13
эффективности с позиции процессного подхода к комплексному механизму
ее обеспечения представляют собой систему показателей абсолютной,
динамической и сравнительной эффективности, позволяющих
дифференцированно и интегрировано оценить результативность
применяемых инструментов и методов обеспечения экономической
эффективности.
Экономическая эффективность деятельности медицинских учреждений
сводится к решению основных государственных задач по социально-
экономическому обеспечению и развития страны, повышению
благосостояния, качества жизни ее населения.
1.2. Инструменты оценки эффективности деятельности медицинских
организаций
Эффективность деятельности медицинских учреждений
рассматривается в двух аспектах:
1) Внутренняя эффективность – экономическое обоснование рациональных
форм организации труда медицинского персонала, нормативов потребности в
медицинской помощи, фондовооруженность, фондооснащенность,
фондообеспеченность, эксплуатация материально-технической базы,
использование финансовых средств и кадров, расходы на медицинскую
помощь и др.
2) Внешняя эффективность – влияние системы здравоохранения на
общественное воспроизводство: воспроизводство рабочей силы,
общественного продукта, общественных отношений.
Аналитические показатели, которые способствуют получению
комплексной оценки эффективности деятельности медицинского
учреждения, учитывающие достижения медицинского, социального и
экономического эффектов, представлены в таблице 1.2.
14
Таблица 1.2
Показатели эффективности деятельности медицинской организации
Грамотная оценка результатов деятельности и их факторов позволяет
улучшить результаты деятельности любой организации. Оценка результатов
деятельности начинается с анализа состава и структуры доходов и расходов и
заканчивается изучением динамики прибыли. Именно благодаря анализу
доходов и расходов можно изучить результаты деятельности коммерческой
организации и оценить эффективность работы в целом [10, с.44].
Самым главным индикатором, отражающим эффективность любой
коммерческой деятельности компании, качество и объем производимой
продукции, уровень расходов, результаты труда, является прибыль. Она
15
отражает рентабельность предпринимательской деятельности, то ради чего и
создается компания:
1.Рентабельность активов ROA (Return on Assets) показывает
способность активов предприятия зарабатывать деньги:
(1.1)
Коэффициент показывает прибыльность деятельности предприятия.
Чем выше значение, тем топ-менеджмент более эффективен в своих
управленческих решениях.
2.Рентабельность собственного капитала ROE (Return on Equity)
показывает эффективность использования не всего капитала, а только
собственного:
(1.2)
По мнению экспертов, наиболее важным показателем при анализе
эффективности деятельности предприятия является рентабельность
собственного капитала, который дает понять, насколько эффективно
используется собственный капитал, т. е. сколько прибыли было
сгенерировано на 1 руб. капитала [29]. Данный показатель является наиболее
важным для собственников (акционеров, участников), так как позволяет
определить рост их благосостояния за анализируемый период.
В связи с этим актуальным является выявление факторов,
оказывающих влияние на рост данного показателя. В данном случае
основными факторами будут являться:
- мультипликатор капитала;
- маржа прибыли;
коэффициент доходности активов.
Каждый из элементов представляет собой контрольный индикатор того
или иного аспекта предпринимательской деятельности:
16
• маржа прибыли характеризует эффективность управления расходами
и политики установления цен за оказанные услуги [5];
• мультипликатор капитала является финансовым рычагом или
политики в области финансирования, а также выбранных источников
формирования ресурсов (долговые обязательства или акционерный капитал).
Наибольшее значение имеет мультипликатор капитала, который показывает,
сколько единиц активов должно обеспечивать каждую единицу
акционерного капитала. Чем выше уровень мультипликатора, тем выше
степень риска банкротства и в то же время, тем выше потенциал предприятия
для более высоких выплат своим акционерам [8].
Таким образом, разбивка показателя рентабельности собственных
средств (капитала) позволяет провести более детальный анализ
эффективности деятельности предприятия:
(1.3)
Вопросы совершенствования методики анализа, развития теории и
практики управления финансовыми результатами предпринимательской
деятельности с целью выявления резервов повышения прибыли и
обеспечения рентабельной деятельности являются весьма актуальными в
финансовом менеджменте и укреплении его рыночных позиций. Без
грамотного анализа финансовых результатов и выявления как движущих, так
и дестабилизирующих факторов, влияющих на доход и прибыль, невозможно
обеспечить необходимый уровень рентабельности предприятия и
устойчивый рост прибыли.
Г.В. Савицкая предлагает свою методику анализа финансовых
результатов предприятия, представленную на рисунке 1.4.
17
Рис. 1.4. Анализ финансовых результатов по Г.В. Савицкой
А.А. Канке в своих научных трудах также предлагает собственную
методику анализа финансовых результатов, схематично представим на
рисунке 1.5 [24, с. 183].
Рис. 1.5. Анализ финансовых результатов по А.А. Канке
И.Т. Абдукаримов (рисунок 1.6) выделяет четыре этапа анализа
финансовых результатов предприятия, где особый этап выделяется
рекомендациям по повышению прибыли и рентабельности на предприятиях.
Остальные этапы во многом сходятся с представленными выше методиками.
Методика анализа финансовых результатов по А.А. Канке
Анализ состава и динамики балансовой прибыли
Факторный анализ прибыли от реализации продукции (работ, услуг)
Анализ резервов роста прибыли
Анализ показателей рентабельности
18
Рис. 1.6. Анализ финансовых результатов, по мнению И.Т. Абдукаримова
Далее в таблице 1.3 представим преимущества и недостатки
рассмотренных методик анализа финансового результата предприятия.
Таблица 1.3
Преимущества и недостатки методик анализа финансового результата
предприятий
Из рассмотренных нами методик анализа финансовых результатов
предприятия, по нашему мнению, наиболее полный анализ и объективную
оценку обеспечивает методика В.Г. Савицкой, в то время как методики И.Т.
Абдукаримова и А.А. Канке больше подходят для экспресс-анализа
финансовых результатов.
19
Обобщим основные показатели для оценки экономической
эффективности деятельности предприятий представлены в таблице. 1.4.
Таблица 1.4
Показатели для оценки экономической эффективности организаций
Можно сделать вывод, что задачей проведения анализа финансовых
результатов является разработка принятия управленческих решений,
способствующие увеличению эффективности деятельности хозяйствующего
субъекта.
Отрасль здравоохранения является приоритетной для достижения
высоких показателей качества жизни граждан, а, следовательно, и
международной конкурентоспособности страны в целом. В последние годы
можно наблюдать активное реформирование сферы здравоохранения и
изменения в мировой системе экономических отношений, а также
набирающие обороты евроинтеграционные процессы и усиление
международного сотрудничества, которые, прежде всего, связанны с
финансированием, развитием частного сектора медицинских услуг, ростом
уровня конкуренции на рынке и поиском новых путей повышения
20
эффективности и результативности системы охраны здоровья населения [1].
Все эти кардинальные сдвиги и трансформации инициируют новые
вызовы для учреждений здравоохранения и их руководителей, в части
развития и усовершенствования систем управления и применяемых практик,
что, как следствие, приводит к возникновению потребности в комплексном
обновлении способов и методов управления системой предоставления
медицинских услуг.
Современные тенденции развития сферы здравоохранения наглядно
свидетельствуют о необходимости применения принципиально новых
подходов к планированию, организации и управлению деятельностью
учреждений здравоохранения, построенных на поиске оптимального
соотношения имеющихся в их распоряжении ресурсов и потенциальных
возможностей. Что в свою очередь предопределяет необходимость
применения принципов стратегического менеджмента, поскольку: с одной
стороны, они позволят формировать успешные бизнес модели, а с другой -
надлежащим образом реализовывать их благодаря стратегии.
Стратегическое управление учреждениями здравоохранения позволяет
определить приоритеты, спланировать действия, согласовав их между всеми
заинтересованными сторонами, сделать расчеты по ресурсам, которые
необходимы для выполнения задач, и главное - направить усилия на
улучшение качества жизни и укрепление здоровья человека [2]. Особую
актуальность вопросы формирования стратегии управления развитием
учреждений здравоохранения приобретают в условиях пандемии, вызванной
вирусом COVID 19, поскольку в данном контексте особую значимость
приобретает интеграция национальных медицинских норм и правил в
глобализованное пространство.
Таким образом, вышеуказанное актуализирует необходимость
исследования методологических основ формирования системы
управленческих решений учреждений здравоохранения на основании
21
выработки соответствующей стратегии, уточнения ее методов, инструментов
и подходов, что обуславливает выбор темы проводимого исследования, а
также значительное внимание к его результатам со стороны научно-
экспертного сообщества и широкого круга прочих заинтересованных лиц,
имеющих прямое или опосредованное отношение к этой теме.
Вопросы реформирования сектора предоставления медицинских услуг
привлекают внимание ряда ученых, в частности, Васильева А.Г., Михальчука
В.М., Гбура З.В., Вороненко Ю.В., Mehta, Arpan R; Szakmany, Tamás.
Указанные исследователи акцентируют внимание на необходимости
перестройки системы здравоохранения и разработке современной стратегии
развития рынка медицинских услуг, которая будет отвечать
глобализационным трендам.
Проблему имплементации принципов и инструментов стратегического
менеджмента в практику управления учреждениями здравоохранения
детально в своих трудах рассматривали Болтенков И.А., Каратуева М.В.,
Кудрина В.Г., Трущелёв С.А., Экажева Ф.С., Yager, J.; Greden, J.; Abrams, M.;
Riba, M.
Теоретические и практические аспекты принятия и реализации
стратегических решений в учреждениях здравоохранения входят в круг
научных интересов Панина О.В., Тунахана А., Акперова И.Г., Двойникова
С.И., Архиповой С.В., Porter, M.E., Zhao, Chen; Xing, Zheng; Zhang, Chunchen.
Однако, несмотря на значительное количество научных разработок,
перед руководством учреждений здравоохранения, особенно
государственного сектора, возникает проблема практического использования
принципов стратегического менеджмента в управлении заведениями с целью
повышения их эффективности.
Таким образом, цель статьи заключается в рассмотрении особенностей
и перспектив реализации инструментов стратегического управления
учреждениями здравоохранения с учетом глобализационных изменений и
22
широкого внедрения новых менеджерских практик.
С общей точки зрения цель стратегического управления в сфере
здравоохранения заключается в улучшении здоровья населения и повышении
эффективности оказания медицинских услуг. Такое управление
осуществляется с учетом государственной политики, ожиданий общества,
новой информации, доказательной базы, показателей реального состояния
здоровья населения, а также трендов медийного пространства [3].
С позиций непосредственно учреждения здравоохранения,
стратегические управленческие решения заключаются в выборе направлений
развития из ряда альтернативных вариантов, которые касаются
разноаспектных видов деятельности, связанных с предоставлением
медицинских услуг. При всем разнообразии подходов к принятию
управленческих решений их условно можно разделить на два класса:
стратегические решения, выполнение которых направлено на обеспечение
долгосрочного успешного функционирования учреждения на рынке, и
текущие решения, реализация которых необходима для выполнения
стратегических задач.
Важность стратегических решений в учреждениях здравоохранения
обусловлена необходимостью не только активизировать такой процесс
управления, результатом которого будут реалистичные и потенциально
эффективные действия, но и включить в контур реализации управленческих
решений всех лиц, задействованных в их выполнении [4].
На основании обобщения научных работ отечественных и зарубежных
авторов по вопросам стратегического управления на рис. 1.7 изображен
авторский подход к последовательности реализации управленческих
решений в рамках разработки стратегического плана развития медицинского
учреждения.
Внедрение принципов стратегического менеджмента в практику
управления учреждениями здравоохранения предусматривает: