискатель
не видит себя руководителем. При максимальном цифровом значении,
равном 10, кандидат видит себя только руководителем.
При формировании показателей личностных компетенций для
данной позиции компания установила оптимальным показатель «7» (в
строке цифровых показателей цифра выделена жирным курсивом).
По итогам теста методика определила самооценку кандидата по
данной компетенции как «9» (в строке цифровых показателей данная
цифра указана с подчеркиванием).
Таким образом, по итогам самооценки работодатель получает
оценить соответствие личностных компетенций потенциального кандидата
тем показателям, которые работодатель сам определил по данным
критериям.
Данная методика за время ее применения в целом зарекомендовала
как эффективный способ определения соответствия личностных
компетенций кандидата на работу с ожиданиями работодателя.
Как показывает практика, работодателю зачастую сложно оценить
то, насколько сотрудник по своим навыкам, опыту, личностным
характеристикам будет соответствовать определенным критериям. Чем
больше информации для анализа потенциального кандидата получает
работодатель, тем более удачный выбор на нынешнем рынке труда он
способен сделать в отношении привлечения новых сотрудников на работу.
29
Данная методика личностных компетенций является хорошим подспорьем
в оценке и в выборе кандидатов.
2.2. Компетентностная модель, используемая для оценки уровня
работающих или трудоустраиваемых в компании
В ООО «Рускон» на сегодняшний день детально проработана и
введена в действие компетентностная модель для сотрудников
коммерческого отдела предприятия. Данная модель более многогранна и
ее использование на сегодня является важным звеном всей кадровой
политики компании. В первую очередь, было задано понятие «категория»
для распределения сотрудников по определенным уровням:
- Ведущий менеджер 1 категории;
- Ведущий менеджер 2 категории;
- Ведущий менеджер 3 категории;
- Менеджер 1 категории;
- Менеджер 2 категории;
- Менеджер 3 категории;
- Менеджер 4 категории;
- Менеджер 5 категории.
Для отнесения сотрудника к той или иной категории была
разработана специальная базовая матрица компетенций, состоящая из
краткого описания и детальной модели компетенций для каждой
отдельной категории менеджеров. Данная модель является базовой, т.е. для
всех подразделений, в которых будет внедряться данная система, перечень
компетенций должен отталкиваться от данной базовой модели.
Таблица 2
Модель и краткое описание компетенций
Модель компетенций
Краткое описание
Компетентность
Развитость профессиональных компетенций.
Способность учиться и развиваться.
Готовность делиться опытом и передавать
знания
30
Клиентоориентированность
Ориентация на интересы клиентов.
Способность создавать дополнительный
поток клиентов и дополнительную прибыль
за счет глубокого понимания и
удовлетворения потребностей клиентов
Результативность
Нацеленность на эффективную
результативность (цена результата имеет
значение). Своевременное принятие
взвешенных, просчитанных решений
Партнерство и
сотрудничество
Индивидуальная деятельность как вклад в
общее дело. Умение работать в команде.
Партнерские отношения
Надежность и качество
Ориентация на качество и эффективность.
Надежность в исполнении принятых на себя
обязательствам (договороспособность)
Лидерство
Стремление к амбициозным целям.
Воодушевление и вовлечение.
Креативность и
инновационность
Постоянный поиск перспективных и
эффективных решений. Выдвижение
инициатив и внедрение инноваций.
Поддержка инициатив других
Разрабатывая данную базовую модель, предприятие исходило из
собственного видения как данной системы в целом, так и в привязке ее к
реалиям логистического бизнеса, рынка труда различных регионов своего
оперирования.
Тема компетенций в целом еще недостаточно разработана, и лишь в
последнее время стала все более часто применяться на крупных
предприятиях. Нет четких канонов или государственных нормативных
документов, которым была бы обязана следовать компания при разработке
компетентностных моделей. В данном случае имеет место создание
локального нормативного акта компании без определенной привязки к
нормативным актам, имеющих правовой статус.
ООО «Рускон» при разработке матрицы компетенций проявила свое
видение и решила использовать данную модель компетенций. Данная
система внедряется уже несколько лет и в целом показывает свою
31
эффективность. Администрация каждый год совершенствует данный
механизм убирая те компетенции, которые стали менее важны для
компании, либо которые не несут в себя важности для различных
категорий менеджеров.
2.3. Аттестация сотрудников в соответствии с моделью
компетенций
Механизмом практической реализации компетентностной модели в
ООО «Рускон» является аттестация.
Перемещение сотрудников с позиции на позицию в рамках
компетентностной модели осуществляется на основании проводимой
ежегодной аттестации. Только перевод менеджеров с пятой категории на
четвертую, а также с четвертой на третью категорию может
осуществляться без таковой.
Аттестация сотрудников проводится один в раз в год в течение 5
рабочих дней в соответствии с утвержденным руководством компании
графиком таких Аттестаций во всех подразделениях компании, для
которых уже разработана такая система.
На основании Приказа Генерального Директора компании
утверждается состав комиссии, сроки и порядок ее проведения.
Если речь идет об обособленных подразделениях ООО «Рускон» в
различных регионах, то на аттестацию в них приезжают представители
Администрации головной компании, а также специалисты, необходимые
для проведения аттестации. В состав аттестационной комиссии также в
обязательном порядке входят Директор обособленного подразделения,
Коммерческий директор, Финансовый директор и Руководитель отдела
кадров такого обособленного подразделения.
Аттестация проводится в несколько этапов:
- 1 день – тест по русскому языку, психологический тест.