45
При оформлении на работу сотрудник получает пакет документов, в
котором содержится вся необходимая для вхождения в клуб информация:
- штатное расписание, отражающее структуру предприятия;
- схема функционального подчинения;
- пакет документов.
Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный
срок - 3 месяца. Период адаптации на предприятии также считается равным 3
месяца.
Руководитель нового сотрудника разрабатывает испытательный лист,
в котором указывает задачи работника на весь период испытательного срока.
По окончании испытательного срока проводится подведение итогов
работы сотрудника. Испытательный срок считается пройденным при условии
выполнения всех поставленных задач. В случае неудовлетворенности
руководства предприятия результатами, еще до окончания испытательного
срока может быть принято решение о прекращении сотрудничества.
Рассмотрим показатели прохождения сотрудниками испытательного
срока и периода адаптации (таблица 17).
Таблица 17
Показатели прохождения сотрудниками периода адаптации
Показатели
2013
г.
2014
г.
2015
г.
Отклонени
я
2015/2014
Кол-во чел.
Принято персонала
28000
32000
44000
+29000
Количество персонала, уволенного в
период адаптации и испытательного срока
22000
24000
36000
-1000
Таким образом, более половины персонала, который был принят на
работу - был уволен в период адаптации и прохождения испытательного
срока.
Из бесед с сотрудниками, можно сделать вывод, что адаптация в
организации номинальна. Фактически работником на период испытательного
срока никто не занимается. Он предоставлен сам себе, в связи с чем, многие
новые работники, не справляются с поставленными задачами и покидают
46
компанию.
Система обучения персонала.
Ежемесячный план обучения формируется менеджером по персоналу
в пределах годового плана обучения и утвержденного бюджета на основании
подтверждающих заявок руководителей структурных подразделений.
Обучение начинается с издания приказа с указанием списка работников,
направляемых на обучение.
Большим минусом системы обучения является то, что на предприятии
не выявляются потребности в обучении, и даже сами руководители не знают,
какое обучение требуется их подчиненным и в какой области их необходимо
развивать.
Планирование деловой карьеры. Кадровый резерв.
В таблице 18 проведен анализ организации процесса управления
деловой карьерой персонала в ПАО «СБЕРБАНК России».
Таблица 18
Процесс управления деловой карьерой сотрудника ПАО
«СБЕРБАНК России»
Основные составляющие процесса
управления деловой карьерой.
«Как должно быть»
Организация процесса
управления деловой карьерой
в ПАО «СБЕРБАНК России»
Наличие Положения о деловой карьере
персонала.
Отсутствие данного документа.
Отбор специалистов, притязающих на
карьерный рост. Процесс планирования
деловой карьеры сотрудника начинается в
момент его найма. Новому сотруднику
необходимо определить перспективы его
развития в данной организации,
возможности карьерного роста.
Технология отбора кадров на
предприятии построена самым
простым образом. Прежде всего,
проводится беседа с каждым из
обратившихся соискателей, после
чего среди заинтересовавших
организацию кандидатов
проводится конкурсный отбор.
Испытательный срок работы - три
месяца. По результатам
испытательного срока
руководитель пишет заключение.
Составление плана индивидуального
развития карьеры сотрудника.
Не уделяется особого внимания
этому мероприятию.
47
Реализация плана развития карьеры.
Внедрение такого плана подразумевает
ротацию по должностям, различные
стажировки и индивидуальное
наставничество (коучинг).
Такие программы кадрового
менеджмента как ротация,
стажировки и индивидуальное
наставничество мало
востребованы, а, значит, и
развиты слабо.
Реализация предыдущих процессов
подразумевает постоянную оценку
результатов работы сотрудника. Оценку
можно проводить параллельно с обычной
аттестацией или как отдельное мероприятие.
Полученные результаты дают возможность
понять, насколько сотрудник был успешен за
истекший период времени, на что стоит
обратить большее внимание при дальнейшем
становлении карьеры. Как правило, оценка
проводится совместно непосредственным
руководителем и отделом управления
персоналом.
Аттестация проводится
достаточно регулярно при
нормальной работе предприятия.
повышения сотрудника при
оценке не уделяется.
Проанализировав таблицу 18, можно сделать следующий вывод: в
организации не подкреплены активной работой несколько этапов процесса
управления деловой карьерой.
Аттестация работников ПАО «СБЕРБАНК России»
Аттестация в ПАО «СБЕРБАНК России» проводится ежегодно на
основании Положения по аттестации персонала. Целью аттестации является
определение соответствия сотрудника своей должности (своему месту
работы) на основе объективной оценки его профессиональной деятельности.
Система оплаты труда персонала
В ПАО «СБЕРБАНК России» применяется повременно-премиальная
система оплаты труда. Порядок оплаты труда регламентирован Положением
об оплате труда. Выплачиваются ежемесячные и разовые премии.
Корпоративная культура
Укреплению корпоративной культуры и развитию творческого
потенциала сотрудников в ПАО «СБЕРБАНК России» уделяется небольшое
внимание.
В течение года почти не проводятся развлекательные, культурные и
спортивные программы и мероприятия. В ПАО «СБЕРБАНК России» иногда
48
проводятся творческие конкурсы.
Руководство компании хотело понять, достаточно ли вовлечены
сотрудники в жизнь и дела компании, а значит, есть ли резервы по
повышению прибыльности компании путем увеличения вовлеченности
сотрудников.
Таким образом, в 2015 году отделом персонала был проведен опрос
по исследованию корпоративной культуры в компании и вовлеченности
сотрудников в деятельность.
Основу применяемой методики составил опросник, в котором 12
утверждений. Нужно просто отметить: «Да» или «Нет».
Таблица 19
Экспресс-опросник на выявление уровня вовлеченности
персонала в дела компании
1
Я знаю, что от меня ждут на работе.
Да
Нет
2
У меня есть все материалы и оборудование,
необходимые для выполнения моей работы.
Да
Нет
3
На работе у меня есть возможность делать то, что у
меня получается лучше всего.
Да
Нет
4
В течение последних семи дней я получил признание
и похвалу за хорошо выполненную работу.
Да
Нет
5
Мой руководитель заботится обо мне, как о человеке.
Да
Нет
6
Кто-то на работе способствует моему развитию.
Да
Нет
7
С моим мнением считаются на работе.
Да
Нет
8
Миссия и цели компании, в которой я работаю,
позволяют мне чувствовать важность моей работы.
Да
Нет
9
Мои коллеги всегда качественно выполняют свою
работу.
Да
Нет
10
У меня есть лучший друг на работе.
Да
Нет
11
За последние шесть месяцев кто-то на работе
говорил со мной о моем прогрессе.
Да
Нет
12
В течение прошлого года у меня была возможность
учиться и расти.
Да
Нет
В опросе участвовало 100 человек.
Положительных ответов, которые дали эти сотрудники, – 468. Чтобы
рассчитать процент вовлеченности, менеджер получил сначала общее
количество всех ответов (как положительных, так и отрицательных), которые
дали сотрудники. Для этого он умножил количество человек, принявших
участие в опросе, на число вопросов в анкете (12): 65х12 = 780. Затем
49
специалист по персоналу рассчитал собственно процент вовлеченности,
используя принцип пропорции и опираясь на количество правильных
ответов:
468х100% / 780 = 60%.
Говорить о высоком уровне вовлеченности можно в том случае, если
положительные ответы составляют 70%. Если положительных ответов 50% и
меньше, это тревожный сигнал. Скорее всего, в компании работают люди,
которым все равно, что происходит в компании. Они равнодушны к ее
бизнес- целям, выполняют свои обязанности на автомате, не беспокоясь о
качестве.
Если положительных ответов 60 % – это удовлетворительный
результат. Но он плох тем, что, по сути, является пограничным показателем.
Таким образом, можно сделать вывод, что действующая
корпоративная культура ПАО «СБЕРБАНК России» неэффективна.
Таким образом, мы провели анализ кадрового состава ПАО
«СБЕРБАНК России». В ходе изучения системы управления персонала мы
выявили, что
2.3. Анализ практики обеспечения защиты конфиденциальной
информации банка от угроз со стороны собственных сотрудников
В теории и практике мотивации персонала остается немало аспектов,
более полное изучение которых может дать возможность более эффективно
управлять персоналом и обеспечивать экономическую безопасность
организации-работодателя. Социально-психологический эффект мотивации,
применительно к сотрудникам муниципальных и государственных
учреждений, выводит на первый план, наряду с экономическими, такие
факторы, как удовлетворенность трудом, преданность организации, желание
оставаться ее членом, гордость за организацию, принятие ее целей как лич-
ностно значимых. Принадлежность муниципальных и государственных
предприятий и организаций к собственности государства повышает роль этих
субъектов в качестве образца деятельности, направленной на повышение
50
благосостояния страны в целом. Поэтому мотивация персонала именно этого
уровня нуждается в научно обоснованном фундаменте и четко выработанной
системе определения ценностей сотрудников и методов нематериальной
мотивации.
Учитывая, что представление человека в экономической науке
существом исключительно рациональным, на сегодняшний день породило
слишком много исключений из этого правила, необходим более точный
подход к мотивации - важно учитывать психотипы личности и их
мотивационные ядра. Кроме этого, работники, занятые в разных сферах
экономической деятельности, обладают свойственным только им набором
ценностей, мотиваторов и демотиваторов. Выбор специальности и места
работы уже происходит на уровне социальных потребностей, с учетом
потребности в безопасности и физиологических потребностей, которые
разнятся в зависимости от психотипа личности, его социальной
принадлежности, семейных традиций и предыдущего опыта.
9
Отдельное внимание необходимо уделить работникам
муниципальных и государственных образовательных учреждений, которые
являются особой категорией персонала и должны мотивироваться особым
образом. Этот уровень экономической системы страны не играет роли при
подсчете ВВП, но имеет прямое отношение к качеству, уровню и
квалификации трудовых ресурсов государства и его потенциалу. А,
соответственно, уже это дает основание учитывать роль образовательных
учреждений при формировании политики экономической безопасности
государства. Особенность мотивации персонала образовательных
учреждений заключается в расстановке приоритетов и преобладания
стремления достичь успехов в образовательном процессе, а не в получении
сверхприбыли и сверхвысокой заработной платы. Естественно, материальные
факторы стимулирования играют высокую роль, но главным факторами все
9
Безуглая, Н.С., Проказюк, Н.А. Развитие спра ведливых иерархий в системе мотивации персонала для
обеспечения экономической безопасности организации // Экономика и предпринимательство. - №5.2014. C.
472-477.
51
же являются признание и самоценность.
Каждый сотрудник ПАО "Сбербанк" обладает своим мотивационным
ядром, психотипом и личностной стратегией, соответствие которых
приведено на рисунке 12.
Рисунок 12 Психотипы личности и их мета-стратегии
Для группы людей (четыре психотипа с мотивационным ядром IS),
мотивированных на благосостояние, характерно требование
структурированной заработной платы. А с точки зрения работодателя их
поведение сводится к «выбиванию» денег любыми методами. Кроме того,
люди с этим мотивационным ядром, навряд ли выберут работу в
некоммерческой образовательной сфере, так как их основная стратегия
выживания - получение прибыли.
Власть, как элемент мотивации, тоже экономически целесообразна,
но для категории управленцев. Классический руководитель имеет основную
мотивацию - властные полномочия (ядро ES), и реализует эту мотивацию
путем повышения своего статуса в обществе, что может быть характерно и
для администраций образовательных учреждений, когда мотивацией служит
признание их статуса.
Большинство специалистов (не управленцев) принадлежит к группе
52
EN, основной мотивацией которых является публичное признание. Для этой
группы людей важнее всего признание их уникальности. Эти люди
предпочитают, чтобы их хвалили за ум, за оригинальность. Их требования по
заработной плате находятся на значительно более низком уровне.
Наивысшую сложность для работодателя представляют люди с ядром
IN, основной мотивацией которых является самоценность. Эти люди
отличаются наибольшей толерантностью по отношению как к материальным,
так и к моральным стимулам. С таким человеком нужна особая,
индивидуальная работа.
Сопоставление общепринятой системы названий психотипов и их
мотивации, приведенной И. Карнаухом, представлено в таблице 20.
Таблица 20
Психотипы личности и их мотивация
ES
EN
IS
IN
Статус
Признание
уникальности
Благосостояние
Самоценность
ESTP
ENTP
ISTP
INFP
Маршал
Новатор
Мастер
Романтик
ESFP
ENFP
ISFP
INTP
Политик
Инициатор
Посредник
Критик
ETSJ
ETNJ
ITSJ
ITNJ
Администратор
Предприниматель
Инспектор
Аналитик
EFSJ
EFNJ
IFSJ
IFNJ
Энтузиаст
Наставник
Хранитель
Г уманист
В результате получаем:
«Статус - (ES): Маршал (ESTP), Политик (ESFP), Администратор
(ETSJ), Энтузиаст (EFSJ). Их привлекает престижное положение в обществе,
успешное продвижение по службе. Им необходимы власть и влияние,
внимание и уважение. Успешно реализуют себя в деятельности
практического характера с расширяющимся кругом обязанностей. 60%
руководящих работников относятся именно к этой группе.
Признание уникальности - (EN): Новатор (ENTP), Инициатор (ENFP),
Предприниматель (ETNJ), Наставник (EFNJ). Их привлекает необычность,
перспективность задачи, ее интеллектуальная сложность и увлекательность.
Эти психотипы могут доставлять немало хлопот руководителю своей
«нестандартностью», желанием выйти за рамки привычного.
53
Благосостояние - (IS): Мастер (ISTP), Посредник (ISFP), Инспектор
(ITSJ), Хранитель (I FSJ). Их интересует хорошее материальное обеспечение,
уверенность в завтрашнем дне, порядок, комфортные условия жизни и
работы. Они образуют своеобразный фундамент рабочих коллективов, на
который руководителю и нужно направлять основные усилия. Если им
хорошо, то и весь коллектив будет развиваться успешно.
Самоценность - (IN): Романтик (INFP), Критик (INTP), Аналитик
(ITNJ), Гуманист (IFNJ). Их интересует возможность заниматься тем, что
значимо лично для них и в привычном для них темпе. Внутренний мир идей -
это самое дорогое, что у них есть и ради чего они станут тратить силы.
Представления о мотивационных ядрах личности позволяют сделать
вывод о том, что классическую экономическую метастратегию (цель которой
- получение прибыли) осуществляет только одна группа людей с основной
мотивацией благосостояния. Остальные метастратегии носят личностный
характер, и их целью является все- таки личностная реализация, которая
происходит через осуществление конкретных личностных стратегий для
каждого вида мотивации (публичное признание, власть, самоценность).
Жизненный сценарий, реализуемый людьми этих типов, далеко отстоит от
экономических целей получения прибыли.
При построении системы мотивации персонала необходимо
учитывать важнейшие принципы эффективной организации любого
процесса, а именно: целевой направленности (ориентации) развития;
целостности; иерархической упорядоченности; существенных устойчивых
связей между элементами ПС и их свойствами; инте- гративности;
обязательной выдачи целевых программ; научной обоснованности и
оптимальности организации; оптимального сочетания централизации и
децентрализации; демократизации.
В качестве основной цели выступает повышение эффективности
труда и обеспечение экономической безопасности на основе целостного
подхода и упорядочения функционирования элементов системы. Целостный
54
подход предполагает рассмотрение организации как единого целого,
состоящего из взаимодействующих элементов, часто разнокачественных, но
одновременно совместимых по ориентации организации на конечные
результаты.
Мотивация персонала должна быть многоуровневой и
упорядоченной, так организация как система состоит из «семейства»
расположенных друг над другом (или друг под другом) уровней управления,
что характерно для любой социальноэкономической системы.
Иерархия управления в организации выглядит как пирамида,
основание которой внизу, то есть те, кем управляют, находятся в
большинстве и составляют ее основание. Пирамида распределения благ,
наоборот, имеет основание сверху и количество благ, которые
распределяются по иерархии управления большей частью принадлежат
небольшому числу управленцев верхнего уровня.
Построение эффективной системы мотивации возможно только при
справедливом распределении благ среди персонала пропорционально его
участию в трудовом процессе и в процессе выполнения свой миссии
организацией.
Как пишет популярная энциклопедия «Википедия», со времен
Аристотеля выделяют два вида справедливости:
«Уравнительная - относится к отношениям равноправных людей по
поводу предметов («равным - за равное»). Она относится не непосредственно
к людям, а к их действиям, и требует равенства (эквивалентности) труда и
оплаты, ценности вещи и ее цены, вреда и его возмещения. Отношения
уравнительной справедливости требуют участия, по меньшей мере, двух лиц.
Распределительная - требует пропорциональности в отношении к
людям согласно тому или иному критерию («равное - равным, неравное -
неравным», «каждому своё»). Отношения распределительной справедливости
требуют участия по меньшей мере трех людей, каждый из которых действует
для достижения одной цели в рамках организованного сообщества. Один из