65
может быть стимулирован эмоциональным состоянием субъекта, под
влиянием авторитетного человека, в состоянии эйфории, без учета
собственных возможностей и ситуационных обстоятельств. Такими являются
выборы с «расчетом на удачу».
Мотивы достижения успеха или избегания неудачи являются
личностными переменными и обусловлены базовыми характеристиками
личности, такими как самооценка, направленность, ценностные ориентации,
притязания и др.
Личностные качества индивида напрямую влияют на качества
принимаемых решений. Например, уровень притязаний. Он может быть, как
мы уже отмечали ранее, реалистичным и нереалистичным. А так же :
высоким, низким и умеренным.
Индивид с высоким реалистичным уровнем притязаний уверен в своих
действиях и их ценности при принятии решений. Принятие им решений
связано с наличием устойчивых жизненных планов, со стремлением к
самоутверждению, ответственностью и готовностью к коррекции неудач за
счет собственных усилий.
Индивид с нереалистичным уровнем притязаний будетусиленно
требовательным к окружающим, с готовностью обвинять других в своих
неудачах, инфантильной аффективностью, неспособностью подчиняться
решениям других. Такие личностные качества приводят к нереалистичности
принимаемых им решений.
Умеренный уровень притязаний является условием принятия
индивидом реалистичных и неамбициозных решений. Люди с таким
уровнем притязаний уверены в себе, настроены на успех, соразмеряют свои
усилия с ценностью достигаемого.
Люди с низким уровнем притязаний неспособны принимать серьезные
решения, склонны к подчинению другим, часто беспомощны, осознают свои
невысокие возможности, не имеют ясных представлений о перспективах
своей жизни.
66
Вероятностный характер достижения эффективности реализации
принятых решений можно интерпретировать со ссылкой на.
«Теория перспектив» А. Тверски и Д. Канемана, представителей
когнитивной психологии, позволяет анализировать процессы выборов
решений из альтернатив с заранее известными вероятностями,
обеспечивающих субъективную вероятность наступления событий, а также
их субъективную ценность.
Теория когнитивного диссонанса Л. Фестингера рассматривает
отношение к принятому решению, если последствия принятия решения
оказались негативными
33
. В таком случае можно:
- изменить или аннулировать решение;
- изменить привлекательность имеющихся альтернатив решения;
- выявить совпадающие когнитивные элементы альтернатив, чтобы
убедиться в том, что при помещении альтернатив в новый контекст они
могут привести к одному и тому же результату.
Реализация любого, даже тщательно взвешенного решения с учетом
действия всевозможных факторов всегда связана с определенным риском.
Интеллектуальный потенциал принимающего решение может снизить
уровень риска, но не может его исключить. Одним из ведущих,
мотивирующих начал принятия решения, для проявления активности в
жизнедеятельности человека, являются его потребности, обусловленные
ценностными ориентациями.
2.4. Процесс разработки и принятия организационных решений
Организационное решение — это выбор, который должен сделать
руководитель, чтобы выполнить свои должностные обязанности.
33
ФестингерЛеон. Теория когнитивного диссонанса/Пер. Анистратенко А., Знаешев И. – Изд.: Речь, 2000
г.318 с. ISBN: 5-87399-129-4. С.119-188
67
Цель организационного решения — обеспечение движения к
поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным
организационным решением явится выбор, который будет на самом деле
реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Организационные решения можно квалифицировать как
запрограммированные и незапрограммированные.
Чтобы описать структурированные решения, Герберт Саймон
использовал термин, заимствованный из языка компьютерной технологии -
запрограммированные решения. То есть, запрограммированные решения –
это выбор и последовательная реализация заранее спланированных шагов,
аналогично решению математических уравнений. При этом выбор должен
быть сделан из ограниченного количества возможных альтернатив, так как
он задается теми направлениями, которые изначально были заданы
организацией
34
.
Программирование шагов по реализации целей можно считать важным
вспомогательным средством в принятии эффективных организационных
решений, так как снижается вероятность ошибки, а так же значительно
экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать
новую рабочую процедуру всякий раз, когда возникает подобная ситуация.
Поэтому руководство часто программирует решения под ситуации,
повторяющиеся с определенной регулярностью.
Незапрограммированные решения используются в новых ситуациях,
которые внутренне еще не структурированы или сопряжены с неизвестными
факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения
следующего типа: цели организации, усовершенствование структуры
управленческого подразделения, усиление мотивации подчиненных,
улучшение продукции. Отличительной особенностью
34
Автономов В., Ананьин О., Макашева Н. История экономических учений: учеб. пособие / М., 2001. С. 36-
48.
68
незапрограммированных решений является то, что каждой из подобных
ситуаций как правило истинной причиной проблемы может быть скрытый
фактор, который руководителю необходимо выявить. В этом случае
руководитель располагает множеством вариантов выбора.
Запрограммированные и незапрограммированные управленческие
решения – это, скорее, крайние отображения реальности. На практике в
чистом виде такие решения принимаются крайне редко.И почти все они
оказываются где-нибудь между этими двумя вариантами. Немногие
запрограммированные решения настолько структурированы, что личная
инициатива лица, исполняющего их, целиком исключается. И даже в
ситуации самого сложного выбора методология принятия
запрограммированных решений может быть полезна.
Процедура принятия решений должна быть правильной и рабочей. Как
только запрограммированная процедура становится неверной и
нежелательной, она перестает быть рабочей, а это значит, что решения,
принятые с ее помощью, будут неэффективными. Неэффективность решений
влечет за собой неудовлетворение людей, работающих в организации, и
людей вне ее, но на которых такие решения оказывают влияние. Прежде
всего, это сказывается на доверии и уважении к такому руководству в
негативную сторону. Более того, если такой негатив вовремя не
нейтрализовать, то он имеет свойство множиться и выходить из-под
контроля.
При принятии запрограммированных решений, важно продумать и
реализовать подробную инструкцию об обоснованиях методологии, с
помощью которой такое программирование стало возможно. Это нужно тем,
кто данной методологией будет пользоваться, с целью понимания ее логики
и что бы, в случае необходимости, иметь возможность изменить нужные
блоки. Человек, который будет применять эту процедуру, должен четко знать
ответ на вопрос: почему это решение именно такое?Эффективный обмен
информацией повышает эффективность принятия решений.
69
Любое конкретное решение редко относится к какой-то одной
категории, однако можно утверждать, что процесс принятия решений имеет
следующие типыхарактера: интуитивный, основанный на суждениях или
рациональный.
Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе
ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение,сознательно
не взвешивает все «за» и «против» по каждой альтернативе и даже не
нуждается в полном детальном понимании ситуации. Просто делает выбор.
Специалист по управлению, Питер Шодербек, утверждает, что «в то время
как увеличение количества информации о проблеме может оказывать
заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена,
представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться
на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять
больше внимания данным, но не отменяют освещенного временем
управленческого интуитивного ноу-хау». Значительную зависимость
руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих
исследованиях и профессор Минцберг
35
.
Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров
высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у
себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря
«неформальному обмену информацией и интуиции». А так же - что почти все
были решения интуитивны, а те крупные решения, о принятии которых в
последующем пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции.
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов
выбора. Более того, руководительможет даже не знать возможных вариантов
выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию,
35
Интернет-ресурс: https://www.obs.ru/article/1609/Обучение практикующего
менеджера.РефератстатьиДжонатанаГослингаиГенриМинцберга (Jonathan Gosling, Henry Mintzberg,
Management Education as it Both Matter)
70
сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики
шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными,
поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это
выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Лицо,
принимающее решение, использует знание о том, что случалось в сходных
ситуациях ранее, и на основании такого опыта прогнозирует результат
альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Разумеется,
чаще всего, он делает тот выбор, который принес успех в прошлом
36
.
Многие ситуации в организациях повторяются с определенной
систематичностью, поэтому, суждение, как основа организационного
решения, полезно. В этом случае ранее принятое решение может сработать
снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных
решений). Однако, нет ничего такого, что гарантировало бы успех в
управлении на 100 %. В целом, суждение является основой множества
повседневных управленческих решений. Вот почему при принятии на работу,
как правило, придается большое значение опыту.
Поскольку решение на основе суждения принимается в голове
управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как
быстрота и дешевизна его принятия. Опирается на здравый смысл. Однако
истинный здравый смысл встречается очень редко. И зачастую ситуация
искажается потребностями. Если ситуация уникальная, новая или очень
сложная, тодля принятия решения одного лишь суждения будет
недостаточно, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он
мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может
оказаться нерабочим, так как факторов, необходимых для учета, слишком
много. И разум не в состоянии их все охватить и сопоставить.
36
Шлиссер Э. Экономическая теория и эксперимент: И. Ньютон, М. Фридмен и В. Смит // Вопросы
экономики. 2007. № 3. С. 55–70.
71
Так как суждение всегда основывается на уже приобретенном опыте, то
существует большой риск смещения решения в уже знакомых руководителю
направлениях. Из-за такого смещения очень легко можно упустить новую
альтернативу, которая могла бы стать более эффективной, чем уже знакомые
варианты выбора. Так же,слишком приверженный суждению и
накопленному опыту руководитель, может сознательно или бессознательно
избегать новых сфер деятельности, что может кончиться катастрофой.
Адаптация к новому и сложному - дело не легкое. Нельзя исключить
опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих
случаях руководитель может существенно повысить вероятность
правильного выбора, подходя к решению рационально.
Рациональные решения - не зависят от прошлого опыта,
обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.
Руководитель заботится не столько о решении как о таковом, сколько о
том, что связано с ним и что проистекает из него. Для решения проблемы
требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому,
фактическое число этапов решения проблемы определяется самой
проблемой. Но стандартно этот процесс представлен как пятиэтапный (плюс
внедрение и обратная связь).
Этапы рационального решения проблем
37
:
1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы —
определение или полный и правильный диагноз. Существуют два способа
рассмотрения проблемы:
а) проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не
достигнуты. Другими словами, то, что должно было случиться - не случается.
Положительным результатом работы с такой ситуацией будет сглаживание
отклонения от нормы.
37
Тутов Л.А., Шаститко А.Е. Предмет и метод экономической теории. М., 1997. С.21-29
72
б) в качестве проблемырассматриваются только ситуации, в которых
что-то еще только должно произойти, другими словами - потенциальная
возможность. Например, активный поиск способов повышения
эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет
упреждающим управлением.
Полностью определить проблему часто трудно, потому как все
подразделения организации взаимосвязаны и взаимозависимы. Поэтому,
верноустановленная проблемаозначает, что онауже наполовину решена. И
что бы этот постулат применить к организационным решениям, диагностика
проблемы сама по себе часто становится процедурой в несколько шагов и с
принятием промежуточных решений
38
.
Первая фазав диагностировании сложной проблемы — осознание и
установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
Некоторые общие симптомы проблем организации — низкие: прибыль, сбыт,
производительность и качество; чрезмерные издержки; многочисленные
конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько
симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к
примеру, часто неразлучны.
Вторая фазапозволяет определить проблему в общем виде на основе
выявленных симптомов. Они также сокращают число факторов, которые
следует учитывать применительно к управлению. Однако следует избегать
немедленных действий для устранения симптома, потому как абсолютно
разные причины в итоге могут вызывать одинаковые симптомы. Поэтому
руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления истинных
причин неэффективности организации.
Третья фаза - сбор и анализ требующейся информации - внутренней и
внешней - относительно организации. Такую информацию можно собирать
38
Василев П. Управление персоналом. София, 2009. С. 34-46
73
на основе формальных методов и неформальных. К формальным методам
относятся такие как: вне организации - анализ рынка, внутри нее —
компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение
консультантов по управлению или опросы работников. К неформальным:
беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения.
В процессе сбора информации, важно различать и уметь отделять друг
от друга релевантную от неуместной.
Релевантная информация (relevant — относящийся к делу) — это
данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода
времени. Поэтому качество решения зависит далеко не от количества
информации. И поскольку релевантная информация — это основа для
качественного решения, то необходимо добиваться ее максимальной
точности и соответствия проблеме.
Здесь надо отметить, что организации может быть непросто получить
исчерпывающую точную информацию по проблеме, так как психологические
факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования
проблемы может порождать стрессы и беспокойство сотрудников
организации, что будет значительно усиливать искажения. Данный факт
подчеркивает необходимость поддержания хороших взаимоотношений в
организации. Например, если работники считают, например, что руководство
склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или
бессознательно будут представлять информацию, более благоприятно
освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет честность,
работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник.
Как можно понять - полученная при этом информация абсолютно бесполезна
для принятия качественного решения.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда
руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он
должен будет определить, какие возможности на самом деле есть у
организации, что бы эту проблему разрешить. Важный критерий
74
последующих возможных решений- реалистичность, поскольку у
руководителя, либо у организации всегда есть ряд ограничений для
реализации принятых решений. Это могут быть ограниченные финансовые
ресурсы, если говорить о внутренних ограничениях. А так же причиной
проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как
законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения
корректирующих действий сужают возможности в принятии решений.
Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель
должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом
выявлять альтернативы. Если этому вопросу не посвятить определенное
время, то, как минимум, будет впустую потеряна масса времени, и как
максимум - будет выбрано нереалистичное направление действий, что
быстрее усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных
руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность
средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую
квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым
ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур
дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические
соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше
ограничений. Для мелкой или одолеваемой множеством трудностей- условия
более суровые.
Существенным ограничителем всех управленческих решений является
право руководителя принимать или осуществлять только те решения на
которые у него есть полномочия от высшего руководящего звена.
В дополнение к идентификации ограничений, руководителю
необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать
альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть
критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по
оценке решений.