13
цели [18. С.313].
Рис. 1.1. Структура системы управления трудовыми ресурсами
Обеспечивающая подсистема - это подсистема совокупной системы
управления трудовыми ресурсами, содержащая в себе состав, уровень
качества и организационные условия для снабжения системы всем
нуждающимся для ее естественной, устойчивой работы.
Адаптирующая подсистема - это подсистема совокупной системы
управления трудовыми ресурсами, в которой процесс управления
регулируется и формируется согласно условиям, продуцированным внешней
средой.
Функциональная подсистема - это подсистема совокупной системы
управления трудовыми ресурсами, в которой упорядочиваются необходимые
условия к составляющим процесса трансформирования ∇входа∈ системы в ее
∇выход∈ и создается сам процесс управления [30. С.396].
Предложенная система управления трудовыми ресурсами может
осуществлять различного рода виды управления (стратегическое,
Система управления трудовыми ресурсами
Экономическая
Объекты управления
Сотрудник
Индивид
Работник
Цель управления
Конкурентоспособность
организации на рынке
Конкурентоспособность
трудовой деятельности
персонала
Конкурентоспособность
предоставляемых
предприятием услуг
Социальная
Организационная
14
оперативное, текущее и другие), в зависимости от содержимого
поставленной перед организацией управленческой задачи [8].
Как правило, выделяют четыре основных параметра, имеющих
наибольшее воздействие на систему управления трудовыми ресурсами:
1) вид предприятия (размер предприятия и численность его сотрудников);
2) стиль и форма управления организацией (как пример – методы
мотивации персонала);
3) организационная структура (от характера, рода деятельности
организации и типа производственных процессов, определяется состав
работников, способы анализа рабочей деятельности и другие);
4) социально-трудовые отношения в организации [16].
Таблица 1.5
Классификация признаков, обуславливающих систему управления
трудовыми ресурсами [18. С.321]
Вид предприятия и признаки его
характеризующие
1) назначение
2) правовая форма
3) размер
4) общеизвестность
Стиль и форма управления и признаки их
характеризующие
1) вид управления
2) способы принятия решений
3) параметры управления
Организационная структура и признаки ее
характеризующие
1) организационная культура
2) организационное поведение
3) организационная форма управления
4) степень концентрации
5) степень адаптации
Социально-трудовые отношения и
признаки их характеризующие
1) мотивация
2) коммуникации
3) политика в области социально-
трудовых отношений
согласование экономических интересов
Методы управления – это порядок реализации управленческой
деятельности по отношению к трудовым ресурсам организации для
осуществления поставленных целей управления [26].
Рассмотрим три метода управления с различными по способам
воздействия на людей подходами [30. С.399]: административные
(дисциплина, власть); экономические (применение экономических законов);
15
психологические (методы мотивации).
Административные методы управления - это методы управления,
базирующиеся на осознанной потребности персонала в трудовой
дисциплине, чувстве долга и так далее. Для данных методов характерен
прямой способ воздействия (любой административный или иного рода акт
является обязательным для исполнения). Административные методы
присущи крупным предприятиям с наличием большого количества уровней
управления (решение управленческих задач достигается путем подчинения).
Экономические методы управления - это методы управления, для
которых характерно использование экономических законов для реализации
управленческих воздействий на трудовые ресурсы. Фундаментом данных
методов выступают товарно-денежные отношения, но необходимо учитывать
тот факт, что результат может варьироваться от положительного (высокая
прибыль) до негативного (убытки, банкротство).
Психологические методы управления - для них основой выступают
психология (целенаправленное воздействие на определенного человека) и
социология (целенаправленное воздействие на некую определенную
совокупность людей и их взаимосвязь в процессе работы) [23].
1.3 Методы анализа трудовых ресурсов и систем управления трудовыми
ресурсами
Для того чтобы установить соответствие качественных характеристик
персонала к требованиям занимаемой ими должности или рабочего места,
необходимо дать персоналу качественную оценку. Для этого нужно выделить
показатели, по которым будет производиться оценка. В этом случае стоит
выделить наиболее существенные критерии оценки. В общем случае
выделяют следующие группы критериев [29. С.125]:
1) профессиональные (характеристика профессиональных умений и
навыков, опыта, квалификации и результатов работы);
16
2) деловые (организованность, пунктуальность, ответственность,
деловитость);
3) морально-психологические (психическая устойчивость,
адекватная самооценка, наличие принципов морали и справедливости);
4) специфические (индивидуальные черты личности).
Для оценки результативности труда используют прямые и косвенные
показатели. Прямые показатели являются заранее установленными и
поддаются объективной количественной оценке. Косвенным показателям
нельзя дать количественную оценку, они являются ∇идеальным описанием
того, как следует выполнять работу исходя из должности, занимаемой
работником∈ [27].
Существуют определенные требования к технологии оценки персонала.
Таблица 1.6
Требования к технологии оценки персонала [18. С.323]
Объективность
Не учитываются субъективные мнения, суждения, оценка
Надежность
Относительная независимость от влияния ситуативных
факторов
Достоверность в
отношении
деятельности
Необходимо учитывать реальный результат трудовой
деятельности
Прогнозирование
Оценка потенциальных возможностей
Совокупность
Оценка, как отдельного работника, так и всей организации
в целом
Прозрачность
Процесс оценивания должен быть доступен каждому
задействовавшему в нем лицу, а так же сторонним
наблюдателям
Взаимодействие
Процесс оценивания должен взаимодействовать с системой
кадровой работы для ее последующего развития
Трудовые ресурсы – ключевой состав квалифицированных
сотрудников организации.
Планирование представляет собой оптимальный состав сотрудников,
имеющих необходимые знания, навыки и опыт. Планирование персонала –
это совокупность действий, предполагающая единство стратегического,
тактического и оперативного планирования и включающая в себя проведение
аттестаций, оценку работы, обучение и развитие персонала.
Таблица 1.7
17
Методы оценки персонала [18. С.323]
Центр
оценки
персонала
Использование комплексной технологии, с учетом критериев
оценки. Оценка критериев различными методами в различных
ситуациях дает возможность дать высокую прогностичность и
точность оценки
Биографические
тесты
Анализ индивидуальных особенностей (физических и
умственных данных) и личного дела работника для оценки его
будущих перспектив
Рекомендации
Оценка оформления и источника предоставления
рекомендаций
Личностные тесты
Оценка личностных качеств, типа поведения и потенциальных
возможностей
Интервью
Получение данных о работнике путем проведения беседы, с
целью получения конкретной информации о работнике
Общие тесты
способностей
Оценка психологических способностей человека и его
способности к обучению
Нетрадиционные
методы
Использования полиграфа, специфических тестов
(алкогольный, наркотический) и стрессовых показателей
Тесты на
профпригодность
Оценка психофизиологических качеств человека и его
способность выполнять потенциальную работу
Существует качественная (специализация сотрудников организации) и
количественная (валовая потребность в трудовых ресурсах и прогнозируемое
наличие) потребность в персонале. Разница между этими двумя
потребностями отражает чистую потребность в персонале, которая может
выражаться в его чрезмерности или недостатке [11].
Планирование персонала выполняется на нижеследующих этапах:
планирование персонала;
планирование производства и сбыта;
планирование организационного и технического развития;
планирование финансов и вложений.
Исходя из этого, можно сказать, что планирование персонала – это не
обособленный процесс, существует прямая взаимосвязь между ним и
другими аспектами деятельности организации.
Отбор и найм персонала - это непрерывный процесс, с целью
формирования кадрового резерва.
На рисунке 1.2 представлена взаимосвязь планирования персонала с
другими аспектами деятельности организации.
18
Главной целью отбора персонала является формирование
необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности. Для
качественного и результативного отбора важно учитывать такие факторы,
как [29. С.127]:
рынок рабочей силы;
требования профсоюзов;
специфика территориального расположения организации;
внешнее окружение.
Рис. 1.2. Взаимосвязь планирования персонала с другими аспектами
деятельности организации [22. С.119]
Процесс отбора персонала осуществляется по такой схеме:
предварительная отборочная беседа или интервью; заполнение бланка
заявления и анкеты; беседа по найму; тестирование кандидатов; проверка
рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие
окончательного решения о приеме на работу.
В процедуру найма входят такие этапы: описание необходимых
Планирование сбыта,
производительности и
найма
План затрат, связанных с
персоналом (заработная
плата, материальное
вознаграждение)
Планы по образованию,
развитию, созданию и
высвобождению
персонала
Качественные и количественные планы
потребности в персонале
Планы для вспомогательных
отраслей
(исследовательской, отрасли
развития)
Финансовый план
(бизнес-план)
19
требований к кандидату; поиск и отбор наиболее подходящих кандидатов;
принятие на работу [24].
Система кадрового резерва включает в себя планирование резерва, его
формирование и работу с резервистами.
Основные формы подготовки резервистов:
индивидуальная подготовка под руководством наставника;
стажировка в должности как в своей, так и в другой организации;
повышение квалификации.
Существенную роль в качественном управлении играет оценка
персонала, целью которой является улучшение индивидуальной работы
сотрудников, отделов, подразделений, организации в целом [22].
Этапа оценки персонала: конкретизация должностных обязанностей;
оценка качества их исполнения; обратная связь для корректирующих
действий.
Методы оценки персонала: рейтинг; парное сравнение; принудительное
распределение; критический инцидент.
В конце завершении процедуры оценки составляется отчет,
содержащий оценку качества исполнения сотрудником его должностных
обязанностей, согласно установленным организацией критериям качества их
исполнения и включающий рекомендации по исправлению недочетов и
повышению квалификации [12].
Помимо индивидуально-психологических особенностей сотрудника на
эффективность работы влияет и его адаптация в процессе работы. Адаптация
или введение работника в курс дела, помогает ему быстрее сориентироваться
на новом для него рабочем месте, что впоследствии, ведет к снижению у него
внутренней напряженности и стресса. Но не стоит забывать и о сотрудниках,
проработавших на своем месте значительное время. При отсутствии внутри
организации обучения и системы повышения квалификации может привести
к моральному устареванию и износу рабочей силы, которое отразится на их
отставании в области современных технологий. В итоге организация может
20
потерять имеющееся у нее конкурентное преимущество и даже прекратить
свою деятельность. Для того что бы этого не допустить, современные
организации в среднем тратят 10%-30% собственных средств на персонал и
его обучение [21].
Основными задачами анализа трудовых ресурсов являются:
1) оценка обеспеченности предприятия и его структурных
подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам
(численность, движение, структура);
2) оценка эффективности использования персонала (в том числе
влияния изменения численности персоналах на объем выпуска продукции) на
предприятии и выявление резервов ее повышения;
3) оценка использования рабочего времени и фонда оплаты труда.
Источниками информации для анализа трудовых ресурсов служат:
1)
статистическая отчетность о численности, заработной плате и
движении работников
2)
штатное расписание, трудовые договоры и контракты, приказы
по личному составу, личные карточки;
3) данные табелей учета рабочего времени, материалы фотографий
рабочего дня и хронометражей;
4) оперативная отчетность структурных подразделений.
Достаточность трудовых ресурсов – главное условие успешной работы
организации, которое обеспечивает достижению целей ее деятельности.
По каждой категории персонала рассчитывается плановая численность
Ч
пл.
:
Ф
Т
Ч
раб
раб
пл
.
(1.1)
где, Т
раб.
– объем каждого вида работ, ч;
Ф
раб.
– плановый фонд времени одного работающего, ч.
21
Уровень обеспеченности трудовыми ресурсамиопределяется
сопоставлением фактического наличия трудовых ресурсов с плановой
потребностью как в целом, так и по отдельным категориям.
Тщательный анализ обеспеченности рабочими особенно важен по тем
профессиям, от которых зависит выполнение производственной программы.
Это помогает разработать меры по рациональному комплектованию
кадрового состава. При этом отрицательно оценивается как нехватка, так и
излишектрудовых ресурсов. Нехватка трудовых ресурсов может привести к
неправильной организации производства, невыполнению производственной
программы, неполучению выручки от продаж и прибыли, к появлению
сверхурочных работ. Отрицательными последствиями излишка трудовых
ресурсов становятся простои, использование рабочих не по их
специальности, снижение производительности труда, перерасход фонда
заработной платы, снижение прибыли и рентабельности.
Уровень квалификации специалистов и служащих оценивается
индивидуально по соответствию каждого специалиста требованиям штатного
расписания.
Поскольку трудовые ресурсы все время находятся в движении, для его
оценки используется ряд показателей.
Коэффициент оборота по приему определяется по формуле 1.2:
Ч
Ч
К
спср
пр
пр
..
.
(1.2)
где, Ч
пр.
– количество принятых на работу;
Ч
ср.сп.
– среднесписочная численность работающих.
Коэффициент оборота по выбытию определяется по формуле 1.3:
Ч
Ч
К
спср
в ыб
в ыб
..
.
.
(1.3)
где, Ч
выб.
– количество выбывших с работу;
Ч
ср.сп.
– среднесписочная численность работающих.
22
Коэффициент общего оборота определяется как отношение суммарного
числа принятых и выбывших работников за отчетный период к
среднесписочной численности персонала предприятия:
Ч
ЧЧ
К
спср
выбпр
общ
..
.
.
(1.4)
Коэффициент восполнения работников находится делением
численности принятых работников и количества выбывших работников:
Ч
Ч
К
в ыб
пр
в осп
.
.
(1.5)
Коэффициент текучести кадров определяется по формуле 1.6:
Ч
Ч
К
спср
увол
тек
..
.
(1.6)
где, Ч
увол.
– количество уволившихся по собственному желанию и за
нарушение трудовой дисциплины;
Ч
ср.сп.
– среднесписочная численность работающих.
Коэффициент постоянства состава определяется по формуле 1.7:
Ч
Ч
К
спср
пост
пост
..
.
(1.7)
где, Ч
пост.
– количество проработавших весь год;
Ч
ср.сп.
– среднесписочная численность работающих.
Все показатели изучаются в динамике.
Причинами, приводящими к росту показателей движения рабочей
силы, являются: призыв в ряды армии, поступление в учебное заведение,
материнство, достижение пенсионного возраста или болезнь, необходимость
перераспределения трудовых ресурсов по различным отраслям и др. Этот
процесс неизбежен и оправдан. Однако текучесть кадров может быть вызвана
такими явлениями, как нарушение трудовой дисциплины, несоответствие
подготовки кадров уровню выполняемой работы, увольнение но
собственному желанию.
Таким образом, трудовые ресурсы предприятия – это совокупность