повышение осведомленности пользователей в области рисков,
связанных с имуществом ЗАО «Ларвидж Интернэшнел»;
определение степени ответственности и обязанностей сотрудников по
обеспечению имущественной безопасности в ЗАО «Ларвидж Интернэшнел».
Руководители подразделений ЗАО «Ларвидж Интернэшнел» должны
обеспечить регулярный контроль за соблюдением положений политики. Кроме
того, должна быть организована периодическая проверка соблюдения
имущественной безопасности с последующим представлением отчета по
результатам указанной проверки руководству.
Требования политики распространяются на все активы и ресурсы обработки
информации ЗАО «Ларвидж Интернэшнел». Соблюдение политики обязательно
для всех сотрудников (как постоянных, так и временных). В договорах с третьими
лицами, получающими доступ к ресурсам ЗАО «Ларвидж Интернэшнел», должна
быть оговорена обязанность третьего лица по соблюдению требований политики
безопасности.
ЗАО «Ларвидж Интернэшнел» принадлежит на праве собственности (в том
числе на праве интеллектуальной собственности) все активы и ресурсы,
приобретенные (полученные) и введенные в эксплуатацию в целях осуществления
ею деятельности в соответствии с действующим законодательством.
В отношении всех собственных активов ЗАО «Ларвидж Интернэшнел»,
активов, находящихся под контролем ЗАО «Ларвидж Интернэшнел», а также
активов, используемых для получения доступа к инфраструктуре ЗАО «Ларвидж
Интернэшнел», должна быть определена ответственность соответствующего
сотрудника ЗАО «Ларвидж Интернэшнел».
Информация о смене владельцев активов, их распределении, изменениях в
конфигурации и использовании за пределами ЗАО «Ларвидж Интернэшнел»
должна доводиться до сведения руководителя отдела ЗАО «Ларвидж
Интернэшнел».
Все работы в пределах офисов ЗАО «Ларвидж Интернэшнел» выполняются в
соответствии с официальными должностными обязанностями только на
компьютерах, разрешенных к использованию в ЗАО «Ларвидж Интернэшнел».
Существующую систему управления «ЗАО «Ларвидж
Интернэшнел»» можно охарактеризовать как систему переходного типа от
антикризисного управления к регулярному менеджменту. Экономические
показатели компании свидетельствуют, что менеджмент Группы успешно
решил проблему вывода предприятий ЗАО «Ларвидж Интернэшнел» из
кризиса. В то же время система управления продолжает сохранять отдельные
черты антикризисного управления, например, такие как чрезвычайно высокая
централизация принятия управленческих решений, излишняя детализация и
объем отчетности, поступающей в Управляющую компанию, большое
количество согласовывающих инстанций, фрагментарность (функциональная
неполнота) процессов управления.
На предприятиях Группы проводится большая работа по описанию и
совершенствованию основных деловых процессов и внедрению системы
показателей эффективности производственных процессов. Вместе с тем, из
зоны внимания Компании выпали вопросы эффективности управленческих
процессов, на что необходимо обратить самое пристальное внимание.
Другой характерной чертой системы управления является отсутствие
на предприятии долгосрочной стратегии развития. Это является допустимым
в период антикризисного управления, поскольку цель в данный период ясна
всем – выживание предприятия, а долгосрочное планирование затруднено,
из-за невозможности предсказать будущее на сколько-нибудь
продолжительный период времени. Однако, в настоящее время, когда данная
цель достигнута, отсутствие стратегии является фактором, сдерживающим
дальнейшее развитие Группы. В настоящее время планирование
деятельности предприятия осуществляется по «накатанной» и
предусматривает ежегодное улучшение достигнутых в прошлом показателей,
однако у такого рода поступательного движения имеются пределы и
ограничения, основным из которых является отсутствие гарантий
долгосрочной устойчивости бизнеса ЗАО «Ларвидж Интернэшнел».
Основными угрозами для предприятия при рассмотрении долгосрочных
перспектив деятельности (на срок более 10 лет) по нашему мнению является:
Старение и снижающийся квалификационный уровень большей части
персонала;
Изношенность основных фондов предприятий;
Без четкой и определенной стратегии на долгосрочную перспективу,
адекватное реагирование на данные вызовы не возможно.
Еще одной зоной развития является наличие в составе Предприятий
большого количества обеспечивающих и сервисных служб (таких как,
бухгалтерия, службы материально–технического снабжения,
автотранспортного обслуживания, ремонтно-строительные подразделения,
подразделения информационных технологий и т.п.) которые дублируются на
каждом предприятии. Поскольку мы рассматриваем все предприятия Группы
как единый технологический комплекс, имеются резервы для повышения
эффективности деятельности данных подразделений в случае их выведения
из состава существующих Предприятий в Общий центр обслуживания,
который будет выполнять данные функции для всех предприятий Группы. В
этом случае, можно получить экономию издержек на масштабе деятельности
Общего центра обслуживания.
В целом по системе управления «ЗАО «Ларвидж Интернэшнел»»
можно отметить следующие направления развития:
Разработка долгосрочной стратегии ;
Оптимизация системы управления ЗАО «Ларвидж Интернэшнел» за
счет пересмотра распределения функций между Управляющей компаний и
Предприятиями, а так же оптимизации и регламентации регулярных
процессов управления деятельностью Предприятий;
Передача обеспечивающих (сервисных) функций выполняемых
каждым Предприятием в специализированное подразделение – Общий центр
обслуживания.
3.2. Внедрение технических устройств, предупреждающих хищения и
потери
С целью обеспечения сохранности ТМЦ на предприятии предлагается
внедрить применять комплексную систему защиты «Панцирь-К» для ОС Windows
2000/XP/2003 и систему контроля доступа СКУД «Elsys».
В качестве контрольного примера рассмотрим порядок применения СКУД
«Elsys» для обеспечения охраны периметра.
СКУД состоит из следующих элементов (рисунок 7).
Рис. 7 Схема СКУД «Elsys»
Линейное оборудование, включающее в себя контроллеры СКУД «Elsys-MB-
SM», работающие в автономном режиме. Переход УУ в автономный режим работы
осуществляется после программирования мастер-карты. В автономном режиме при
анализе полномочий пользователя не учитываются временные расписания.
Пользователям может быть назначен один из трёх уровней доступа, в состав
которых входят соответственно первый, второй, или оба считывателя. При работе в
автономном режиме могут быть использованы настройки УУ по умолчанию,
перечисленные ниже:
две двери с односторонним контролем доступа (включив
последовательно контакты двух реле, можно управлять электромагнитным замком
двусторонней точки доступа);
два считывателя, совмещённых с клавиатурой;
время включения замков двери - 10 с;
задержка включения замков двери - 0 с;
время, отводимое на проход - 10 с;
режим автозакрывания включен;
- интерфейс считывателей - Wiegand (при программировании
мастер-карты возможно задание режима TouchMemory).
Эти настройки могут быть скорректированы с помощью программного
обеспечения "Бастион".
План расположения кабельных трасс и оборудования приведен в
Приложении 5.
В состав СКУД входят точки контроля доступа (ТКД) двух типов: ТКД1 -
двери, оборудованные односторонним доступом со считывателем на входе и
кнопками выхода и разблокировки на выходе;
ТКД2 - двери, оборудованные двусторонним доступом со считывателями на
входе и выходе и кнопкой разблокировки на выходе; Точка контроля доступа
функционально состоит из контроллера доступа, исполнительного механизма -
дверь, считывателей, датчиков положения преграждающего устройства, кнопок
управления исполнительным механизмом. В состав ТКД входит источник
резервированного питания для поддержания работоспособности устройств при
временном пропадании напряжения питающей сети.
С внешней стороны двери, оборудованной односторонним доступом,
устанавливается считыватель бесконтактных идентификационных карт доступа, а с
внутренней стороны - кнопка выхода. Блокировка двери осуществляется
электромеханическим замком, устанавливаемым в косяк. Закрывание двери
обеспечивает гидравлический доводчик. Контроллер управления дверью
устанавливается в непосредственной близости от точки доступа.
Проход через точку доступа осуществляется следующим образом:
Сотрудник или посетитель, предоставляет карту доступа
бесконтактному считывателю, установленному рядом с контролируемой дверью.
При успешной идентификации (наличии прав доступа в соответствующую зону
контроля) дверь разблокируется, позволяя осуществить однократный вход (о
результате идентификации сигнализирует сам считыватель светозвуковым и
звуковым оповещением).
Для выхода из контролируемой зоны сотрудник или посетитель
должны нажать кнопку выхода, при этом дверь разблокируется, позволяя
осуществить однократный выход.
Одно помещение оборудуется двухсторонним доступом. В этом случае
считыватели устанавливаются с обеих сторон двери. С внутренней стороны
дополнительно устанавливается кнопка пожарной разблокировки. Блокировка
двери осуществляется электромеханическим замком, устанавливаемым в косяк.
Закрывание двери обеспечивает гидравлический доводчик. Контроллер управления
дверью устанавливается в непосредственной близости от точки доступа.
Проход через точку доступа осуществляется следующим образом:
Сотрудник или посетитель, как при входе в помещение, так и при
выходе, предоставляет карту доступа бесконтактному считывателю,
установленному рядом с контролируемой дверью. При успешной идентификации
(наличии прав доступа в соответствующую зону контроля) дверь разблокируется,
позволяя осуществить однократный проход (о результате идентификации
сигнализирует сам считыватель светозвуковым и звуковым оповещением).
При возникновении экстренной ситуации дверь может быть разблокирована
изнутри кнопкой разблокировки. При этом событие «Ручная разблокировка двери»
фиксируется в протоколе событий системы.
. Система электронных пропусков Проход работников через точки с
контролем доступа осуществляется при поднесении бесконтактной карты к
считывателю на расстояние 2-8 см. В случае успешной идентификации карты
доступа системой исполнительное устройство (замок,турникет..) разблокируется,
разрешая проход.
Каждая точка прохода контролируемая системой, может быть открыта для
прохода различными способами:
1. Автоматический (по предъявлению бесконтактной карты считывателю)
пропуск постоянных сотрудников;
2. Ручное управление с кнопок разблокировки.
Питание СКУД осуществляется от сети переменного напряжения 220В,
50Гц. Защита подводящего кабеля осуществляется автоматическими
выключателями.
Технические характеристики элементов СКУД приведены в Приложении 6.
3.3. Внедрение специальных технологий организации труда и
дополнительной мотивации сотрудников, уменьшающие вероятность
угроз имущественной безопасности
Анализ системы мотивации труда на предприятии ЗАО «Ларвидж
Интернэшнел» показал, что управление персоналом предприятия
осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и
социально-психологических методов управления. В основе системы
стимулирования персонала используются организационно-технические
методы, которые оптимизируют построение системы управления
эффективностью труда.
Основными слабыми сторонами существующей системы
стимулирования труда работников ЗАО «Ларвидж Интернэшнел» являются
следующие аспекты:
Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений,
объясняется тем, что инициатива и предприимчивость не поощряются, а
часто, наоборот не приветствуются; фонд экономического стимулирования
не образуется, а выделяется им из централизованных источников; за
эффективность использования производственных фондов, трудовых и
материальных ресурсов, менеджмент предприятия не несёт экономической
ответственности.
Не уделяется внимание дополнительно отработанному времени
работников предприятия, при определении размера оклада и премиальных, а
это значительно снижает заинтересованность и производительность.
Также к значительному снижению производительности труда
приводит использование в большинстве случаев повременной оплаты труда,
хотя в итоге важен количественный результат.
Сотрудники, которые занимаются оперативным управлением
производственного подразделения, не имеют специального образования для
осуществления данного вида деятельности.
Отсутствует Старший менеджер отработанная система
продвижения по службе и развития карьеры, а также низкое использование
способностей работников предприятия.
Кроме этого можно отметить, что:
За заместителем директора не закреплены функции управления
персоналом, следовательно, необходимо их закрепить и отразить в
должностной инструкции;
на обучение и повышение квалификации персонала, средства не
выделяются, и не проводится работа по профессиональному развитию
работников;
слабо развито стимулирование труда, так как заработная плата не
зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет
стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система
материального стимулирования не способствует развитию персонала;
почти не используется премирование для стимулирования
работников;
и вследствие перечисленных проблем наблюдается текучесть
кадров.
Недостатки системы стимулирования работников предприятия
наиболее ярко проявляются в периоды максимального спроса на продукцию
предприятия.
Предлагается ввести на предприятии ЗАО «Ларвидж Интернэшнел»
грейдовую систему оценки должностей.
При внедрении грейдовой системы оценивания должностей и оплаты
труда на предприятии ЗАО «Ларвидж Интернэшнел» можно решить
следующие задачи:
определение относительной ценности существующих
должностей с точки зрения стратегии предприятия;
оптимизация системы оплаты труда;
дать оценку работников на соответствие должностям, которые
они занимают;
создание дополнительных условий для карьерного роста.
Некоторые научные работники и практики утверждают, что тарифный
подход к построению постоянной части заработной платы и грейдовая
система - диаметрально противоположные инструменты. По моему мнению,
они не исключают друг друга.
Во-первых, одним из элементов тарифной системы являются
квалификационные характеристики профессий работников, в которых
закреплены их задачи и обязанности; требования к специальным знаниям,
квалификации, специализации, приводятся примеры работ. Принимая на
работу или назначая на должность, предприятия должны обязательно
придерживаться квалификационных требований (к уровню образования и
стажу работы). Эти положения учитываются и при грейдовой системе оплаты
труда.
Во-вторых, при построении тарифной системы оплаты труда
используется принцип установления должностных окладов, именно этот
принцип введён в системе грейдов.
Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и
оплаты труда изображены на рисунке 8.
Этап I. Описание должностей
Должности описываются по результатам анализа работ. Методы
анализа используют разные (интервью, анкета, наблюдение).
Затем, в результате анализа, составляютсяописания должностей,
которые могут содержать следующие данные:
общую информацию (название должности; дату составления
описания должности; название структурного подразделения; название
должности непосредственного руководителя);
обязанности и ответственность;
взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями;
полномочия;
стандарты выполнения обязанностей;
условия труда;
личностные качества, черты характера, навыки и уровень
образования, необходимые для выполнения работы.