41
Таблица 9
Стратегические и тактические возможности предприятия
Наименование
комбинаций
квадрантов SWOT
– матрицы
Стратегические и тактические возможности
Поле сильных сторон
и возможностей
Ориентиры
стратегического
развития
1.Наличие постоянных клиентов и стабильного
товарооборота позволит увеличить объемы продаж
компании
2.Высокая квалификация персонала позволит увеличить
долю рынка продукта, так как появятся новые клиенты
3.Хорошая репутация у покупателей позволит выйти на
новый рынок с зарекомендованными показателями
продукта
4. Проверенная команда управленцев даст возможность
расширить производство без ущерба для персонала
5. Наличие инновационной разработки и возможности ее
реализовать позволит ускорить рост рынок продукта
Поле слабых сторон
и возможностей
Ориентиры
внутренних
преобразований
1.Уязвимость по отношению к конкурентному давлению
может оказать негативное воздействие на увеличение
объема продаж
2.Узость производственной линии может затруднить
увеличение доли рынка
3. Неспособность финансировать необходимые изменения
в стратегии может оказать негативное воздействие при
выходе на новый рынок продаж
4. Конкурентные недостатки могут оказать воздействие
при внутреннем расширении предприятия
5. Слабое представление о новом рынке негативно
скажется на ускорении роста рынка
Поле сильных сторон
и угроз
Потенциальные
стратегические
преимущества
1 Наличие постоянных клиентов, стабильного
товарооборота позволит пережить нестабильную
экономическую ситуацию
2 Высокая квалификация персонала позволит преодолеть
возрастающее конкурентное давление
3 Хорошая репутация у покупателей позволит компании
успешно конкурировать с новыми конкурентами
4 Проверенный временем менеджмент компании поможет
преодолеть рост продаж замещающего продукта
5 Наличие инновационной разработки и возможности ее
реализовать позволит преодолеет замедление роста
рынка
42
Поле слабых сторон
и угроз
Ограничения
стратегических
преимуществ
1 Уязвимость по отношению к конкурентному давлению
может негативно сказаться на положении компании в
нестабильной экономической ситуации
2 Узкая производственная линия может замедлить
появление новых конкурентов
3 Неспособность финансировать необходимые изменения
в стратегии может усугубить возрастающее конкурентное
давление
4 Конкурентные недостатки компании усугубят рост
продаж замещающего продукта
5 Слабое представление о новом рынке позволит
замедлиться росту рынка
Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и
слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и
возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление
сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее
установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегии организации.
Проанализируем полученную ситуацию.
Сила и возможности. Первое поле показывает, может ли фирма
использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития.
Благодаря имеющемуся опыту работы в данной отрасли ООО «Волга-принт»
может создать конкурентные преимущества, а, воспользовавшись низкой
активностью конкурентов и барьерами, ограничивающими вход в отрасль,
попытаться расширить свою долю на рынке.
Сила и угрозы. Второе поле показывает, есть ли у рассматриваемого
предприятия возможность приспосабливаться к рыночным условиям или как
оно может, используя свои сильные стороны, противостоять угрозам
внешней среды. Сильные стороны, которые имеются у ООО «Волга-принт»,
позволяют быть конкурентоспособной на рынке.
Слабость и возможности. Третий квадрат носит название «Что
изменить?» и показывает можно ли, используя возможности среды,
компенсировать свои слабые стороны. Активное продвижение конкурентами
своих услуг и продуктов позволяет ООО «Волга-принт» с помощью
43
разработки эффективной конкурентной стратегии, включающей создание
имиджа организации, повышения осведомленности потенциальных
потребителей о предприятии и расширения номенклатуры ассортимента
захватить значительную долю рынка.
Слабости и угрозы. Четвертый квадрат представляет собой список
стратегических угроз и отвечает на вопрос что мешает предприятию
развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате.
В условиях роста конкуренции такие слабые стороны рассматриваемого
предприятия как финансовая неустойчивость, высокая себестоимость услуг и
низкая рентабельность производства могут стать серьезными препятствиями
для расширения ее доли на рынке, поэтому необходимо тщательно следить
за финансовой составляющей.
Проведем анализ внутренней среды. При этом анализе проводится
обследование различных функциональных зон организации с целью
выявления сильных и слабых сторон. Таблица анализа внутренней среды
представлена в Приложении 1
Суммарные взвешенные оценки каждого фактора внутренней среды
могут быть представлены в виде диаграммы рисунка 5.
3,60
6,00
-8,33
-6,00
-6,00
2,50
-6,50
5,00
0,83
-4,67
-10,00
-8,00
-6,00
-4,00
-2,00
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
1
Продукты
Маркетинг
Стратегическое планирование
Финансовая система
Информационное обеспечение
Производство и инновационная
политика
Управление
Персонал
Управление отходами
Энергоснабжение и
энергоэффективность
Рисунок 5. Оценка внутренней среды
44
Таким образом, исходя из рисунка 5 отметим, что более всего имеют
вес такие факторы внутренней среды как стратегическое планирование,
инновационное развитие и финансовая составляющая.
На основе выявленных сильных и слабых сторон следует построим
"звезду" степень решаемости проблем предприятия (рисунок 6.).
0,00
50,00
100,00
Продуктовая политика
Маркетинг
Стратегическое планирование
Финансовая система
Информационное обеспечение
Производство и инновации
Управление
Персонал
Управление отходами
Энергосистема
Рисунок 6. Звезда проблем предприятия
Таким образом, наибольшее внимание необходимо уделить разработке
инновационной стратегии развития, которая включит в себя развитие
инновационного цикла, информационного обеспечения и финансовую
систему. Благодаря разработке инновационной стратегии развития у
предприятия ООО «Волга-принт» появится возможность получить
дополнительную прибыль и стабилизировать финансовое состояние.
Вывод по главе. В главе 2 представлена характеристика деятельности
компании, проведен анализ предлагаемого проекта и влияние на развитие
бизнеса компании, выявлены особенности анализа внешней среды проекта.
Стратегический анализ определил факторы, влияющих на ситуацию на
целевых рынках. Для уточнения рыночной ниши был проведен
конкурентный анализ. Установлено, что основными конкурентами ООО
45
«Волга-принт» являются полиграфические компании, имеющие близкие по
значению доли рынка.
В главе был проведен SWOT – анализ текущего положения. Это
реальная оценка собственных ресурсов и возможностей применительно к
состоянию (потребностям) внешней среды, окружающей предприятие, а
также проведен анализ внутренней среды. На основе выявленных сильных и
слабых сторон построена "звезда" - степень решаемости проблем
предприятия.
В целом, стратегический анализ положения компании на рынке
позволил установить, что в ходе анализа рынка инноваций и
технологических предложений в отрасли, ООО «Волга-принт», среди
множества инновационных проектов, отобраны три, которые представляют
наибольший интерес компании в настоящее время.
46
Глава 3. Планирование содержания проекта разработки
нового продукта на предприятии ООО «Волга-принт»
3.1. Структурная декомпозиция работ и управление временем
проекта
Жизненный цикл проекта по организации студии печати «Альфа»
представлен в таблице 10.
Таблица 10
Жизненный цикл проекта ООО «Волга-принт» по организации
студии печати «Альфа»
Прединвестицион
-ная фаза
Подготовитель-
ные работы
Стадия
реализации
проекта
Эксплуатацион-
ная фаза
1. Формировани
е инвестиционного
проекта.
2. Разработка
экономического
обоснования,
предварительного
плана проекта.
3. Согласование
проекта
4. Принятие
окончательного
решения о
принятии проекта
к реализации.
1. Разработка
плана проекта.
2. Утверждение
плана проекта
3. Выделение
средств на
выполнение
всех работ.
4. Заключение
необходимых
договоров
1. Аренда
помещения
2. Реконтрукция
помещения
для студии
печати
3. Приобретение
и монтаж
оборудования
4. Подбор и найм
персонала
5. Приобретение
сырья
6. Прием объекта
и контроль
выполнения
плана
7. Подготовка к
пуску в
эксплуатацию
1. Получение
разрешения на
осуществления
деятельности.
2. Текущий
анализ и оценка
результатов.
3. Контроль
за работой
проекта
4. Принятие
решения о
дальнейшей
работе проекта.
В таблице 11 приведены основные этапы выполнения работ в рамках
рассматриваемого проекта, определена их длительность, а также связанные с
ними затраты на приобретение и монтаж технологического оборудования.
47
Таблица 11
Сетевой (календарный) план
Наименование этапа работ
№
этапа
Дата
начала
Дата
окончания
Длитель-
ность
рабочих
дней
Принятие решения о создании
студии печати «Альфа»
1
01.10.2018
09.10.2018
7
Поиск и аренда помещения
2
01.10.2018
14.10.2018
10
Реконструкция помещения
3
13.10.2018
07.11.2018
20
Поиск и приобретение
оборудования
4
06.10.2018
24.10.2018
15
Доставка оборудования
5
20.10.2018
07.11.2018
15
Монтаж оборудования,
пусконаладка
6
03.11.2018
10.11.2018
6
Подбор персонала
7
03.10.2018
10.11.2018
27
Начало выпуска печатной
продукции
8
11.11.2018
х
х
Эффективность проекта
9
11.11.2018
х
х
Составление плана проекта в общем виде заключается в описании
задач проекта, доступных ресурсов и определении взаимосвязей между ними
с помощью назначений. Представим наглядно этапы реализации проекта с
помощью диаграммы Ганта на рисунке 7
Рисунок 7. Диаграмма Ганта
48
Тщательно разработанный сетевой (календарный) план позволит
предприятию эффективно распределить имеющиеся денежные средства в
течение всего подготовительного периода и правильно определить дату
начала производства. Это в свою очередь станет предпосылкой для успешной
реализации всего проекта и получения экономической выгоды – прибыли.
Представим матрицу ответственности по проекту в таблице 12.
Таблица 12
Матрица ответственности по проекту по организации студии
печати «Альфа»
Функ-
ция
проект
а/
Должн
ость
Иссле
до-
вания
рынка
и
потреб
ителей
Техноло
гическа
я
подгото
вка
произво
дства
Плани
-
рован
ие
проек
та
Ценноо
бразова
ние
Конт-
роль
выпол
нения
проек
та
Поставки
материа-
льных
ресурсов
Сбыт
новой
продук-
ции и
сервис
Рек-
лама
Фи
нанси
-ро
вание
Директо
р
Инф
Инф
Инф
Р, Инф,
У
Р,
Инф
Инф, У
Инф,У
Инф
Р
Коммерч
еский
директо
р
Инф
Инф
Инф
У, Инф
Инф
У, Инф
У, Инф
К, У,
Инф
Главный
бухгалт
ер
Инф
У, Инф
Инф
У, Инф
У, Инф
К, У,
Инф
Бухгалт
ерия
Инф.
Инф
Отв,
Исп
Отв.,
Исп
Инф
У, Инф
У, Инф
Инф,
У
Исп
Отдел
ма-
ркетинг
а
Отв.,
исп
Инф, У
У, Инф
У, Инф
Исп,
Отв
Начальн
ик
отдела
ма-
ркетинг
а
Р, К
Инф, У
У, Инф
У,
Инф
Инф, У
Р,К
Отдел
продаж
У, Инф
Инф, У
Инф
Исп, Отв
Инф,
У
Начальн
ик
отдела
продаж
У, Инф
Инф, У
Инф
У,
Инф
Р,К
Инф,
У
Произво
дственн
ый
отдел
Инф.
Инф.
Инф.
Инф.
49
Степень ответственности предлагается обозначать следующими
буквами:
Р - осуществляет руководство данной функцией проекта;
К - контролирует выполнение данной функции проекта;
Отв. - ответственный за выполнение данной функции проекта;
У - принимает участие в подготовке и выполнении данной функции
проекта, предоставляет данные;
Исп. - является исполнителем данной функции проекта,
Инф. - участвует в информационном обмене по процессу, получает
информацию.
Особенности данного проекта заключается в том, что планируется
предусмотреть принципиально новые взаимоотношения между заказчиком и
студией печати «Альфа».
В настоящее время большая часть полиграфической продукции
изначально разрабатывается без учета особенностей производства. То есть
заказчик, участвуя в процессе верстки и дизайна, обычно точно не знает где и
как будет печататься его продукция. И, лишь утвердив готовый макет,
начинается поиск типографии. Это зачастую приводит к тому, что затраты на
производство такой продукции выше (а иногда и качество ниже), чем при
грамотном планировании всего процесса с самого начала. Поэтому общение
с заказчиком (или дизайнером, верстальщиком, рекламщиком) уже на ранних
стадиях создания полиграфической продукции и тесное с ними
взаимодействие позволит не только создать качественный продукт, но и
снизить его стоимость, а также сократить сроки производства.
Проведем анализ рынка и выявим перспективные и прибыльные
сектора.
Выигрышной стратегией является ориентация на корпоративных
клиентов. Практически все крупные компании регулярно пользуются
услугами типографий, причем нередко бывает так, что для заказа визиток им
приходится обращаться в одну фирму, плакаты они печатают в другой, а
50
годовые отчеты в третьей (нередко заграницей). Заключение долговременных
контрактов, предусматривающих полный комплекс услуг гарантированного
качества и по конкурентным ценам, может стать источником стабильного
дохода даже в те времена года, когда количество заказов идет на спад.
Другой перспективной группой заказчиков являются рекламные
агентства и дизайн-бюро, не располагающие собственной полиграфической
базой. Это, наверное, наиболее требовательные заказчики. Находясь между
двух огней, клиентом и типографией, они более всех стремятся к низкой
стоимости печать, требуя одновременно отличное качество и минимальные
сроки исполнения.
Логическим продолжением сотрудничества с рекламными агентствами
и дизайн-бюро является создание собственной дизайн-студии. При
относительно небольшом объеме начальных вложений для предоставления
таких услуг, собственный креативный отдел способен обеспечить до 10%–
20% всех заказов на первых этапах развития производства. В целом же,
предоставление услуг по разработке и дизайну полиграфической продукции
является одним из реальных способов привлечь заказчика.
3.2.Календарное и бюджетное планирование
Даже при значительных объемах инвестиций не всегда экономически
целесообразно сразу покупать полную технологическую линию с учетом всех
возможных вариантов производимой продукции. Но для того чтобы четко
планировать развитие производства нужно хорошо представлять себе весь
технологический цикл производства того или иного изделия.
Поэтому необходимо составить производственный цикл студии-печати
в таблице 13
Таблица 13
Производственный цикл студии-печати «Альфа»
Последовательность
работы
Задача
Оборудование
1
2
3
1. Отдел допечатной
доведения файлов
компьютеры РС и