42
Таким образом, в соответствии с выявленными основными целями
компании по совершенствованию конкурентных действий, решаются все
поставленные цели, а именно:
1) Удержание и дальнейшее увеличение доли рынка;
2) Рост количества потребителей, и возможный рост самой компании в
плане географического присутствия;
3) Увеличение прибыли компании.
Конкурентные действия в рамках интегрированного роста для
исследуемой компании исключаем, так как данные конкурентные действия, в
основном, наплавлены на вертикальную интеграцию, которая заключается в
росте предприятия за счет усиления контроля над структурами, находящими
между данной компанией и конечным потребителем.
В данном случае, мы имеем дело с каналом нулевого уровня
(производитель-потребитель), поэтому интегрированного роста в данном
канале нет. Есть варианты изменения систем распределения и продаж,
однако они также будут находится в рамках нулевого канала. Другими
словами, объединения и интеграции с другими игроками рынка в
практической деятельности «Дэдис» пицца – не возможны.
Далее, проведем анализ соотношения темпов роста рынка с темпами
развития «Дэдис» пицца.
Таблица 6 – Анализ соотношения темпов роста рынка с темпами
развития «Дэдис» пицца
Показатель
соотношения
Темп роста продаж >
Темп роста рынка
Темп роста продаж =
Темп роста рынка
Темп роста продаж <
Темп роста рынка
Текущая возможная
ситуация
Происходит
отставание в
развитии
Стабильное
положение
Компания довольно
активно развивается
Основная
рекомендация
Необходимо
улучшать качество
услуг и
Необходим
постоянный
мониторинг и анализ
Следует
рассматривать
потенциальные
43
стимулировать
продажи
изменений,
происходящих на
рынке
возможности
развития в новых
рыночных сегментах
Таким образом, проведя анализ возможностей по применению разных
видов конкурентных действий, совместно с руководством «Дэдис» пицца
было решено выбрать наиболее перспективное направление для исследуемой
компании – концентрированный рост. В рамках данного действия
предложено мероприятие по разработке и внедрению новой услуги.
Совместно с руководством «Дэдис» пицца решено создание проекта
детской развлекательной комнаты «Дэдис Кидс».
Данный проект предполагает организацию новой услуги, которой нет
ни у одного из конкурентов компании.
«Дэдис Кидс» рассматривается как самостоятельный проект,
осуществляемый под отдельным юридическим лицом, но в рамках компании.
Другими словами – инициатор проекта «Дэдис» пицца. В рамках проекта
«Дэдис Кидс» используется корпоративный стиль компании «Дэдис».
Актуальность проекта заключается в отсутствии подобных заведений в
шаговой доступности от «Дэдис» пицца.
Организационно-правовая форма – индивидуальный предприниматель.
Мотивы выбора организационно-правовой формы:
1) Быстрая (упрощенная) регистрация.
2) Отсутствие платежей за регистрацию (если регистрация проходит
через МФЦ, государственная пошлина 800 рублей, не уплачивается).
3) Более простые условия работы с наличными денежными
средствами.
Собственность – частная.
Собственник – индивидуальный предприниматель.
Основной код ОКВЭД: 92.51 – организация учреждений клубного типа.
Дополнительный коды ОКВЭД: 93.05 – персональные услуги.
44
Система налогообложения: УСН – доходы (6% с доходов).
Мотивация выбора УСН-доходы. На первоначальном этапе
планирования, точно оценить размеры возможной выручки практически
невозможно. ЕНВД – фиксирован, не зависимо от полученной выручки. УСН
зависит от результат работы. УСН-доходы – так как очень сложно будет
подтверждать ежемесячно понесенные расходы.
Лицензии, сертификат и специальные разрешения отсутствуют. В
соответствии с Постановлением Правительства РФ от 16.03.2011 N 174 «Об
утверждении Положения о лицензировании образовательной деятельности»:
«Образовательная деятельность, осуществляемая путем проведения
разовых занятий различных видов (в том числе лекций, стажировок,
семинаров) и не сопровождающаяся итоговой аттестацией и выдачей
документов об образовании, деятельность по содержанию и воспитанию
обучающихся и воспитанников, осуществляемая без реализации
образовательных программ, а также индивидуальная трудовая
педагогическая деятельность не подлежат лицензированию».
Цели планируемого предприятия представлены на рисунке 21.
Расширить спектр
услуг "Дэдис" пицца
Дать возможность
ребенку гармонично
развиваться в самых
разных областях под
чутким контролем
квалифицированных
специалистов
Организовывать
досуг, направленный
на сплочение семьи, с
помощью услуг
компании "Дэдис"
Привлечь новых
клиентов в "Дэдис"
пицца
45
Рисунок 21 – Цели планируемого предприятия
Финансирование: собственные средства учредителя (индивидуального
предпринимателя). Заемные средства не предполагаются.
Отличия от компаний конкурентов: оформление по отдельным
направлениям-студиям (кулинарные мастер-классы, студия кондитера,
студия юного художника, евросад).
Возможные проблемы:
1) Низкий спрос на начальном этапе.
2) Трудности с подбором квалифицированного персонала.
Далее, более подробно представим характеристики проекта и
рассчитаем его экономическую и инвестиционную привлекательность.
3.2. Экономическая эффективность проекта по повышению
конкурентной устойчивости пиццерии «Дэдис»
Основные услуги и направления деятельности планируемого
предприятия (рисунок 22).
Евросад (Современный евросад для детей с углубленным изучением английского языка
Детская комната
Логопед
Студия юного художника
Современные кулинарные мастер-классы
Студия кондитера
46
Рисунок 22 – Основные услуги и направления деятельности планируемого
предприятия
Планируемый центр имеет несколько направлений деятельности:
1) Досуговое направление. Реализуется через услугу детской комнаты.
2) Образовательное направление. Реализуется через логопедические
услуги и студии в рамках выделенных направлений.
3) Профессиональное направление. Реализуется через предоставление
индивидуальных (не групповых) заданий в рамках выделенных направлений.
Планируемый центр является мультиформатным:
1) Режим дневного/вечернего типа.
2) Режим кружково-секционного формата.
Средняя планируемая численность персонала на начальном этапе: 6
человек.
Основные штатные единицы:
1) Администратор
2) Педагог-специалист
3) Сервисный работник
Ведение бухгалтерии планируется собственными силами учредителя,
либо аутсорсинг.
Педагоги-специалисты необходимы по 4 направлениям: логопед,
аниматор, няня, кондитерские мастер-классы.
Сервисный сотрудник необходим для уборки и поддержания чистоты
помещений.
Организационное построение представлено на рисунке 23.
47
Рисунок 23 – Организационная структура проекта
Основные должностные обязанности администратора и педагога-
специалиста представлены на рисунке 24.
Директор, учредитель
(Индивидуальный
предприниматель)
Администратор
Педагог-
специалист
Сервисный
сотрудник
48
Рисунок 24 - Основные должностные обязанности администратора и
педагога-специалиста
Администратор является постоянным сотрудником.
При работе с педагогами специалистами может применяться как
постоянная работа, так и совместительство.
Планируемый фонд заработной платы (месяц) представлен в таблице 7.
Администратор
Подготовка помещения к началу занятий
Предварительная запись клиентов
на занятия
Ведение клиентской базы
Встреча клиентов
Консультирование клиентов по всем
услугам детского развивающего центра
Продажа услуг центра, принятие оплаты
Проведение телефонных переговоров
Поиск новых клиентов
Учет посещаемости занятий
Педагог-специалист
Составление плана графика занятий
Составление современной программы
Своевременное начало каждого занятия
Индивидуальный подход к каждому
ребенку
Проведение занятий по современным
методикам
Развитие собственной клиентской базы
Привлечение новых клиентов
Регулярное самостоятельное повышение
квалификации
49
Таблица 7 - Планируемый фонд заработной платы (месяц)
Сотрудник
Кол-во
Оклад
Сумма заработной
платы
Администратор
1
18000
18000
Педагог-специалист
4
20000
16
80000
Сервисный сотрудник
1
12000
12000
ИТОГО
6
-
110000
Страховые взносы
33000
Общий фонд заработной платы
143000
Согласно анализу рынка детских развивающих центров, этот вид
бизнеса продолжает оставаться одним из самых перспективных.
Общее количество детских центров, работающих в таковом статусе,
составляет свыше 10700 предприятий. Лидирующим по количеству регионом
является Москва с количеством 2287. Второе место за культурной столицей с
1335 центрами. Бронзовый призер – Екатеринбург. В центральном городе
Урала работают по направлению 437 предприятий. Четвертое место за
Новосибирском и Казанью с количеством 357 и 325 соответственно.
Сегодня такие предприятия можно встретить не только в торговых
центрах, но и виде отдельных учреждений, расположившихся на постоянных
площадях.
Самостоятельные хозяйственные единицы располагают
высококвалифицированным штатом, современным оборудованием
пониманием того, как работает этот бизнес. Интерес к отрасли практически
не требует вмешательства маркетинга, поскольку в любом населенном
пункте о таких центрах узнают в формате «сарафанного радио».
16
Указана средняя заработная плата преподавателей, т.к. оплата преподавателя зависит от часов работы.
Ставка составляет 500 руб./час.
50
Результат вполне логичный – на начало 2020 года соотношение детских
развлекательных центров превысило важную отметку 10 % против 8%
усредненных значений 2019 года.
Для характеристики отрасли составим краткий SWOT-анализ (рисунок
25).
Таблица 8 - SWOT-анализ проекта
Рисунок 25 – SWOT-анализ проекта
Образованию в последнее время уделяется повышенное внимание.
Особенно актуально развитие детей дошкольного возраста. Государственные
образовательные учреждения рассчитаны на массовое и коллективное
образование. Они не используют современные методы и методики
образования. Они не используют индивидуальный подход. Поэтому частный
развивающий центр, частный детский сад или частный клуб – это
дополнение к общей образовательной программе.
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
Слабые стороны
• Возможности расширения собственного бизнеса.
• Возможности привлечения инвесторов для развития собственного
бизнеса.
• Широкие возможности привлечения клиентов.
• Возможность получения субсидий для открытия и развития
собственного производства.
• Низкие финансовые барьеры для входа на рынок (почти отсутствие их).
• Отсутствие необходимости получения лицензии (именно для нашего
типа развивающего центра).
• Высокий уровень конкуренции.
• Возможны изменения в законодательных актах, вследствие которых
может приостановиться работа центра.
• Снижение уровня доходов населения и как следствие снижение спроса
на предоставляемые услуги
• Возможно расширение бизнеса, добавление новых услуг.
• Выбор благоприятной для работы территории в плане конкуренции.
• Возможность повышения стоимости
• Высокая ответственность за детей.
• Возможно отсутствие мотивации персонала.
• Необходимость искать персонал.
• Отсутствие собственной клиентской базы.
• Отсутствие программ работы с детьми
51
Информационные источники определяют емкость рынка
образовательных и развивающих услуг в рамках 853,6 миллиардов рублей.
При этом, более 50% емкости приходится на дополнительное и дошкольное
образование.
Данный сегмент активно развивается, а недостаток бюджетных
учреждений, в совокупности с повышенным желанием родителей дать своим
детям все самое лучшее – формирует активный спрос на услуги частного и
индивидуального образования.
Потенциальные потребители: Родители в возрасте до 35, которые
уделяют повышенное внимание воспитанию и образованию своих детей.
Социальный статус: средний и выше среднего достаток.
На сегодняшний день в нашей стране насчитывается более 2000
частных детских садов и клубов. Более того, фиксируется ежегодный рост их
количества, не смотря на то, что государство все больше внимания уделяет
открытию муниципальных дошкольных образовательных учреждений.
Суть данных тенденцию заключается в том, что частный сад или клуб,
дополняет (а не замещает) муниципальное учреждение.
Рыночная структура на сегодняшний день состоит из трех основных
игроков на данном рынке (рисунок 26).