55
рекомендуется использовать, в первую очередь, программно-целевой метод
управления ею.
Направленность оценки финансовой устойчивости на конечные
результаты деятельности предприятия необходимо осуществлять путем увязки
ее показателей с возможностями его стабильного экономического развития.
2. Все этапы оценки финансовой устойчивости компании должны быть
детализированы до уровня отдельных процедур и операций, чтобы выделить
элементы, на которые можно оказать аналитическое влияние.
3. Модели оценки и управления финансовой устойчивостью предприятия
направлены на контроль основных параметров, характеризующих деятельность
предприятия, таких как объем производства и сбыта продукции, количество его
видов, капитал, инвестиции и т. Д.
5. Динамика расходов в стратегическом плане должна определяться
путем расчета взаимосвязи между стандартами финансовых затрат за
определенный период времени и значениями их относительной экономии,
полученной в результате оптимизации финансовой устойчивости.
6. Коррекция отклонений в финансовой устойчивости должна
основываться на прогнозе контролируемых параметров и их вероятности.
Кратко изложены основные направления повышения финансовой
устойчивости компании. эти действия будут обсуждены более подробно позже
в этой работе.
1. Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего,
контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости
в динамике рассматривается как положительная тенденция. Большое значение
имеют отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты
товаров, предусматриваемых в контрактах.
По отношению к должникам предлагается применить следующие меры:
остановить поставку продукции, установить определенные сроки, в течение
которых предприятия должны погашать дебиторскую задолженность. Если
56
предприятие не соблюдает сроки, то платит пени и штрафы, предусмотренные в
договоре.
Как радикальная мера – обращение к взысканию долга через суд.
В любом случае есть смысл вести «черный список» должников и
выкладывать данную информацию на сайт в Интернет на свободный доступ и
сообщать в информационный отдел Гильдии добросовестных предприятий, где
также ведется аналогичный список и рассылается по предприятиям.
Для минимизации риска просроченной дебиторской задолженности,
которая может привести к убыткам для компании, при формулировании
политики управления дебиторской задолженностью предлагается ввести
должность специалиста по дебиторской задолженности в отделе планирования
и экономики, функции которого включают в себя следующее:
1) оценить финансовое состояние контрагентов, получающих
отсроченный платеж.
Один из методов оценки финансового состояния контрагента основан на
анализе финансовой (бухгалтерской) отчетности. При этом рассчитываются
стандартные показатели (ликвидность, платежеспособность, рентабельность,
оборот и т. Д.) И отслеживается динамика основных показателей. Если
компания прозрачна, вы можете запросить баланс, сертификат ротации,
разбивку отдельных статей в балансе и на основании этих данных быстро
оценить ее платежеспособность.
При оценке платежеспособности можно использовать также отраслевые
базы данных, содержащие информацию о компаниях-неплательщиках,
особенно представляющие отрасли, испытывающие серьезные финансовые
трудности.
2) специалист также будет собирать данные о клиентах в систему (базу
данных). В этой системе будет размещаться информация о контрагентах,
нарушающих условия оплаты. Грамотно настроенная база данных и анализ
статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств
57
позволяют принять обоснованное решение о дальнейшей работе с этим
клиентом.
Создается система балльной оценки надежности контрагента на
основании анализа работы с ним. Все контрагенты объединяются в группы по
уровню надежности:
-группа риска;
-группа повышенного внимания;
-группа надежных клиентов;
-«золотые клиенты».
Оценка надежности контрагента основана на периоде работы с клиентом,
продажах клиенту и сумме просроченной задолженности клиента на конец
периода.
Нет необходимости откладывать начало процесса взыскания
задолженности или начинать эту процедуру слишком рано. В любом случае,
следует избегать конфронтации с платежеспособными покупателями в
обычных обстоятельствах, которые по уважительной причине могли задержать
платеж.
Но руководству компании следует учитывать тот факт, что чрезмерно
агрессивная политика взыскания долгов может отрицательно повлиять на
будущие отношения и прибыль, если клиенты предпочитают пользоваться
услугами других, более щадящих предприятий с должниками.
Если клиент становится постоянным клиентом, компания должна
разработать своего рода кредитную линию, связанную с конкретной учетной
записью клиента, что предполагает определение максимальной суммы
задолженности, которую компания может себе позволить.
Состояние кредитной линии нужно постоянно контролировать. Этому
может способствовать крайне несложная процедура. При заключении
долгосрочных договоров условиями договора может быть предусмотрено
58
предоставление сальдо-справок о состоянии банковского счета заказчика,
заверенных его уполномоченным банком.
На рис. 5 представим алгоритм предложений по управлению дебиторской
задолженностью компании.
Рис.5. Алгоритм предложений по управлению дебиторской
задолженностью компании.
Рассмотрим структуру дебиторской задолженности наиболее крупных
должников предприятия, представленную в таблице 16.
Таблица 16.
Структура дебиторской задолженности (2019 год)
Дебиторы
Сумма (тыс. руб.), срок
ООО «Авто»
2135
11 мес.
ООО «Наш дом»
3153
5 мес.
ООО «Добрыня»
1686
0,5 мес.
ОАО «Элита»
1324
Контроль за дебиторской
задолженностью
Задолженность в
крупных
размерах,
долгосрочная
Краткосрочная
задолженность,
короткий срок
задолженности
Остановить поставку
продукции, штрафы,
пени
Остановить
поставку
продукции
Задолженнос
ть не
оплачена
Обращение к
взысканию
долга через суд
59
1,5 мес.
ООО «Металлпрокат»
2477
6 мес.
Прочие
4965
1 – 5 мес.
Итого
15740
Что касается представленных должников, предлагается применить
следующие меры: прекратить поставки продукции, установить определенные
периоды, в течение которых компании должны возмещать долги. Если
компания не соблюдает сроки, она выплачивает проценты и штрафы,
предусмотренные договором. В качестве радикальной меры - обращение к
взысканию задолженности с суда.
Затем мы объединяем все вышеперечисленные эффекты от внедрения
интегрированной системы управления дебиторской задолженностью.
После формирования информационной базы, то есть путем группировки
клиентов в соответствии с их уровнем платежеспособности и их естественным
эффективным использованием, будет полностью исключено безнадежных
долгов.
Поскольку для его разработки используется информация об исполнении
платежей, данные об участии компании в официальных мероприятиях,
судебных процессах, арбитраже, а также другая информация, характеризующая
контрагентов; Общая информация - структура компании, ее история,
биографические данные менеджеров, список банков, имеющих коммерческие
отношения с компанией, обзор компании, опубликованный в прессе, можно
сказать, что при правильном использовании базы данных, кредиты значительно
уменьшатся. Покупатели с неприемлемым риском не погасить долг будут
полностью ликвидированы.
На данный момент компании, представленные в таблице 16, не
возвращают ООО «Модо Групп» 15 740 тыс. Руб. кредиты. Таким образом,
можно сказать, что эффект от этого события на данный момент составит 15 740
тыс. Руб.
60
Введение 6% скидки на авансовые или пунктуальные платежи за услуги,
оказанные третьими сторонами, также приведет к убыткам на тысячу рублей,
которые в 2,8 раза меньше, чем 4-месячный отсроченный платеж.
Таблица 17.
Сравнительный расчет выгодности скидки и отсрочки платежа по ООО
«Модо-Групп».
Показатель
Вариант скидки
Отсрочка
платежа 4
месяца
1
2
3
1. Инфляция за 4 месяца
-
-
-
2,7
2. Индекс цен
-
-
-
1,027
3. Коэффициент падения
покупательской способности денег
(обратная величина индексу цен)
-
-
-
0,97
4. Потери от инфляции с каждой
тысячи рублей
-
-
-
30 р.
5. Процентная ставка за кредит –
годовая
-
-
-
18%
6. Сумма процента за кредит
-
-
-
60 р.
7. Скидка с каждой тысячи рублей
5,9% - 59р.
6% - 60р.
7% - 70р.
-
8. Рентабельность от вложений
полученной в срок платы за продукцию
в месяц
2%
3%
4%
-
- без учета инфляции
18,82
28,2
37,2
-
- с учетом инфляции
18,25
27,35
36,084
-
9. Потери от предоставления скидки с
учетом возможного вложения
полученных в срок средств
40,25р.
32,65р.
33,916р.
-
10. Потери от отсрочки платежа
-
-
-
90р.
Дебиторская задолженность за 2019 год составила 15740 тыс. руб.
Предполагается, что предоставление скидки в 6% сторонним организациям,
оплатившим задолженность сразу же после оказания услуги, приведет к тому,
что 25% всех клиентов предприятия согласятся на предлагаемые условия.
Данный показатель был определен, исходя из аналогичных условий на других
предприятиях.
Отсюда следует, что дебиторская задолженность сократится на
15740*25%= 3935 тыс. руб. и будет равна:
ДЗ = 15740*0,75 = 11 805 тыс. руб.
61
Далее рассчитаем потери от предоставления 6% скидки клиентам:
Затраты на предоставление скидки = 3 935*0,06 = 236,1 тыс. руб.
Затем мы рассчитываем дополнительные расходы, которые компания
несет в связи с 4-месячным отсроченным платежом. Кроме того, все затраты в
этом случае можно разделить на три группы:
- инфляционные потери (годовой уровень инфляции составляет 8%,
поэтому в течение 4 месяцев инфляция составит в среднем 2,7%);
- убытки в виде процента от суммы отсрочки платежа, которую компания
могла бы получить в качестве дополнительной прибыли, если бы она
установила сумму в 12% годовых в коммерческом банке «Возрождение» на 120
дней;
- расходы на обслуживание долгов, включая напоминания должникам,
командировки физических лиц для взыскания долгов, увеличенное время,
затрачиваемое как бухгалтером, обслуживающим дополнительное количество
должников, так и другими лицами, ответственными за взыскание
задолженности.
В связи с тем, что достаточно сложно оценить данный вид потерь, то
будем исходить из минимального его размера.
Потери от инфляции = 3935*0,027=106,25 тыс. руб.
Потери в виде процентов от суммы платежа = (3935*11): 365)*120=
155,24 тыс. руб.
Затраты на обслуживание дебиторской задолженности = 10 тыс. руб.
Можно подвести итог, что общая сумма затрат на предоставление
коммерческого кредита сроком на 4 месяца составит 271,49 тыс. руб.
Эффективность работы с дебиторской задолженностью (Э), то есть
предоставление скидки в 6% клиентам, которые оплатят в срок свою
задолженность за оказанные услуги перед предприятием, принесет следующие
результаты:
Э = Затраты при отсрочке платежа – Затраты на предоставление скидки =
271,49 – 236,1 = 35,39 тыс. руб.
62
Таким образом, реализация предлагаемой меры на ООО «Модо-Групп»
приведет к экономии средств в размере 35,39 тыс. Руб., Снижению потерь от
инфляции на 106,25 тыс. Руб., А также затрат на обслуживание кредитов.
Своевременная оплата также позволит вам вкладывать деньги в банк под
12% годовых и получать 155,24 тыс. Рублей за 120 дней, это также сократит
время, затрачиваемое на обслуживание кредитов, и снизит риск невозврата
средств от должников. компаний.
2. Управление долгом.
Чтобы создать необходимые условия для стабилизации финансовых
условий ООО «Модо-Групп», предлагается реструктурировать (постепенное
погашение) долга, хотя долги сокращаются в 2019 году, но все еще остаются
достаточно высокими, и необходимо принять меры для их уменьшения.
Реструктуризация долга необходима, потому что компания способна
выполнить и оплатить существующие обязательства. Причинами финансового
кризиса в компании являются общее замедление рынка, финансовый кризис
экономики страны, неправильная стратегия развития и неэффективная работа
администрации.
Следующие методы могут быть применены к методам реструктуризации.
Прекращение ответственности за компенсацию. Компенсация - это
сделка, для которой: в случае неравномерности двух встречных требований
однородных требований, обязательство, меньшее по объему, полностью
погашается, а другая часть равна меньшему; в случае равных требований оба
обязательства прекращаются полностью.
В частности, это можно проиллюстрировать на примере: арендатор
должен арендодателю определенную сумму арендной платы. В то же время он
продал такое же количество оборудования. В этом случае два названных
обязательства могут быть расторгнуты без фактических платежей для взаимной
оплаты за компенсацию.
Проанализировав кредиторскую задолженность, видим, что основную
долю составляет задолженность перед поставщиками и подрядчиками.
63
В целях создания необходимых условий для стабилизации финансовой
устойчивости ООО «Модо-Групп» предлагается провести реструктуризацию
(поэтапное погашение) задолженности, а также поводом к применению
реструктуризации кредиторской задолженности служит заключение о том, что
одной из основных причин кризисного финансового состояния является рост
кредиторской задолженности.
Хотя кредиторская задолженность экономически и выгодна предприятию,
однако в некоторых случаях она ведет к штрафным санкциям и снижению
рейтинга предприятия среди конкурентов. Поэтому с данным видом
задолженности также надо бороться.
Независимо от этого для улучшения финансового состояния ООО «Модо-
Групп» можно использовать универсальные инструменты:
-снижение затрат;
-стимулирование продаж;
-оптимизацию денежных потоков;
-реструктуризацию кредиторской задолженности.
Рассмотрим мероприятие по реструктуризации кредиторской
задолженности на ООО «Модо-Групп» более подробно.
У предприятия в 2019 году всего кредиторов на общую сумму
задолженности – 6300 тыс. руб., из них:
Задолженность перед поставщиками и подрядчиками – 368 тыс. руб.;
Задолженность по налогам и сборам – 5932 тыс. руб.
Предлагается реструктуризировать данную сумму задолженности, то
есть, если предприятие погашает сумму этой задолженности, из неё недоимка
по налогам и сборам в 2019 году составляет 2% или 1142 тыс. руб., в течение
четырёх лет, то ему полностью спишут задолженность по пени и штрафам,
сумма которых составляет 2302 тыс. руб.
Также взаимозачёты между организациями могут проводиться не только
через банк, но и предоставлением взаимных работ, услуг; обмен различными
товарами, продукцией и др., тем самым уменьшая задолженности предприятий.
64
На основе изложенного выше хотелось бы предложить следующее
мероприятие – снижение кредиторской задолженности за счёт взаимозачётов с
организациями (таблица 18).
Таблица 18.
Сводные данные кредиторской задолженности ООО «Модо-Групп» и
организаций на 01.01.2020 год.
Наименование
организаций
Кредиторская
задолженность, тыс. руб.
ОАО «Металлопт»
1234
ООО «Золотая сеть»
1550
ООО «Югрегион»
1184
Прочие
2332
Всего:
6300
По данным таблицы 18 видно, что таких организаций в работе по
взаимозачётам с ООО «Модо-Групп» три на общую сумму кредиторской
задолженности 3968 тыс. руб.
Данную сумму кредиторской задолженности можно снизить частично
(40%) за счёт реализации продукции, предоставления работ, услуг между
следующими предприятиями:
ОАО «Металлопт» - 1154,78 тыс. руб.;
ООО «Югрегион»- 1175,28 тыс. руб.
Между данными предприятиями взаимозачет пройдет продукцией со
стороны ОАО «Металлопт» и услугами – транспортными - со стороны ООО
«Югрегион».
Между данными организациями взаимозачет пройдет также продукцией и
услугами. Общая сумма оставшейся кредиторской задолженности данным
организациям составляет – 2330,06 тыс. руб.
Мы предположили, что кредиторская задолженность снизится на 40% от
этой суммы, т.е. на 932,02 тыс. руб. за счет реализации продукции,
предоставления работ, услуг.