количество работников принадлежит к 3-му и 4-му грейдам. Большинство
должностей этих грейдов непосредственно влияют на конечный результат.
От производительности, качества и оперативности труда работников зависит
конкурентоспособность. Поэтому для более полного учёта индивидуальных
потребностей, личных достижений работников необходимо для 3-го и 4-го
грейдов увеличить ширину диапазона.
Адаптированный вариант построения межквалификационных
соотношений при условиях сохранения соотношения между средними
коэффициентами самого низкого и самого высокого грейдов (1,4:4,4)
приведён в таблице 32.
Таблица 22
Адаптированный вариант построения межквалификационных
соотношений ЗАО «Ларвидж Интернэшнел».
Гре
йд
Кm
иn
Кm
аx
Средне
е
значен
ие в
диапазо
не
Ксред.
Абсолютн
ый рост
Ксред.
Относитель
ный рост
Ксред., %
Ширина
диапазо
на
Перекры
тие в
диапазон
е
6-й
4,0
4,8
4,4
0,5
11,4
0,8
0,4
5-й
3,4
4,4
3,9
0,7
17,9
1,0
0,4
4-й
2,6
3,8
3,2
0,8
25,0
1,2
0,4
3-й
1,8
3,0
2,4
0,6
25,0
1,2
0,4
2-й
1,4
2,2
1,8
0,4
22,2
0,8
0,4
1-й
1,0
1,8
1,4
–
–
0,8
–
В этом варианте - смешанный тип роста средних коэффициентов в
диапазоне: до 3-го - 4-го грейдов — прогрессивный, начиная с 4-го -
регрессивный. Абсолютный рост до 4-го грейда составляет 0,4; 0,6; 0,8,
относительный рост до 3-го грейда - 22,2; 25,0 - это прогрессивный тип, то
есть с увеличением грейда увеличивается абсолютный и относительный рост.
С 4-го грейда абсолютный рост составляет 0,8; 0,7; 0,5, относительный
рост - 25,0; 17,9; 11,4 - регрессивный тип, то есть с увеличением грейда
уменьшается абсолютный и относительный рост. Средние значения
увеличиваются, но темпы роста уменьшаются. Ширина диапазона колеблется
от 0,8 (1, 2 и 6-й грейды) до 1,2 (3-й, 4-й грейды). Перекрытие в диапазонах
для всех грейдов составляет 0,4.
При назначении работника на должность ему устанавливается
минимальный должностной оклад, к которому принадлежит
соответствующая должность.
При приёме на работу с испытательным сроком, установление
работникам должностного оклада ниже минимального недопустимо.
Учитывая личные достижения работников, результаты и стаж их
работы на предприятии, индивидуальные квалификационные коэффициенты
могут, как увеличиваться, так и уменьшаться, но в пределах диапазона
соответствующей квалификационной группы. Изменение
квалификационного коэффициента будет влиять соответственно и на размер
должностного оклада. На предприятии необходимо разработать чёткие
правила повышения и снижения квалификационных коэффициентов, с
которыми должны ознакомить всех работников.
Разработанные интервалы коэффициентов переводятся в диапазоны
должностных окладов путём умножения минимального и максимального
коэффициентов в диапазоне на установленную на предприятии минимальную
заработную плату. Например, минимальная заработная плата на предприятии
установлена в размере 10950 рублей, тогда диапазоны должностных окладов
будут такими, как указано в таблице 23.
Таблица 23
Пример установления диапазонов должностных окладов ЗАО
«Ларвидж Интернэшнел», руб.
Грейд
Минимальный
оклад
Максимальный
оклад
Средний
оклад
6-й
43800
44560
44180
5-й
33230
34180
33705
4-й
22470
23610
23040
3-й
11710
12850
12280
2-й
11330
12090
11710
1-й
10950
11710
11330
Для уменьшения текучести работников среди определенных
профессиональных групп, данные мероприятия необходимы, в связи с низкой
конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия.
Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения
фактических должностных окладов работников предприятия с диапазонами
должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На
основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады:
поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных в
диапазоне, а оклады выше верхней границы диапазона, не следует
уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести
временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере
повышения минимального должностного оклада.
Этап 5 - Внедрение грейдовой системы
На этапе внедрения грейдовой системы важно, чтобы работники
предприятия были ознакомлены с изменениями должностных окладов.
Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в
соответствующих внутренних документах (коллективном договоре,
положении об оплате труда). Информация о грейдовой системе может быть
размещена на сайте предприятия.
Проведем оценку разработанной системы мотивации.
Основными направлениями развития системы стимулирования
персонала на предприятии ЗАО «Ларвидж Интернэшнел» могут стать:
Развитие системы управления деловой карьерой;
Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
Расширение использования социально-психологических факторов в
стимулировании персонала, формирование благоприятного
социально-психологического климата в коллективе.
Для формирования системы управления карьерой на предприятии
необходимо осуществить следующие мероприятия:
1) Для развития карьеры работников внедрить обучение, управление
адаптацией и профессиональной ориентацией, ввести индивидуальное
психологическое консультирование по вопросам карьеры, формирования
хорошей коммуникационной системы на предприятии, публичного
информирования о вакансиях.
2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести
дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых
методов стимулирования.
Программы развития карьеры для обеспечения мотивирующего
воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех
работников; изменяться, если в этом есть необходимость.
То есть, хорошо сформулированные усилия по развитию системы
управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в
определении их собственных потребностей к продвижению, дать
информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и
сочетать потребности и цели работника с целями предприятия. Кроме того,
система карьерного консультирования способна оказать помощь руководству
предприятия в части понимания системы мотивации своих работников и
осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.
Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ЗАО
«Ларвидж Интернэшнел» включают три направления:
1) совершенствование материального стимулирования. Было
предложено перейти с простой повременной системы оплаты труда на
сдельно- премиальную.
2) совершенствование нематериального стимулирования.
- разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет;
- разработка программы повышения уровня квалификации и
профессионального мастерства;
Кроме этого можно ввести специальные призы и награды по
результатам работы. Награждение персонала должен проводить генеральный
директор предприятия в торжественной обстановке в присутствии всего
трудового коллектива;
3) совершенствование социального пакета. Одним из эффективных
инструментов стимулирования работников является добровольное
медицинское страхование. Возможность бесплатно получить
высококвалифицированные медицинские услуги является для работника
серьёзным аргументом в пользу данного предприятия как на этапе
устройства на работу, так и в дальнейшем. Также социальный пакет
предприятия предлагается усовершенствовать за счёт предоставления
беспроцентной ссуды работникам.
Для повышения экономического стимулирования, существующая на
предприятии ЗАО «Ларвидж Интернэшнел» сегодня система оплаты труда,
должна быть дополнена системой участия работников в прибыли
предприятия и оцениваться эффективность труда каждого работника.
Таблица 24
Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию
системы мотивации.
Мероприятие
Достоинства
Недостатки
1. Внедрения
системы
дополнительных
отпусков
Снижение текучести
кадров
Рост производительности
труда
Незначительное влияние
на производственные
показатели
деятельности персонала
(низкий рост
производительности
труда)
Высокая
капиталоемкость по
отношению к
ожидаемому
экономическому
эффекту
2. Внедрения
системы тренингов,
семинаров, курсы
(профессионального
развития и
дополнительного
обучения)
Снижение текучести
кадров
Рост производительности
труда
Повышение
профессионального уровня
работников
Повышения качества
обслуживания клиентов
Незначительное влияние
на производственные
показатели
деятельности
работников (низкий рост
производительности
труда)
Высокая
капиталоёмкость по
отношению к
ожидаемому
экономическому
эффекту
3. Внедрения новой
системы
материального
стимулирования
Снижение текучести
кадров
Повышение
производительности труда
Капиталоёмкость
незначительна по
Необходимость
внедрения новой
системы АСОИ
отношению к ожидаемому
экономическому эффекту
Таким образом, внедрение системы мотивации является
целесообразным.
Далее детально рассмотрим предлагаемые мероприятия и затраты на их
реализацию.
1. Система предоставления дополнительных отпусков работникам,
проработавшим в ЗАО «Ларвидж Интернэшнел» 3 года и более
рассчитывается по следующей схеме:
- работникам, проработавшим на предприятии 3 года и более,
предоставляют три дополнительных оплачиваемых дня к основному
ежегодному отпуску.
По данным 2015 года более трёх лет на предприятии ЗАО «Ларвидж
Интернэшнел» проработало 5 человек.
По данным 2015 года оплата отпуска работников составила:
- заместитель директора – 25500 рублей (910,7 руб. /день)
- бухгалтер – 20000 рублей (714,28 руб. /день)
- маляр – 15500 рублей (553, 57 руб. /день)
- разнорабочий – 10800 рублей (385,71 руб. / день)
- монтажник – 15500 рублей (553, 57 руб./ день)
Сумма дополнительных затрат составит: 9353,49 рублей.
Сумма расходов по данной статье незначительна. При этом ожидается
снижение текучести кадров в среднем на 2%.
2. Программа повышения уровня квалификации и профессионального
мастерства работников позволит сократить текучесть кадров, повысить
заинтересованность работников в конечном результате. Дополнительное
обучение работников предлагается финансировать за счёт средств,
предприятия.
Таблица 25
Пример программы профессионального развития и обучения
работников.
Мероприятие
Назначение
Периодичность
Стоимость,
тыс. руб.
Сумма,
тыс.
руб.
Семинар по
управлению
персоналом
Директора
1 раза в год
1,5
1,5
Курсы по
повышению уровня
профессионального
мастерства
Маляр (3)
Электрик (3)
Инженер ПГС
(1)
Экономист
по сметному
делу(1)
1 раз в год
2
24
ИТОГО
25,5
При внедрении новой системы материального стимулирования труда,
производительность труда в среднем повысится на 20%, что положительно
повлияет на рост выручки. При этом расходы на внедрение минимальны.
По данным проведенного анализа финансового состояния ЗАО
«Ларвидж Интернэшнел» предприятие имеет собственные средства для
реализации предлагаемых проектов и располагает достаточной суммой
собственных оборотных средств. Следовательно, дополнительного
привлечения капитала не требуется.
Таблица 26
Расходы на внедрение новой системы материального
стимулирования труда.
Мероприятие
Исполнитель
Сумма,
тыс.
руб.
Разработка системы материального
стимулирования
Специалист кадрового
центра (консалтинговой
фирмы)
15,0
Разработка и утверждения
локальной документации по системе
материального стимулирования
Бухгалтер
1,5
Модификация АСОИ бухгалтера
Системо-техник (1С)
1,5
ИТОГО
18,0
обеспечению. безопасности информационной системы предприятия является
внедрение комплексной системы защиты «Панцирь».
На этом основании в данной главе будет сделан расчет стоимости
предполагаемой модернизации и рассчитана эффективность внедрения с точки
зрения безопасности защищаемых данных.
Расходы на основные материалы и покупные изделия приведены в таблице
27.
Таблица 27
Расходы на основные материалы и покупные изделия
№п/п
Наименование материала
Кол-во
Цена за ед.,
руб.
Всего, руб.
КСЗИ «Панцирь», серверная
часть
1
29000
29000
КСЗИ «Панцирь», клиентская
часть
50
3500
175000
Обучение 1-го сотрудника в
течение двух рабочих дней
5
1600
80000
Установка и первичная
настройка (обеспечение
корректности
функционирования северной
части КСЗИ
1
10000
10000
Установка и первичная
настройка (обеспечение
корректности
функционирования) клиентских
частей КСЗИ
50
1000
50000
Сопровождение системы в
течение 12 месяцев
1
25% от
общей
стоимости
43757.25
Итого, рублей
358786.25
Итак, цена внедрения системы безопасности персональных данных
составляет 358786.25 руб.
Успех того или иного проекта легко определить в терминах возврата
инвестиций ROI (return on investment), который очень прост для понимания. Это
отношение заработанных денег к тем, которые вкладываются в то или иное
направление, выраженное в процентах.
ROI – это процентное отношение прибыли (или экономического эффекта) от
проекта к инвестициям, необходимым для реализации этого проекта.
В общем случае ROI определяется по следующей формуле:
Инвестиции
РасходыДоходы
ROI
Доходы – доходы компании за отчетный период (год).
Расходы – расходы компании за отчетный период (год).
Инвестиции – инвестиции, сделанные в компанию.
Продолжение таблицы 27
Применительно к информационной безопасности говорят не о заработанных
деньгах, а о предотвращении возможных потерь, снижении риска (снижаются
потери – это фактически и есть заработок).
Контрмеры
кн
Контрмеры
С
год_в_РасходыRR
C
год_в_РасходыR
ROI
где С
Контрмеры
– величина затрат на реализацию контрмер. Большему ROI
соответствуют более эффективный вариант СЗИ.
Сейчастакжевводяттермин ROSI – Return on Investment for Security.
Чтобы определить эффект от внедрения системы ИБ, мы должны вычислить
показатель ожидаемых потерь (Annualised Loss Expectancy – ALE) – это есть
начальный риск (R
s
).
Тогда финансовая выгода обеспечивается ежегодными сбережениями,
которая получает компания при внедрении СЗИ.
, (3.1)
где E – эффективность СЗИ (обычно около 85%), AC – ежегодные затраты на
безопасность. Фактически получается, что
, (3.2)
где R
S
– начальный риск, R
F
– окончательный риск.
Приведем расчет экономической эффективности на внедрение программного
комплекса «Панцирь» в ЗАО «Ларвидж Интернэшнел» (Приложение 7).
Таким образом, проект является рентабельным и экономически
эффективным.
ACEALEAS
FS
RREALE
Заключение
Проблема обеспечения имущественной безопасности являются
актуальной для всех без исключения современных организаций. В отличие от
конфиденциальной информации, способной заинтересовать потенциальных
злоумышленников, любая организация располагает тем или иным ликвидным
имуществом.
Экономическая безопасность предприятия заключается в его
защищенности от угроз, влекущих невозможность устойчивого развития
компании и достижение целей, ради которых она была создана. Фактически,
это защита того положения, которое предприятие занимает на сложившемся
рынке.
Среди основных угроз сегодня стоит выделить мошенничество,
коррупционную составляющую, недобросовестную конкуренцию,
посягательства на интеллектуальную собственность (товарный знак, патенты,
ноу-хау и пр.) или коммерческую тайну.
Текущее положение предприятия в отрасли определяется многими
факторами, поэтому обеспечение экономической безопасности — это
комплексная задача, куда входит и охрана имущества, и защита информации,
и обеспечение личной неприкосновенности топ-менеджмента и т. д.
Первой стадией процесса обеспечения экономической безопасности
от внутренних угроз, является оценка угроз негативного воздействий и
возможного ущерба от негативных воздействий, таких как ,недостаточная
квалификация работников тех или иных структурных подразделений, их
нежелание или неспособность приносит максимальную пользу своей фирме,
это может быть обусловлено низким уровнем управления персоналом,
отсутствием средств на оплату труда отдельных категорий персонала
предприятия или нерациональным их расходованием.
Процесс планирования и управления персоналом, направленный на
охрану надлежащего уровня имущественной безопасности, должен
охватывать организацию подбора, найма, обучения и мотивации труда