52
Рисунок 26 – Структура основных игроков рынка
Отметим, что крупные франчайзеры имеют широкую известность
(устойчивые бренды), и как следствие имеют широкую филиальную сеть
(большое количество точек).
Средние франчайзеры, как правило, имеют от 5 до 10 точек,
территориально располагающихся в одном регионе. Данные игроки самые
опасные, так как они только начинают процесс экспансии.
Мелкие локальные игроки – это компании, которые имеют 1-2 объекта
в пределах одной территории. Основная часть данных игроков – стартапы.
В городе Коломна в настоящее время функционирует более 50 частных
детских заведений, оказывающих подобные, либо смежные услуги.
Оценить потенциальную емкость в данном проекте не предоставляется
возможны, в виду отсутствия статистических данных по уровню
распределения семей с детьми младшего школьного возраста и средним
доходам данных семей по городу Коломна.
Поэтому, в качестве емкости рассчитаем планируемый показатель
выручки (таблица 8).
Мелкие
локальные игроки
Средние
франчайзинговые
сети
Крупные
франчайзеры
53
Таблица 8 – Расчет прогнозируемых доходов проекта
Количество рабочих часов
120
Количество помещений
2
Средняя наполняемость группы, при расчете 60%
наполняемости (человек)
9
Средняя стоимость 1 часа посещения, руб.
250
Ежемесячная выручка, рублей
2*120*9*250 =
540000
Рассматриваемый вид бизнеса не является высокомаржинальным, так
как он в большей степени зависит от трех основных факторов: арендная
ставка, заработная плата сотрудников, стоимость предоставляемых услуг.
Проектируемый развивающий центр будет располагаться в соседнем
помещении от «Дэдис» пицца. Площадь центра составляет 120 кв. метров.
Для организации потребуется провести ремонт и оснащение
имеющегося помещения.
Общая величина вложений в ремонт помещения и оборудование
составит 518,1 тыс. руб. Стоимость ремонта, включая замену сантехники и
косметический ремонт составит 350 000 руб.
Стены и потолки помещения будут отделаны материалами,
допускающими уборку влажным способом и дезинфекцию.
Затраты на оборудование представлены в таблице 9.
Таблица 9 - Затраты на оборудование
Наименование
Цена,
руб.
Кол-
во, шт.
Стоимость,
руб.
Стол детский
1 200
10
12 000
Стул детский
650
40
26 000
Книжный уголок
3 600
1
3 600
Стеллаж для игрушек полуоткрытый
11 900
1
11 900
54
Полка навесная
1 900
1
1 900
Игрушки и игровые комплексы
20 000
1
20 000
Зеркало
1 800
1
1 800
Шкаф на 10 секций
2 500
2
5 000
Сантехника (дополнительные раковины,
унитазы и т.д.)
20 000
1
20 000
Шкафчик для верхней одежды
пятисекционный, ЛДСП
4 800
4
19 200
Уборочный инвентарь, дезинфекционные
средства
5 000
1
5 000
Система видеонаблюдения (4-канальный
видеорегистратор, видеокамеры,
микрофоны и прочее)
21 700
1
21 700
Прочее
20 000
1
20 000
ИТОГО
168100
В смету затрат не включено подведение коммуникаций – помещение
оборудовано системами водоснабжения, канализации, отопления,
вентиляции и электроснабжения.
В проектируемом детском центре будет обустроено несколько
помещений (зон), предназначенных для различных целей.
Инвестиционные затраты представлены в таблице 10.
Таблица 10 - Инвестиционные затраты проекта
№
Статья затрат
Сумма, руб.
1
Ремонт помещения
350 000
2
Закупка оборудования
168 100
Итого:
518 100
Расчет прогнозируемых доходов представлен ранее, в таблице 8.
55
Рост наполняемости планируем в рамках 10%, после трех месяцев
работы. Таким образом, максимальная наполняемость будет достигнута на 7
месяц проекта.
Сезонное падение посещаемости – исключаем, в рамках
первоначальных расчетов. После года реализации проекта сезонность можно
изучить, на основании полученных эмпирических данных, тем самым
составим прогноз на следующий период уже с учетом сезонных факторов.
План доходов и расходов представлен в Приложении Б.
Динамика чистой прибыли проекта представлена на рисунке 27.
Рисунок 27 – Динамика чистой прибыли проекта
Рассчитаем основные показатели инвестиционного проекта.
В качестве безрисковой ставки дохода в условиях работы на
российском рынке принято использовать ставку рефинансирования ЦБ РФ.
На сегодняшний день ставка рефинансирования центрального банка РФ
составляет 6%.
Рассчитаем ставку дисконтирования:
ðèñêàÁÐ
Rdd
Где: d
БР
– безрисковая ставка дисконтирования, R
риска
– премия за риск.
Премию за риск определяем в размере 15%.
-300000
-200000
-100000
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
56
Следовательно, ставка дисконтирования для исследуемого проекта
составит:
d = 6% + 15% = 23%
Расчет денежного и дисконтированного потоков представлен в таблице
11.
Таблица 11 - Расчет денежного и дисконтированного потоков проекта
Шаг*
Денежный поток
Дисконтированный поток
Доход
Расход
Суммарно
Нарастающим итогом
На шаге
Нарастающим итогом
1
518100
682100
-164000
-164000
-160916
-160915,7282
2
540000
172520
367480
203480
353787,9
192872,1931
3
540000
192520
347480
550960
328241,7
521113,8935
4
600000
188600
411400
962360
381314,1
902428,0028
5
660000
224680
435320
1397680
395896,7
1298324,679
6
720000
220760
499240
1896920
445489,3
1743813,957
7
780000
256840
523160
2420080
458054,4
2201868,358
8
900000
269000
631000
3051080
542083,9
2743952,291
9
900000
289000
611000
3662080
515030,6
3258982,891
10
900000
269000
631000
4293080
521886,2
3780869,109
11
900000
289000
611000
4904080
495840,9
4276709,986
12
900000
269000
631000
5535080
502441,1
4779151,046
* 1 шаг расчета равен 1 месяцу.
Динамика денежного и дисконтированного потоков нарастающим
итогом, представлены на рисунке 28.
Рисунок 28 – Динамика денежного и дисконтированного потоков
нарастающим итогом
-1000000
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Денежный поток
Дисконтированный
денежный поток
57
Динамика денежного и дисконтированного потоков нарастающим
итогом практически не имеют отличий, что положительно характеризует
проект.
По результатам произведенных расчетов были получены следующие
результаты:
Чистый доход по проекту: 631000 руб.
NPV, чистый дисконтированный доход: 502441 руб.
Срок окупаемости в шагах: 2 шага.
Срок окупаемости в месяцах: 2 месяца.
Дисконтированный срок окупаемости в шагах: 2 шага.
Дисконтированный срок окупаемости в месяцах: 2 месяца.
Чистый дисконтированный доход положительный, следовательно,
проект следует принять.
58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подведем итоги работы.
Конкуренция – это жестокое соперничество людей (фирм), прежде
всего в экономической, а также и в других сферах жизни общества.
В современных источниках литературы теоретическая проблема
устойчивости бизнеса базируется на ресурсной теории фирмы.
Под конкурентными действиями стоит понимать определенные
действия субъектов бизнеса, которые направлены против представителей
своего внешнего окружения, с целью обеспечения для своего проекта более
высоких потребительских, функциональных и общественных оценок, для
создания, а также поддержания и развития конкурентных преимуществ.
Субъекты предпринимательского бизнеса, имеют возможности не
только осуществлять определенные конкурентные действия против своего
окружения, но и имитировать данные конкурентные действия, то есть,
создавать их видимость, или производить определенные ложные действия,
создавать иллюзии, при этом быть фактически бездейственными.
Оценка конкурентоспособности – это определенная исследовательская
работа, которая, как правило, проводится с использованием различных
методов анализа.
Под менеджментом конкурентных действий понимается особое
направление в структуре внутрифирменного менеджмента, которое
направлено на каждого участника рынка. Более того, менеджмент
конкурентных действий является составной частью управления бизнесом в
конкурентной среде.
Таким образом, подводя итог, отметим что понятие «конкурентные
действия» имеет одно из ключевых значений для современной конкуренции.
Участие в конкуренции воспринимается со стороны субъектов
предпринимательства и их окружения, как совершение или выполнение
определенных конкурентных действий, с помощью которых они применяют
59
имеющийся конкурентный потенциал, и в конечном итоге достигают
приемлемых для них конкурентных результатов.
Эффективность конкурентных действий – это одно из слагаемых
современного эффективного бизнеса.
Во второй главе выпускной квалификационной работы был проведен
анализ конкурентоспособности «Дэдис» пицца.
Инициатором проекта «Дэдис» пицца является ООО «Модзионе»,
предприятие образовано 23 июня 2017 г., организационно-правовая форма –
общество с ограниченной ответственностью.
Фактический адрес объекта исследования – г. Коломна, ул.
Октябрьской Революции, 301, ТЦ «Паровоз».
Основной вид деятельности – производство, реализация и организация
потребления продукции общественного питания.
При анализе конкурентной среды исследуемой компании учитывались
существующие в настоящее время прямые конкуренты – то есть
непосредственно пиццерии г. Коломна.
Итоговые оценки конкурентоспособности показывают, что самый
высокий уровень конкурентоспособности принадлежит пиццерии
«Доминос», далее следует пиццерия «Ташир» и «Дэдис».
«Дэдис» значительно проигрывает своим конкурентам по таким
показателям как: опыт компании (время работы на рынке), а также по
показателю уровня технологий и расходам на рекламу. Однако значительно
выигрывает у своих конкурентов по привлекательности блюд и напитков. В
данном случае, под привлекательностью блюд и напитков понимается
гастрономическое оформление заказа клиента.
Однако в рамках проведенного анализа конкурентных действий
пиццерии «Дэдис» было проведен анализ возможностей применения
конкурентных действий.
Проведя анализ возможностей по применению разных видов
конкурентных действий, совместно с руководством «Дэдис» пицца было
60
решено выбрать наиболее перспективное направление для исследуемой
компании – концентрированный рост.
Рассмотрев все возможные конкурентные действия «Дэдис» пицца,
которые направлены на концентрированный рост, мы можем отметить, что
компании стоит придерживаться мероприятий по разработке нового продукта
или услуги.
Данные мероприятия позволят в первую очередь сохранить уже
имеющихся потребителей, а также привлечь новых потребителей, тем самым
расширив свою целевую аудиторию.
Более того, в рамках данных мероприятий, за счет роста новой
аудитории и получения новых клиент-потоков, произойдет рост рыночной
доли компании.
За счет расширения в рамках локального рынка произойдет увеличение
прибыли компании.
Таким образом, в соответствии с выявленными основными целями
компании по совершенствованию конкурентных действий, решаются все
поставленные цели, а именно:
1) Удержание и дальнейшее увеличение доли рынка;
2) Рост количества потребителей, и возможный рост самой компании в
плане географического присутствия;
3) Увеличение прибыли компании.
В рамках данного действия предложено мероприятие по разработке и
внедрению новой услуги.
Совместно с руководством «Дэдис» пицца решено создание проекта
детской развлекательной комнаты «Дэдис Кидс».
Данный проект предполагает организацию новой услуги, которой нет
ни у одного из конкурентов компании.
«Дэдис Кидс» рассматривается как самостоятельный проект,
осуществляемый под отдельным юридическим лицом, но в рамках компании.
61
Другими словами – инициатор проекта «Дэдис» пицца. В рамках проекта
«Дэдис Кидс» используется корпоративный стиль компании «Дэдис».
Актуальность проекта заключается в отсутствии подобных заведений в
шаговой доступности от «Дэдис» пицца.
Данный проект позволит диверсифицировать деятельность «Дэдис»
пицца. Основные выводы и рекомендации могут быть использованы «Дэдис»
пицца с целью укрепления своих конкурентных позиций и повышения
эффективности конкурентных действий.